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1、从人力资源的竞争看企业文化建设的重要性以往企业普遍的做法是通过高薪或期股等分配的办法来吸引留住优秀人才。但是，从目前有关许多公司高级管理人员不断跳槽的报道增多，特别是近期入关以来，外资企业在国内以高薪争夺高级人才导致人才竞争加剧的情况表明，以分配手段来吸引人才的有效性已大大减弱，特别是国有企业，其相对的劣势更加明显，随着我国社会主义市场经济不断发展，人力资源越来越趋向市场化，企业人才流动率不断上升，企业之间的人才竞争日趋激烈。如何吸引并留住优秀人才，已是许多企业面临的迫切问题。要解决这一问题，必须弄清楚人才流动的成因。一、 人才流动的弹簧原理一般认为个人的需求得不到满足是人才流动的“企业就是人
2、才”，把培养和重用人才放到首位上来，这是世界性大企业成功的决定性因素。用人不疑，疑人不用的原则三星集团老板李秉哲一直坚持“人才第一”的经营理念。他尊重下属，并创造条件使他们充分发挥才能。疑人勿用，用人勿疑，这是李秉哲从创业初期就开始实行并一贯坚持的用人之道。只要他看准的人才，就大胆提拔使用，并且努力扶持并予以充分的信任，使他们信心十足地发挥自己的潜力。有“硅谷常青树”美称的惠普公司认为，人才最需要的是信任和尊重。惠普在这方面是一个包容性很强的公司，它只问你能为公司做什么，而不是强调你从哪里来。在处理问题时只有基本的指导原则却把具体细节留给基层经理，以便作合适的判断，这样公司可以给员工保留发挥的
3、空间。惠普是最早实行弹性工作制的企业，允许科技人员在家里为公司做工作。惠普不歧视离开惠普又想返回的人才，曾经有一位高级副总裁，在惠普的经历是三进三出。惠普实行分权管理，在公司管理层的支持下，各类人员各负其责，自我管理，公司鼓励员工畅所欲言，要求员工了解个人工作情况对企业大局的影响，并不断提高自身的技能以适应顾客不断变化的要求。建立分配激励机制，实行“特岗特薪”。统计发现，公司80%的效益大约是由其中20%的人创造的，要给予这些人意想不到的奖励和有吸引力的待遇，对战略人才以及其他骨干人才要实行特岗特薪，并培养和重视他们。为了保持团队的稳定性，留住精英人才，甲骨文公司可谓不惜工本，给他们提供了首选
4、和多选股票的特权。在甲骨文公司，任何人只要参与过几个版本软件的开发，就可得到7位数的股票奖励，它足以成为一笔非常丰厚的退休金。能力原则微软的人事变动极为频繁，升迁的依据全在于一个人的能力以及是否适合工作，资历在任何时候都不会成为一个因素。所以，你现在虽是一个资深“考官”，但你对面的这个年轻的面试者，有极大可能在不久的将来会成为你的上级。因为微软的用人制度和招聘原则不是资历和老本，而是“谁比我更聪明。”通用电气公司(GE)总裁杰克.韦尔奇说，“通用”拥有的是知识界的精英人物，年轻人在“通用”可以获得很多机会，根本不需要论著资排辈。“通用”有许多30刚出头的经理人，他们中的大部分则在美国以外的国家
5、受教育，在提升为高级经理人员之前，他们至少在“通用”的两个分公司工作过。为选优淘劣，李秉哲首先实行了公开采用社员制度，公开采用社员的制度排除了学缘、血缘、地缘关系，摆脱了论资排辈的弊端，而实行能力主义的原则，这是三星人事管理的一个突出特点之一。对此，香港著名实业家李嘉诚有一个忠告“如果你任人唯亲的话，那么企业就一定会受到挫败”。量材施用的原则人的能力不一样，能当厂长的不能让当经理，能当经理的就不应该让其当职员，适合销售工作的人就不要分配去于别的工作。为了实现量材施用的人事管理，必须具有能正确掌握和公正评价个人能力的评价体系，可通过笔试、面试和借助资料来完成。迅速发展的信息技术正在彻底改变人力资
6、源活动的决策方式、管理方式和评估方式，人力资源信息化工具成为企业人力资源管理的重要工具，从而为企业建立科学的人力资源评估体系提供了技术支持。在人才的使用方面，被誉为管理奇才的美国通用电气公司董事长兼首席执行官约翰.韦尔奇说，如果一个等级C的人，被你选拔到等级B(更高一级)的岗位上来，那不是一个正确的决定，即使你经过培养，使他能够胜任等级B的工作，也不过是错上加错。他应该留在他干得很好的岗位上，提拔他浪费他的时间，也浪费你的时间。你需要做的是，选择一个其自身能力处于等级B的人，让他直接到位开展工作。当然，人的能力等级是发展变化的，既不能揠苗助长，也不能用一成不变的眼光看人。赏罚分明的原则在三星公
7、司，赏罚分明的原则已成传统，对于那些为企业立功、提高公司荣誉、提高经营效果的人，都予以晋升的机会或应有的奖励。对那些故意给公司造成财产损失、公私不分，搞不正之风的人，则坚决给予处罚。只有这样，才能端正企业的风气。IBM在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的“高效绩文化”。IBM实行“个人业务承诺计划”，即IBM每个员工工资的涨幅，都有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划。制定承诺计划是一个互动的过程，员工和他的直属经理坐下来共同商讨，立下一纸一年期的军令状。经理非常清楚手下员工一年的工作目标及重点，员工自己自然也要努力执行计划。到了年终，直属经理会在员工立下的军令状上打分。当然，直属经理也
8、有自己的个人业务承诺计划，上一级的经理会给他打分，层层“承包”，谁也不能搞特殊。IBM的每一个经理都掌握了一定范围的打分权力，可以分配他所领导团体的工资增长额度，有权力决定将额度如何分给手下的员工。人才使用的委托制企业目前极为紧缺的是信息技术人员、管理人员，往往很难留住这类重要人才。对此，有些企业决定委托其他企业完成信息技术工作任务，而不是尽力留住本企业的信息技术人员。如美国摩根公司发现，解决棘手的人才紧缺问题的最好方法是委托其他企业完成本企业很难做好的工作。交流原则为了让员工保持最佳的工作状态，英特尔公司经常让员工调换工作。公司的67万名员工中，每年约有10%在公司内部进行工作调换。这个作法
9、让“英特尔”的组织保持一种流动状态。因为公司一直在超速运行，它的产品开发升级仅有6个月。每一个身处其中的人也要求有极强的适应力，如果做不到这一点就无法在公司里生存。为了让新手更快地适应高速运转的工作环境，“英特尔”有一系列的程序，帮助新人共同熟悉公司的日常运作，掌握当今科技发展的方向。公司里还设有奖励先进个人与集体的专项奖金，每一个“英特尔”的员工还有公司股票的选择权。这是公司给员工的一种福利。颇有传奇色彩的通用电气公司董事长杰克.韦尔奇说：“你必须每天证明你自己。”他补充说，在通用电气公司，你从哪里来、在哪个学校上的学或者生在哪个国家都不重要。为了让新来者熟悉这种快节奏的环境，公司举行各种“
10、轮流”计划，让来自各部门的员工在一起集中研究提高技术。跨行业间的人才使用美国密歇根州瀑布工程公司是一个塑料配件制造商，该公司与当地的汉堡大王快餐馆合作招聘员工。如果求职人员缺乏瀑布工程公司生产工作必须的技能，却符合汉堡大王快餐馆的招聘标准，就由瀑布公司推荐这类员工。汉堡大王快餐馆的员工也有调入瀑布公司的机会，这样做，即使汉堡大王更能吸引求职人员，也为瀑布公司提供了一批可靠的新员工，还降低了企业的用人成本。此外，他们也为员工创造了跨行业发展的机会。跳槽真能使薪水越来越高？揭开不跳槽的八大理由周剑乘着马年的春风，很多朋友都打算一马当先，通过跳槽获得更理想的工作。因此春节长假一过，很多人就开始筹划起
11、自己的未来职业生涯，希望通过跳槽，使薪酬、职位越来越高，最理想的状况是，每跳一家公司，都能创造一番业绩，交上一帮朋友，树立起一块丰碑。然而，想法虽然美好，总归只是想法，现实情况往往很难如此尽如人意。观察我们周围跳槽的人，并非人人都越跳越好，也是有人欢喜有人愁。看来，跳槽也要根据个人具体情况，慎重考虑后，再量力而行。笔者在此总结出不跳槽的八大理由，供朋友们参考：一、也许你压根就没有跳槽的想法，尽管目前的工作状态也有很多不尽如人意之处。这种情况下你大可不必去追赶跳槽的时髦。二、虽然看别人跳槽觉得很平常，但真要轮到自己来实际操作，却往往并不那么容易。三、如果跳槽后的单位比现在的单位好，那当然最好；就
12、担心费了好大一番折腾后，发现跳进的公司并不比原来单位好多少，那种打落门牙后往肚里咽的难受滋味，只有自己知道。四、现在很多公司为了防止员工流动过于频繁，有很多的收入和福利，要等工作一定年限后，才能让员工拿到。如果你要提前离开公司，很多此类预期收入也就泡了汤。五、要跳到收入高、福利好、有前途的大公司，必须具备个人实力做后盾。如果没有过硬本领，即使侥幸进了人才济济的大公司，也会因为自身条件的限制，早晚会被大公司内部激烈的竞争给淘汰掉。六、是金子总会发光的。只要你是人才，无论在哪里工作，早晚都会冒出头来。只要你安心在岗位上踏实工作，干出成绩，前途自然不可限量。说不定单位领导现在已经在考虑提拔你，而你突
13、然提出要辞职，岂不是前功尽弃？七、滚石不生苔。跳槽太过频繁的人，往往得不偿失。因为工作能力的培养，都要经过一个相对长的时间才能真正掌握，如果经常跳槽转行，往往容易成为万金油，即什么都会一点，但什么都不精通、不专业，这样哪家公司也无法用你。八、最后，也是最关键的，对于那些经常炒公司鱿鱼的应聘者，招聘单位往往心存芥蒂，担心你到他们公司后也干不长。用人单位的主管往往是用人不疑，疑人不用。如果对你有疑心，你就很难有出头机会。分析：国企怎样才能留住人才？国企一度曾有人才创业乐园的美誉。但从近几年众多人才洽谈会上，却常常看到这样的情景，外企展台门庭若市，而国企展台却少人问津。目前，国企不但吸引人才无力，就
14、是留住人才也颇感尴尬。有资料显示，近几年，国企每年平均有5%左右的高级管理人才、科技人才、高技能工人纷纷跳槽外流。即便少数一些持大本以上高学历的人才来到国企后，少则几个月，多则一两年，就要跳槽，甚至不辞而别 。而暂时留下的，也多是“身在曹营心在汉”，等待机遇。人才外流，已经使许多国有企业元气大伤。统计资料显示，目前，尽管大多数国企经过三年的艰苦努力，从总体上实现了扭亏为盈。但是，国企经营的状况仍不容乐观。其中，只有三分之一的国企，真正跳过了生死线，实现了盈利。另有三分之一的国企，仍然在生死线上兜圈子。而剩下的三分之一国企，则步履艰难，进退两难，生存难保。这些现象，究竟是什么原因造成的呢？根源又
15、在哪里呢？解谜之一：待遇优势弱化，是吸引不来人才，留不住人才，人才外流的重要原因一位我国首批恢复学位制的57岁的硕士高级工程师面对笔者直言道：“我现在国企里工作，完全是凭着党多年教育的一种觉悟。但是，我的观念也在变，无论在哪里工作，都是在为国家和社会做贡献。如果有高薪单位肯于接受我，我也会跳槽。因为，我现在一个月只拿1000元，而到其他企业，收入就会增加几倍。我目前老少三代只住60平方米的房子，买商品房又囊中羞涩，拿不出那么多的钱。现实逼得人不得不想这些问题。”过去，国有企业之所以吸引人，就是福利待遇好。企业有自己的住房，分房即便按工龄大排队，到了30几岁，基本上都能分配到公有住房。一年花上几
16、十元就解决了住的问题。企业搞得好的，水、电、液化气费等，就连24小时用热水都不花钱。赶上大的节日，发钱、吃的、用的等，真是无后顾之忧。一些大型企业本身就有托儿所、小学、中学、技校、医院等，并且就在企业周围，各方面条件又比地方优越。职工看病不花钱，退休金比地方高，即便因工致残、因病死亡，本人及家属也有企业关照等等。可以说，职工生老病死等都有保证。但目前，随着我国住房、医疗、教育及企业自身改革措施的陆续出台，这些优势正在消失。与非公有制企业在福利上已无明显区别，甚至不如人家。自20世纪90年代中期以后，一些国企经营又出现了问题，不得不实行深化改革减员增效等措施，导致大批国企员工下岗，有相当一部分国企员工，在“铁饭碗”被打破之后，事实上处于就业无保证状况。致使国企及
