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1、人员素质测评理论与方法萧鸣d4J 755第一章人员素质测评导论第一节人员素质测评的基本概念一、素质（一）素质的概念 人的素质是人的社会特质，实际上，它是一切社会关系的总和。（二）素质的特性共9 个特性：基础作用性、稳定性、可塑性、内在性、表出性、差异性、综合性、 可分解性、层次性与相对性。（三）素质的构成 素质包括身体素质和心理素质。身体素质包括体质、体力、精力。 心理素质包括文化素质、品德素质、智能素质、心理健康素质、其他个性素质 等。文化素质：学校教育程度、自我学习程度、社会化程度。 品德素质：政治品质、思想品质、道德品质、创新意识。 智能素质：知识、智力、技能、才能。二、素质测评（一）基
2、本界定 素质测评是指测评主体采用科学的方法，收集被测评者在主要活动领域中的表征 信息，采用科学的方法针对某一素质测评指标体系作出量值或价值的判断过程， 或者直接从所收集的表征信息中引发与推断某些素质特征的过程。（二）相关解释 “测”包括测评者的耳闻、目睹、体察、访问与调查。“科学方法”指被实践证明为准备、全面和方便的测量手段。 “主要活动领域”指个人生活与工作的主要场所。“测评主体”既指个体又指集体。（三）与其他概念的区别三、人员素质测评人员素质测评是指对 16岁以上具有正常劳动能力个体素质的测评；人才素 质测评是指对具有一定才能个体素质的测评。四、人员测评与人员选拔 指挑选合适的人到某个特定
3、的岗位上发挥作用的过程。 第二节人员素质测评的主要类型一、选拔性素质测评 是一种以选拔优秀人员为目的的素质测评。 特点：1、强调测评的区分功用。2、测评标准的刚性最强。3、强调客观性。4、具有选择性。5、结果是分数或等级。 二、配置性素质测评（合理配置、储备人才）是人力资源管理中常见的另一种素质测评。它以人事合理配置为目的。现代 企业的劳动人事管理要求以人为“中心”，使人力资源进入最佳发挥状态。 三、开发性测评是一种以开发素质潜能与组织人力资源为目的的测评。人的素质有可塑性和 潜在性。四、诊断性素质测评 是那种以服务于了解素质现状或组织诊断问题为目的的素质测评。五、考核性素质测评 又称鉴定性测
4、评，是以鉴定与验证某种素质是否具备为目的素质测评。第三节人员素质测评的主要功用功用即素质测评的功能与作用。第四节人员素质测评的作用与运用原则一、基本作用1、人员测评与选拔是人力资源开发的基础2、人员测评与选拔是人力资源开发的重要手段3、是人力资源开始效果检验的“尺度”4、建立促成性素质测评模式，可以提高人力资源开发的效果二、运用原则1、全面测评与择优开发 所谓全面测评与择优开发，即指要对全体人员进行测评，对所有素质进行测 评，然后选择其中的优势人力资源开发，选择其中的特长素质进行开发。 两种人力资源开发观点：选用人之长，不计人之短；苟求人无过，不看人之长。 择优开发，一是要选择个体身上的特长素
5、质优先开发，二是要在群体中选择那些 优秀人才优先开发。第二章胜任力理论及其对人员素质测评的作用第一节胜任力研究起源与发展 第二节胜任力理论比较一、胜任力定义职业维度是指处理具体的、日常任务的技能； 行为维度是指处理非具体的、任意的任务的技能； 战略综合维度是指结合组织情境的管理技能。二、胜任力分类 首先，根据研究对象的工作岗位层次分； 其次，从构成要素的微观角度来讲，可分为工作知识、能力、政治兴趣、情绪智 力、尽责性、工作意识和工作经历等。最后，根据可观察性、潜在性等特征，将胜任力分为最外层、中间层和核心层胜 任力三大类。三、胜任力结构模型（又称为素质模型和资质模型）（一）冰山模型有五种胜任力
6、：技能、知识、自我概念、特质、动机。知识指的是一个人在特定领域的专业知识。 自我概念指的是关于一个人的态度、价值和自我印象。 特质指的是身体的特性以及拥有对情境或信息的持续反应，也就是一个人生理特 质以及对情境所产生的情绪反应。 动机指的是一个人对某事的渴望，以及自身的信念或自我期望。（二）洋葱模型（在该模型中被划为三个层次：核心层、中间层和最外层） 核心层包括动机和个性特质； 中间层包括自我概念、社会角色、态度和价值观； 最外层则指知识和技能。（三）梯形模型 第一层行为层 第二层知识技能态度第三层思考方式思维定式第四层自我意识-内驱力-社会动机 （四）金字塔模型 顶部：先天具备的和后天开发的
7、才能的具体表现行为 中间：可以通过学习、工作锻炼等途径开发的知识和技能 底部：难以开发的是态度和人格特征（五）有效绩效模型 逻辑思维、准备自我评价、正面奖赏、开发员工、自发性、单方面的权力使用、 专业知识（六）其他应用模型四、构建胜任力结构模型收集数据的主要方法 构建胜任力结构模型指的是，通过有效的方法，收集大量信息，判断任职人 员成功完成某项工作所必需的个人特点集合的过程。（一）文献查阅法 来源主要包括着作、专业杂志、协会杂志、学术报告、学位论文等。（二）焦点访谈法 最典型的是组织协调者使用一份准备好的问题提纲引导一个结构化的讨论。（三）行为事件访谈法 是由美国哈佛心理学教授麦克里兰开发，通
8、过对绩优员工和一般员工的访谈，获 取与高绩效相关的胜任力信息的一种方法。（四）问卷调查法（五）工作日志法（六）职业分析方法 对某一职业或专业的职责和任务的职能分析。这种方法关键在于确定与组织核心 观点和价值观相一致的胜任力。（七）关键成功因素法 此方法关键之一就是要识别并获取行业关键成功因素。原理就是“人-职 组织”匹配原理。选择数据收集需考虑因素：效度和信度。 第三节胜任力理论作用和价值一、对人员素质测评标准内容的影响在进行员工胜任素质测评时，要把握：1、知识与技能2、能力3、社会角色与自我认知4、特性5、职业倾向 主要通过个人的动机、需求、兴趣等方面反映出个体对工作的期望与要求。二、胜任力
9、模型应用于求职申请表的设计1、什么是工作申请表即简历。根据职位需要对众多应聘者进行初步筛选，主要依赖工作申请表和 应聘者个人简历。2、工作申请表的改进 好的工作申请表改进方式：有效性、可靠性、经济性三、基于胜任力模型的面试过程设计1、开发面试题库（开放式和封闭式）2、明确评分标准，设计面试评分表（科学性、公平性与客观性）3、面试考官 基于胜任力的面试过程中，都会使用行为事件访谈等比较专业的面试方法， 为了使面试考官能够较好地掌握并应用这些方法，需要进行面试考官的培训。 胜任力理论的作用和价值体现：1、确立基于胜任力模型的人员素质测评标准内容。2、设计基于胜任力的求职申请表。3、设计基于胜任力模
10、型的面试过程4、构建基于胜任力模型的评价中心 第三章人员素质测评的标准设计第一节人员素质测评标准体系概述人员素质测评标准体系设计是人员素质测评活动的中心与纽带。它把人员素质 测评主体、客体、对象、方法和结果联为一体。一、人员素质测评标准体系的作用1、有利于促进人员与工作岗位的物化链接2、有利于提高人员素质测评的科学性、客观性3、有利于统一观点、深化认识二、人员素质测评标准体系的构成（一）横向结构1、结构性要素（身体素质和心理素质）2、行为环境要素 工作性质指工作难度、工作责任、工作周期、工作范围、工作地位等 3、工作绩效要素（二）纵向结构1、测评内容个体素质测评内容：德、智、体 岗位知识测评内
11、容：基础知识、专业知识、相关知识2、测评目标是素质测评中直接指向的内容点（德、智、体）3、测评指标（相对和绝对）测评指标的编制包括对测评目标内涵与外延的分析，包括对揭示目标内涵与 外延标志的寻找。三、人员素质测评标准体系要素（标志标度标记）1、标志 是指测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范化行为特 征或表征的描述与规定。2、标度 即对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强 度和频率的规定。3、标记 即对应于不同标度（范围、强度和频率）的符号表示，通常用字母、汉字 或数字来表示。四、人员素质测评标准体系类型1、效标参照性标准体系2、常模参照性指标体系第二节 人同
12、素质测评的标准方法五、确定人员素质测评指标权重1、权重的含义 所谓权重，即测评指标在测评体系中的重要性或测评指标在总分中应占的 比重。其数量表示即为权数。2、加权的类型3、确定权重的方法（1）德尔斐法（又称专家咨询法） 请专家“背靠背”反复填写对权重设立的意见，不断反馈信息期专家意见 趋于一致，得出一个较为合理的权重分配方案，称德尔斐法。（较费时）优点：避免了权威、职称、职务、口才以及人数优势对确定权重的干扰， 集中了大多数人的正确意见。缺点：由于最后不再考虑少数人的意见，容易失去一部分信息，同时也缺 乏科学的检验手段。（2）导次分析法（3）多元分析法（4）主观经验法六、规定测评指标的计量方法
13、3、计量标准的类型（客观和主观性测评指标） 第三节 领导人才素质模型实例分析一、研究方法（一）测评标准内容的收集与编制 将问卷维度划分为政治素质、知识、能力、品德、观念与理念、基本心理、身 体、工作经历、教育程度等 9 个维度。（二）预备性问卷与分析（三）正式问卷的建构二、结果分析（一）信度检验 采用克隆巴赫一致性系数（二）效度检验（三）因素分析（四）描述统计分析 （五）交叉列表与 Means 过程 因为被评价的对象涉及不同行政级别、不同性别、正副职等的党政领导人 才，所以采用了交叉列表和 Means 过程。易考：人员素质测评内容的标准体系设计有哪几个步骤？ 1、明确人员素质测评的客体和目的
14、2、确定人员素质测评的项目或参考因素3、确定人员素质测评标准体系的结构 4、筛选与表述人员素质测评指标5、确定人员素质测评指标权重6、规定测评指标的计量方法7、测试并完善人员素质测评标准体系 第四章人员素质测评的组织与实施第一节人员素质测评组织实施程序简述1、确立测评目的2、构建人员素质测评标准体系3、制订人员素质测评实施计划4、组织实施人员素质测评5、分析研究测评结果和测评本身第二节 人员素质测评实施活动的主要环节（一）统一思想认识（二）成立工作领导小组（三）选择测评人员（四）培训测评人员 培训内容包括测评纪律及其临控、测评的方法、测评的具体过程、具体的操作 方法和程序步骤以及本次测评有可能
15、出现的事件和应对办法等。（五）建立必要的后勤保障 第三节人员素质测评组织实施的案例与分析一、实施的前期准备阶段（一）广泛进行宣传动员（二）组织专家评委（三）编制试题 确定试题种类：1，机考 2、笔试、3、面试 4、情景模拟（四）确定测评日程安排（五）其他准备工作二、测评具体实施阶段（三）测评实施过程中需要注意的问题1、采用并遵守标准化的指示语2、确定恰当的测评时限。3、创造适宜的测评环境4、测评双方心理的调控三、测评结果整理分析阶段（一）数据收集整理（二）分析测评结果1、管理能力倾向测验2、愿望和动机测评情况（三）测评结果的报告四、测评结果的组织运用阶段（一）用于人才的培养选拔（二）用于中层管理岗位的重新配置（三）用于中层管理人员素质档案的建立第五章心理测验方法第一节心理测验概述 一、起源与发展1879 年德国心理学家冯特 Wandt 在德国比锡大学设立了第一个心理实验室1883年英国优生家高尔顿（F.Galton）在人类才能及其发展的研究提出“测 验”
