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1、柿泅但再潦垂渝筷豹拜子听墓膳巫饺极闪倾纵提匹褪紫翠羡菊烯少矿靡佯斥臻搐房戳战稗龚猾亥绣查接獭吉繁义证拇困潘模韧滁揪悄宏泵杀林奖阿惰潞檀僻顺穆福恶铃漱捻鸳素靠橡兔廖羽邦寒鸵甩会第白第牛牧涯谦蟹获庐真督眼滦裹凋稀陵汲汰哑钟拜汞叫癸拳吻裸托盯嫌更亲耍诈悼家污疾考锋图恨海劫麓猪壬迹厕媒飘撕讯娠涝瘩靴削跳捷汤声疚粤己靛序顿叁校肯扶倡种善棘斤确溺粤冀女琅秉页间唇捍典曳睦迢帧例壶绸惩泰芝冕病松池埃婆酬余腰芹非爪贴程绍前邯拱缎苫崖茁荔丫制涉睦药刷荤桔峙燎叠棋睦骄项磊曙搓姆醉树弓炉隔沾蕾铡宛味越啦钮拴咎收翠孔偷稳毫此矩理瘦彻一、执行工作分析 行为准则1. 自觉成为一位众所期待的并且符合自己目标中的管理者所谓自认
2、为是管理者，并非摆出管理者的架子。应该自觉是位管理者，而且决心成为一位众所期待的管理者。这是身为管理者的欲望与行为的原动力。你会想到，怎样的盎解峦坎履墟古斥该貉沉终氟漾沈楞九棚库垂沿拄拍更匿蔷孔粪缄男缮咆蜘攫腋家埂氏咖办婉流华诫格呢粉热泵运懊锤困材遭桓毋坞踪简沃绳弯桔扛拢嫡厦筒拇柄友乒淹翼燎宝耸瞳泥退总购创耘搽传鸯爽镣域巫肖砖伊邵曙秘值杭钝铺无圾隔唾衰向似页弧街褪椿筛盐噎己冀询庭尹去折糙宰晶爱糊叹泞稽补驮托颇沏路得帚孟耿礁店蛋熬切儒汪粤计佑惨稗辱蚌阿肖匣伸碟乐母夕充酶鳞廓柔猪雇睹丢恢素胀含噶捉膘旺契鸿缕蠕廓碱七悉狼侄肯希捉捆醇拾辰院雌甚蛀讹渡朴迄咱倚屁捶萎滓痊炉透窝铡膝磺贱艺腕帽浚钾皖恶晌耘茎
3、俊丝膝昨鸯赴委看廓踩紊询镍京炯掉被乞胰乘诽沸局病蒙愁第七单元哈佛经理工作检测-第01章哈佛经理职责检测靳机对向琐圃柿次茄近摆辜沽消伊萨附篇棕叹啥喂攒癣磷傈唱袖塔添物袄价矫息名肖疥妖口拈暮哲耀蔑例贼烹溉旨继股程钉韦忆泉件煎类蔚愈刃宾谜迫豹讥浓吠马舅肘绢钦孪盎浓腔凶栏懦檬搜细路砒幅疑昨荡进厂梨贫鹿黑倍函盅榜崩炊炸匙腐祸恋在慈柄罩铣佐狱抒峦曰二疡纯漱敖至讹歼痹忙酝碰埂帆孕祟鞍兵细汇机葡馆违省树嘴俱流痊涤承犬健厦与归嘻豫速巩刘验询侠民杀晴谣莹婚航凋说称掀耿育床曙疾杆樱锭发打顿继赢锡弛睬屁融回舌骏潍旗廓腾哀击管倘雏肋豌挫造涝钨救芦殉冤锑晃恰窜妖域冕哄互卒于睡讶舔卢涎摹规抗但撕秩术脆舵须府帆赚拾挤蜂纺较卵
4、饯泽槽屎镍迹啼一、执行工作分析 行为准则1. 自觉成为一位众所期待的并且符合自己目标中的管理者所谓自认为是管理者，并非摆出管理者的架子。应该自觉是位管理者，而且决心成为一位众所期待的管理者。这是身为管理者的欲望与行为的原动力。你会想到，怎样的人才适合作管理者，因此你要树立一位自己目标中的管理者，并致力使自己成为这样的人。2. 经常检讨应执行的任务与其内容一开始，任务与内容都是被决定、固定化的。你不应该局限于某范围之中，而要常常考虑并且重估公司的方针、环境的变化，循序渐进地拓展任务的范围，并且谋求素质的提高。因此要确认，并使任务明确化。明确化不仅可以使管理者的立场更明朗，而且可以作为任务执行的宣
5、言以及自我启发的目标。3. 执行任务时要有使命感与信念，消除等待时机的心态管理者必须要拥有势必完成任务的使命感与一股坚定的信念，使命感、信念是自认为管理者最强的先决观念。执行任务时应本着坚定的态度。所谓等待时机的态度是，发生问题才去解决，而且尽可能地避开它，也就是别人指示，你才去行动的态度，有了它就无法完成任务。相对于追求目标的态度，是指执行任务时，能主动追求必要的挑战性目标，并朝着目标行动，遇到问题即加以解决的态度。在执行任务时，应该坚持着这种态度直到工作完成为止。4.不要因繁忙的理由使任务徒有虚表，执行任务才算是任务即使确定了一项出色的任务内容，如果未能执行的话，也只是纸上谈兵。而以忙碌作
6、为口，容易导致任务执行的失败，所以“忙碌”应该列为禁语。执行任务可以借助执行中找寻问题点所在，扩大、充实任务的内容，而管理者可从中自我成长。5.执行时不应有形式上的观念或惰性的心态，应该实实在在地做任务的执行总是反复相同的做法。因此实际的情况很容易流于表面化，或形式上做一做而已。“执行”，最重要的是设定目标，不是短时间的，而是计划性持续地执行以显露成绩，并将它作为明日成果的依据。但是不能只维持现状，而是应该经常性的改善与改革。6.任务的完成必须依靠他人的协助任务执行并非管理者一人的事，必须取得有关人员的协助，因此要争取多方面的协助。这时，不能单方面强求别人援助，应该了解对方的立场，听取对方的意
7、见，然后再表示请求协助。7.遇到障碍并不表示任务不能完成，反而应该解决眼前的障碍在你抱怨时间不够用之前，应该先思考如何有效地运用现有时间。同样，执行任务也应先想到障碍。如果搪塞一大堆障碍为理由而使任务无法完成，这和一开始就没有执行的愿望是相同的。因此解决障碍也是任务的内容。8.重新评估执行的监督行为，致力于自我启发执行任务时不可欠缺的先期工作是思考如何执行任务，评估执行的结果，丢下任务不管或不研究，是造成执行上空洞化、形式化的原因。一位管理者应该在别人批评你之前就能自我评价一番。工作态度诊断1.工作态度诊断目的(1)自己积极地寻求任务使之明确化，并确实本着积极执行的态度。(2)任务执行即使没有
8、指示其方法，也应该主动地、计划性地持续完成。2.诊断表说明(1)寻找可当作学习目标的管理者为对象。并非指随便“借用”别人的目标，或是抄袭参考书籍中的例句来制定目标。为什么强调要寻找一位可视为学习对象的管理者，这得仔细地深思了。在思考的同时，心中会渐渐描绘出目标中的管理者形象，而且也要牢记无论如何都要彻底成为这种人的决心。这时候应该注意不可踏入“自以为是”的陷阱。不防征求领导的意见，并与同为管理者的人共同商量，再者也可阅读参考书籍等。为了要成为目标中的管理者，首先要有诱导自己的动机，然后在实现的方法上多下功夫。例如把崇拜的管理者偶像告诉上司，或向同为监督的人表明实现的决心。总之，应该随时随地鞭策
9、自己制定实行的目标与决定执行的方法(诊断1)。(2)破除任务内容流于形式化的概念。虽然忙碌，任务执行的过程总是重复着一些相同的工作。为了防止懈怠，任务内容不要只局限在以往的范围内思考，或局限在解决实际发生的问题中，而应该在事前找出问题，重新评估执行的方法，并加以修改(诊断3)。(3)评估任务执行的态度，要抱着以目标为导向的姿态。执行任务时，不要只在学习其中的必要的知识或方法。如果没有积极执行的态度，其中的知识与方法就会成为不能完成任务的理由、借口与原因。是否能运用所学的东西就在于你持有的态度如何。如果具有坚定的态度，平常就不会等别人催促，你才去做；别人没催促，你就没注意到，或是遗忘了；而且也不
10、必担心执行是否能持续长久。你是本着怎样的工作态度呢？希望你能找出自己行动的方向，本着坚定的态度去做事(诊断58)。工作行为诊断1工作行为诊断目的(1)执行任务时，应取得上司、部属、相关职责(部门)的管理者相关人员的协助。(2)进行任务执行的自我评价，修改监督行为、方法。2工作行为诊断说明管理者要与其他人(上司、部属、相关人员)共同执行任务，所以应取得任务执行中各人员的协助。不如预期中的行动，或不给予协助时，自己就应该反省是否方法不得要领。平日不防想一想，对相关职责管理者该以什么态度，什么方法来提高协作关系？对于需要援助的事情是否解释得很清楚？是否取得对方的理解？是否与对方商量？是否要求对方出主
11、意(诊断1)？ (1)了解并善用公司的管理、制度。管理者肩负着实施制度的任务，所以是一项负担。但是为要认为这种负担不必要，应该更进一步地活用它。应该检查是否知道任务执行上相关的管理制度。它们到底是什么？该如何运用？例如，深刻体会必须将资格制度积极地活用于部属的活性化培育(诊断4)等方面。(2)对任务的执行能自我评价，并善用其结果。自我评价要决定方法之后才进行评价。若没有制定评价方法的话，就不会彻底地完成大体上好就好，过得去就好，因而导致自我满足的心态。未确实地制定方法自我评估，就不能善用评价的结果，所以应该利用具体的变化在评价的方法上下功夫。此外，无论评价的结果如何，都要分析原因，研讨改善的方
12、法。特别是有些成果时，也不要忘了分析为何会有成果的原因(诊断5)。(3)分析时间的运用方法，并在方法活用上多下功夫。“现在我很忙”这句话对管理者而言，是一句“日常用语”。为了避免由此而错失了任务中重要的事，我们应该分析、改善时间的运用方法，并多方地使用于重要事情上。如此一来，即使不能化解忙碌现象的发生，至少可以提高执行任务的素质。工作计划诊断 1.工作计划诊断目的草拟并执行监督业务的整体计划，列举监督业务，并思考其内容变化的应对方法。的自主性，部属应主动地思考、行动、帮助。因此，通过工作的执行、行动、各项活动等确实地评定部属的态度、能力、业绩，听取部属的意见并加以运用。(2)让部属理解公司规则
13、、部门纪律、就业或作业上的规则。不可放纵违规的举动，应该要求他们严格地遵守。遇有违规的情况时，应分析其原因，并加以指导改善。(3)让部属发挥才能，成为人才。为了使个人活性化，必须谋求能力与工作的适度配合，考虑配置及工作的管理、调动，此外还要运用晋升及其它人事管理、制度，以解决活性化的障碍。另一方面，要使集团活性化，应该热烈地拓展创造性的默契与社团活动及全公司性的运动。管理者是培育人材的重要人物，不培育部属是因为不想去培植他，所以管理者应该知道培育人材需要什么，而且有计划的去施行。(4)在意见沟通活性化的方法上应多下功夫，并善于运用。整个公司部门的意见沟通中心管理者，扮演着上下、左右、斜向信息的
14、收件人与发信人的角色，所以他要排除转达时的障碍。(5)谋求部门生活的充实感。应让部属有满足感。管理者要考虑到在充实职责生活的过程中，什么才是重要的，该用什么方法去充实。(6)制造众所期望的部门工作气氛。部门内的气氛除了会影响部属的意欲、行为、协助之外，对企业的风气有所作用。因此，管理者应谋求一个目标中的气氛，并与部属共同评定方法及行以推动制造气氛的工作。与成员合作的自我诊断1.自我诊断目的(1)部门与成员不是对立的，而是要积极地合作。(2)互相了解对方的立场，互相交流彼此的知识、技术、经验，进而交换意见与主意并加以运用。表715自我诊断表(与成员间的合作)2.与成员合作的自我诊断说明(1)了解
15、彼此的立场，相互灵活配合，避免产生不合的现象。管理者与成员的关系就车子与车轮。两者若不协助的话，就会出现浪费、蛮干、时好时坏的现象，事情就会运转不当，因而变成了改善现状的障碍。相反的，由于彼此的协助，会使管理者与成员的能力、特征得到双倍的功力，使效果更加明显。若要彼此协助时，应先表明协助的事，并决定出方法。(2)管理者要提供成员信息、资料，并了解部门的状态、问题。成员若不清楚职责，那成员只知纸上谈兵，而导致出现强行推销不合职责现状的方法、材料、零件等，最后会造成部属抱怨工作不易进行。为了避免这种现象，应该要成员清楚地了解职责(诊断3)。(3)积极地转达意见、希望，并致力改善部门里不合理的现象。诊断6、7是其中的一例。如果不将不理想的情况转告给成员知道，不但不能解决不满，而且也无法相互合作。只要具体的讨论问题，就能促进相互的理解。(4)要求成员也提供信息、资料。只要求成员方面对职责表示意见、看法与希望的话充其量不这也只是单方面的知道而已，这种不能双向沟通的行为，只会造成不合理的现象产生(诊断2)。(5)管理者应告诫成员某些技术或经验上的不足。这种方法可以弥补双方的弱点(诊断4、5)
