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1、精选优质文档-倾情为你奉上以联想并购IBM的PC业务为例谈文化整合杨梦迦(河南物资集团公司,河南郑州【摘要】以联想并购I B M的PC业务为案例具体分析了在并购企业的文化整合中需要注意的几个方面,最后总结了几条建议给中国的跨国并购企业,以便企业解决在文化整合中出现类似的问题。【关键词】文化差异;文化整合;联想一、并购双方的介绍(1联想集团及其企业文化。联想集团有限公司成立于19 84年,当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。1989年成立北京联想计算机集团公司,是以研究、开发、生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主,在信息产业领域内多元化发展的大型企业。联想文化的核心理念是:“把员工
2、的个人追求融入到企业的长远发展之中”。(2IBM及其企业文化。1924年,汤姆斯约翰沃森把公司(CER改名为国际商用机器公司(IBM。IBM迅速成长的半个多世纪,是世界经济大发展时期,也是市场竞争日趋激烈的时期。电子计算机是最高利润市场,也是竞争最为激烈的市场。沃森父子在这一市场获得超乎平常的成功,最主要的要决,是他们始终不渝地坚持着三条信念:尊重员工个人的信念,尊重客户的信念,有理想,用理想去执行一切任务的信念,这是上述两条信念得到贯彻实施的保障。二、联想与I B M的文化差异(1文化背景不同。西方的文化一方面体现为平等和契约的程序公正观念,另一方面则体现以博爱和宽恕为核心的利他主义观念。中
3、国传统则是集体主义解决方案,强调的是儒家的仁和义,这造就了中国生意场上的的一个有趣的问题,即私人关系与商业关系之间的关系问题。(2管理风格不同。在管理过元,3年期任职的损失约为60万至125万美元。更重要的是,任职失败损失的不仅仅是钱,外派选错人,就有可能破坏跟东道国的关系,这不仅会丢失业务机会,而且会损害那些原本可能不应该外派的职员的职业通道。3.搞好跨文化培训与跨文化沟通。跨文化培训是近些年来兴起的一个涉及多学科、多手段的新事物。沃伦(Warren和阿德勒(Adler曾提出跨文化交际能力培训的八条目标,即提供另一文化的信息;发展语言技能;提供个人职业技能的文化培训;培养个人导向,以便使之在
4、新文化环境中用积极的方式体验一种新的文化;为个人提供文化上适当的行为反应方式;帮助个人克服文化冲突造成的情绪上的负面影响;发展对不同的态度、价值观和信仰的宽容态度及发展跨文化意识。所谓跨文化沟通,是在这样一种情况下发生的:即信息的发出者是一种文化的成员而接受者是另一种文化的成员。影响跨文化沟通的主要因素有:(1正确认识管理过程中的跨文化沟通与协调;对于在多种文化交叉环境中工作的管理者来说,对沟通过程特性的认识是进行有效的跨文化沟通的前提;(2发展双向沟通。双向沟通的特点是沟通的双方均参与信息的编码和解码过程;(3发展共感。要发展共感:首先要承认个人之间、不同的文化之间存在着许多差异;其次消除优
5、越感和种族中心主义的偏见;最后要站在他人的立场上看问题,克服沟通障碍。4.灵活运用管理策略。(1本土化经营。跨国企业存在于异域文化系统中,必然有一个适应的问题。对这一问题的不同解决方式导致了不同的跨国经营模式。国际企业对异域文化的适应大体有两种方式:一种是使自己适应当地社会文化背景,这就是要针对文化环境的特点,采取一系列措施加以变通;另一种方式是国际企业通过当地文化内部的变化,设法使环境适合自己的特殊需要。(2创建共同管理文化。共同管理文化主要是针对中外合资企业提出,它是一种跨文化管理模式,涉及合资企业的经营管理观念及在此基础上的决策、生产经营行为、组织结构和相应的企业法规制度。共同管理文化产
6、生于合资双方成员为多文化组织的共同目标的实现而联合努力中,具有不确定性和动态性,随着企业经营战略的变更、外部环境的变化、生产规模的扩大、双方互相了解的加深而不断进行适应性调整。(3按国际惯例办事。国际惯例,即在国际交往当中形成的一些习惯的做法、先例和不成文的规则。它既包括成文的法律、法令、规则,也包括一些不成文的习惯做法,涉及金融、保险、税收、劳动、海关管理等经济生活的各个方面。中国跨文化企业按国际惯例办事包括两方面:一是在境内办事,即外商在中国国内怎样办合资企业,同外商有联系的企业经营管理怎么搞;二是中资到国外怎样按国际惯例运作。参考文献1约翰科特,詹姆斯赫斯克特.企业文化与经营业绩.北京:
7、华夏出版社,2006:6642陈亭楠.现代企业文化.北京:企业管理出版社,2006:3003李静,耿玉德.跨国企业的跨文化管理问题探讨.第一财经日报. 2008-2-14费孝通.文化自觉的思想来源与现实意义.中国经济时报.200 8-4-3!企业文化197企业导报2010年第9期程中,中国讲究现场协调,提倡随机应变;西方管理则强调事先分工,研订完整制度,做好“未雨绸缪”的全程准备。在管理方案上,中国皆事先经领导定调形成初稿再提供讨论;西方管理则要求与会者事先作好准备,各自带上方案,在会上畅所欲言,各抒己见,通过辩论、论证,再达成共识,然后形成付诸实施的方案。(3人才观不同。西方管理中在选拔人才
8、时往往有较为严格明确的职责、职权、职务解析,并按照科学管理的规则,遵循一系列授权规则使企业规范运行,形成有序、配套、系统的各职级行使原则。在东方文化体系中,以人为本的理性追求、重视情感联系的信誉氛围、崇尚礼遇礼节的风尚,可形成具有自身特点的职权分配方式,难以形成与西方模式等同的领导职权分配与运用方式。(4薪酬体系不同。中国企业在快速发展中,往往还没有形成规范、成体系的薪酬体系,没有科学的工作分析,职位设计、绩效管理评估系统等。相比之下,外资企业、合资企业的薪酬体系相对比较成体系,比较规范,较好体现薪酬外部市场竞争力和内部一致性;对于薪酬福利系统中的哪一块解决什么问题,能达到对人才的什么作用,有
9、较深入的理解。三、联想跨国并购中企业文化整合遇到的阻力(1海外企业对联想的文化认同度低。IBM在人们的心目中是引领IT尤其是PC潮流的企业,具有像可口可乐在饮料行业中那样的超级品牌地位。蓝色巨人,就像可口可乐一样,承载着美国人的精神寄托,是美国最具代表性的企业,一个代表着高科技企业,一个代表着美国生活方式,都太有文化内涵,太有精神寄托作用,在对IBM的文化整合过程中,这是一个相当大的阻力。(2心理因素的阻碍。联想在中国是一个拥有强势文化的公司,IBM文化也有许多特点,如说尊重员工,服务客户,追求卓越,这是IBM的强势文化,联想文化如果想跟IBM的文化融合,就要克服自己是龙头老大的心理作用,融入
10、IBM文化里的一些有益的东西。在整合期间,被并购企业原来的权力和控制结构发生变化,高层经理会突然发现他们的上面又多了一个管理层,于是产生心理落差,即“地位比较”现象,往往会与自己以前的地位,与并购方同级别的高层经理比较,这种心理落差也会导致人才的流失。(3人员的选用。联想与IBM的PC资源合二为一,不等于人才的融合,两家公司在企业文化、管理风格等诸多方面更存在很大差异,最突出的是人才理念的差异。从人才的价值标准看:IBM首先尊重的是人的价值,联想看重的则是员工对公司价值观的认同。IBM最成功的经典就是三个字:“尊重人”。每位员工的独特个性和潜力在IBM都能得到足够的尊重。从人才的成长环境看:I
11、BM是任凭天公重抖擞,不拘一格降人才,联想强调“我们要求做高档西服,从鞋垫开始”。(4薪酬福利的调整。联想收购IBM的PC之后,薪酬制度一直是个令人关注的话题,双方的收入落差太大。对于在全球化道路上高歌猛进的联想而言,用合适的薪酬留住人才无疑十分关键。不仅在薪酬方面,IBM的福利措施做的也是相当到位。四、联想跨国并购中企业文化整和策略(1进行跨文化培训。企业并购后,文化占统治一方在熟悉的环境里会更加舒适,另一方会感到失望、沮丧,这是由于对双方企业文化的不了解、不明确而产生,要想避免这种冲突,那就是在并购双方进行跨文化培训。通过培训,可以使员工增进对双方企业文化的认识和理解,让员工迅速掌握新企业
12、的文化习惯,改变原有的观念态度,并尽快融入到新企业中去。(2求同存异,加强沟通。联想与IBM在各自的国家都是具有强势文化的企业,虽然彼此存在差异,也有其存在的合理性,在整合过程中,可以保留各自优质的企业文化以利于并购后企业的发展。对于产生强烈冲突的部分,再实施合理的整合,这种整合不是把一种文化强加在另一种文化上面,而是建立在沟通理解的基础上。(3留住关键人才和关键领导者。在并购前后,企业会有较大震动和动荡,某些员工,尤其是那些关键人才可能因为担心新环境下的适应问题,以向外流动的方式来躲避两种企业文化整合时产生的摩擦,这是企业并购后人才流失的主要原因。(4主动吸收国外企业的先进文化。中国企业实施
13、海外并购的对象大多数是西方的成熟企业,这些企业对中国企业文化的认同度很低,对自己的企业文化有很高的认同度,并希望保持自身的文化。在并购过程中中国企业领导必须以大局为重,切不可急功近利,贸然行事。五、给中国企业跨国并购的几点建议(1“知己知彼”-在并购前了解潜在的文化差异和冲突。并购的前期准备过程中,让并购整合实施的团队参与到准备、谈判和调查的过程中,并把文化的差异与冲突作为审慎调查的一部分。整合管理及实施团队的早期介入,会加强对并购后整合工作的计划性,可以在早期发现问题,更有准备地应对可能发生的文化差异与冲突。(2“整和愿景”-树立合并后企业的发展方向。合并后企业需要在综合评估和把握总体的资源
14、、竞争能力、优势、劣势、机遇以及风险的基础上,提出合并后企业的发展愿景。在并购后,被收购企业的员工大多会感到企业和自身发展的不确定因素增加,恐惧、不安和安全感的丧失会对员工工作效率及情绪产生影响,由此会加剧对收购方整合的抵制。(3“借助外力”-聘用具有文化整和能力的人来管理合并后的企业。企业并购后整合的过程中,选择符合企业文化整合或变革要求、并且能够被整个组织接受的领导人,会使企业文化整合和文化变革的难度显著降低。(4“关注机制”掌握企业文化形成的机制,推动企业文化的整和。很多企业领导人对企业文化的理解还仅仅停留在从纸面上进行描述的阶段,企业文化仅仅被当作一种对内和对外宣传的工具。为了使停留在口头或纸面上的文字真正固化为实际的企业文化,中国的企业家必须认识到:只有企业的管理者(特别是高层管理者身体力行地遵守企业文化的要求,只有使企业的奖惩机制与企业文化所匹配,只有不断地对员工进行企业文化方面的培训和教育,才能使企业文化真正形成。参考文献1刘建丽.企业跨国并购的文化整合理论研究述评J.云南财经大学学报.2007(82冉宗荣.中国企业跨国并购的跨文化整合实证分析J.技术经济与管理研究.2008(23宋亚非.跨国并购中文化整合视角的研究与借鉴J.大连海事大学学报(社会科学版.2008(8企业文化198企业导报2010年第9期专心-专注-专业
