绩效反馈面谈的SMART原则

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1、绩效反馈面谈的SMART原则绩效评估的目的在于鼓励、帮助员工，实现组织目标，提高员工工作绩效，促进员工发 展、提高。作为被评估对象以及工作岗位的不同，员工在绩效评估中常常处于信息劣势，如 果没有及时、有效的绩效反馈，员工对组织、主管对自己的期望与帮助无从知晓，无法做出 有利于信息双方的合理行为，那么绩效评估就会流于形式，实现组织目标和员工发展就会成 为一句空话。一、绩效反馈中的信息不对称在实行目标管理(MBO)的组织中，无论是绩效目标的设立还是绩效标准的制定，往往都 需要员工的积极参与，使员工的个人目标与部门目标、组织目标在整体上保持一致，通过努 力实现个人目标确保组织目标的达成。在绩效评估流

2、程中，包括360度绩效反馈计划，尽 管实行了员工自我评估，但作为被评估对象，员工总是处于不完全信息环境中。员工对岗位 职责，个人努力程度，劳动输出的了解是比较完全的，至于主管是否了解员工的实际工作绩 效，绩效目标的达成度，绩效评价的结果，员工却无从得知。所以如果没有员工绩效信息的 反馈，可以说在实行 MBO 绩效管理中，员工与主管之间在绩效评估中是存在着信息不对称 的情形，以绩效反馈这个时点为分界线，这是绩效考评的事前信息不对称。即使在绩效评估 之后进行信息反馈，员工与主管之间对反馈的时间、地点、方式、程序、气氛、内容，甚至 反馈出现的和谐与对立、结局等方面，总存在信息不对称的情形。由于劳动分

3、工和专业化程 度不同是信息不对称性存在的决定因素，很明显，员工作为被评估对象，作为下属，在信息 不均衡分布的环境里，是处于信息劣势的。根据信息不对称理论，处于信息优势的一方在双方的交往活动中，往往处于控制、主导 地位。乍一看，这对于主管加强对员工、下属的控制似乎是有利的。而处于信息劣势的一方 员工由于缺乏对交往活动的认识、信息渠道不畅、获取信息不足，常常会做出非理性的行为 选择，破坏与主管达成的绩效契约，妨碍个人目标甚至部门、组织目标的实现。所以无论是 事前信息不对称还是绩效反馈中的信息不均衡分布，对于组织管理、提高绩效都是有害的。为了逐步达成双方的信息对称，提高员工绩效，实现组织目标，在绩效

4、评估末期进行考 评沟通或者考评结果的反馈是必不可少的。二、绩效反馈的有效性条件在绩效反馈中，主管首先得理解员工工作中的行为及员工对考核结果的反映，可以把握 员工需要得到什么样的反馈及自己该反馈什么信息，根据员工关注度的不同，将员工分为三 个不同的层次。第一层次是总体任务过程的层次或称自我层次。在这个层次上，员工关心的问题是：我 做的工作怎样能够为组织发展做出贡献，我在组织中的位置是什么，对自己提出了什么样的 要求。第二层次是任务动机层次，该层次的员工关心的是他所执行的工作任务本身：这项工 作怎么做，有没有更好的办法来完成这项任务。第三层次，即最低层次，是任务学习层次， 员工关注工作执行过程中的

5、细节和员工的具体行动，如主管告知一位该层次的秘书接电话的 态度有待改进时，她会追问：我哪句话说得不对，你说我该说什么话，我就是这个语气怎么 办。基于员工关注的层次性，反馈干涉理论认为，满足以下五个基本条件，绩效反馈就能够 有效提高员工绩效，促进员工的发展：1员工的行为调整，取决于对其绩效结果的反馈与期初设定的绩效标准的对比。2期初的绩效标准是分为不同层次的，各个员工的实际绩效可以与这些不同层次的绩效标准相比较。3员工的注意力是有限的，只有反馈结果与绩效标准的差距才会引起他们的注意并调整 其行为。4员工的注意力通常被导向某层级的趋中层次。5反馈干涉能改变注意力的所在，引导员工向较高层次努力，从而

6、影响其行为。对于层级越高的员工，对信息反馈的要求高，接受传递的信息就越快，他改变自身行为 也就越快，相应地他的关注层次会随之提高。这样的反馈面谈就能产生更令人满意的效果， 所以设法提高员工关注的层次，既是绩效反馈面谈的一个重要目标，又是绩效面谈的一个重 要结果。三、反馈面谈的SMART由于组织内存在岗位分工的不同和专业化程度的差异，所以在主管与员工之间存在着信 息不对称的情形，为了不断提升员工关注的层级，努力实现组织内评估双方的信息均衡分布， 在主管与员工之间进行反馈沟通应该是经常的、及时的，并应该遵循这样一个重要的原则， 即 SMART 原则：SSpecific。面谈交流要直接而具体，不能作

7、泛泛的、抽象的、一般性评价。对于主管来说无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做 得好，差距与缺点在哪里。既有说服力又让员工明白主管对自己的关注。如果员工对绩效评 估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作基础。这样只 有信息传递双方交流的是具体准确的事实，每一方所做出的选择对另一方才算是公平的，评 估与反馈才是有效的。“-motivate。面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员 工多说话，充分表达自己的观点。因为思维习惯的定向性，主管似乎常常处于发话、下指令 的角色，员工是在被动地接受；有时主管得到的信息不一

8、定就是真实情况，下属迫不及待的 表达，主管不应打断与压制；对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进的地方， 一同制定双方发展、改进的目标。A -action。绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎 么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格。员工的优点与不 足都是在工作完成中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依 据，对于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来，必须是出于真诚的关注员工与发展的考 虑，且不应将它作为指责的焦点。R reason。反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工 改进不足之处

9、，指出绩效未达成的原因。出于人的自卫心理，在反馈中面对批评，员工马上 会做出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。但主管如果从了解员工工作中的实际情形和困难 人手，分析绩效未达成的种种原因，并试图给以辅助、建议，员工是能接受主管的意见甚至 批评的，反馈面谈也不会出现攻守相抗的困境。TtruSt。没有信任，就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，不 敢放开说话，充满冷漠、敌意。而反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程，沟通要想顺利地 进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。主管人员应多倾听员 工的想法与观点，尊重对方；向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的角度，设身处地

10、为 员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。、面谈反馈技巧在面谈中应把握以下技巧：1时间、场所的选择。避开上下班、开会等让人分心的时间段，与员工事先商讨双方都能接受的时间，远离办公室，选择安静、轻松的小会客厅，双方成一定夹角而坐，给员工一种平等、轻松的感觉。实行什么样的开场白，往往取决于谈话的对象与情景，设计一个缓冲带，时间不宜太长，可以先谈谈工作以外的其他事，如共同感兴趣的某一场球赛，上下班挤 车的情形，孩子的学习等，拉近距离，消除紧张，再进入主题，“好的开始是成功的一半”。2认真倾听员工解释，面谈中主管常犯的错误是喋喋不休，连指责带命令，这样只会使 面谈成为

11、只有一个听众的演讲，而没有信息的交流，调查表明即使主管听了员工的谈话也至 多只记了对方不足 30的内容，所以主管应尽量撇开自己的偏见，控制情绪，耐心地听取员 工讲述并不时地概括或重复对方的谈话内容，鼓励员工继续讲下去，这样往往能更全面地了 解员工绩效的实际情况，帮助分析原因，这也是面谈得以成功的重要基础o3为了员工更多地表达对绩效的看法，主管应多提一些开放性的问题，激起员工的兴趣， 排除戒备心理，慢慢调动员工的主动性。称赞员工多用“你们”、批评时用“我们”，这样 的沟通方式很容易让人接受，如“你们九月份开发的项目，顾客非常感兴趣，董事会也注意 到了”、“我们对产品的市场调查还不够，只做到了 4

12、0”。4善于给员工下台阶。面谈中，员工有时已清楚自己做得不好，在主管给出了具体的事 例与记录后，却不好意思直接承认错误，主管就不要进一步追问，而应设法为对方挽回面子， 可以这么说：“我记得以前这一项你们做得相当棒，这次可能是大意了”，员工会随口说“是 啊，是啊”，这样，一方面给员工搭了个“台阶”，使其对主管心存感谢，同时又引导员工 承认自己的不足，可谓一举两得。5以积极的方式结束面谈。如果面谈中的信任关系出现裂痕，或由于其他意外事情打断， 应立即结束面谈，不谈分歧，而肯定员工的工作付出，真诚希望对方工作绩效有提高，并在 随后的工作中抽空去鼓励员工，给以应有的关注。如果面谈了顷利实现了信息沟通，

13、主管要 尽量采取积极的令人振奋的方式结束，或紧握员工的手，或拍拍对方的肩，语气亲切而诚恳 地说：“所有的问题都能解决，真令人高兴”，或“辛苦了，好好干吧”，这可以使面谈更 加完美。不管反馈面谈在什么时间、场所，以何种方式进行，过去的行为已不能改变，而未来的 业绩与发展则是努力的目标。面谈反馈应尽量传递给员工鼓励、振奋的信息，使员工摆脱信 息劣势，与主管一道以平等、受尊重的心态制定下一个绩效期的发展目标与可行方案，实现 组织目标与员工个人发展，这才是绩效反馈面谈的最大成功。赠送文档，欢迎留存！龙油贮谨装饰公司创业计划书项目简介1、随着人们生活水平的不断提高，人们对居室要求已不仅仅局限于居住，更要

14、求美观舒 适，特别是搬入新居之后，往往要对居室加以改造和装饰。一般人由于受各种条件及审美观 的限制，对居室的装潢往往缺少独特的眼光。因此，往往求助于专门的装修公司。我国的家装业是一个利润较大的行业。我国的住宅建设，特别是城镇住宅建设，经历 了近20年的连续增长之后，已颇具规模。随着人们生活水平的提高和住房制度改革的推进， 居住消费占总消费的比重迅速提高，人们越来越关注居住环境的改善。我国的家居装饰业应 运而生，10年来发展很快。家装潜力巨大。据统计，这几年全国家居装饰业的总产值为1200亿元，是20世纪90年 代的40倍，年均递增45%，大体上每两年翻一番，相当于全国城镇住宅年投资总额的30%

15、。 有一种大胆的估计：家居装饰在未来两三年内将达到2000亿到3000亿元，即相当于住宅投 资总额的一半左右。这不是虚张声势或盲目乐观。家装公司是从1998年发展起来的，发展到今天已有较大的进步，该行业也成为社会上一个较 热门的行业。人们都想给自己营造一个安逸舒适的空间，对居室环境的要求也越来越高。近 年来房产开发商开发出大量的户型，也为家装行业的发展带来广大的空间和无限的商机。2、建筑装饰行业已经成为建筑业中的三大支柱性产业之一，是一个劳动密集行业。 建筑装饰行业是随着房地产热潮的逐步兴起，快速成长起来的朝阳产业。近些年来，伴 随中国经济的快速增长以及相关行业的蓬勃发展， 建筑装饰行业愈加显

16、示出了其巨大的 发展潜力，市场增长空间以平均每年 20%左右的速度递增。中国建筑装饰材料行业也随着房地产、建筑装饰业的发展得到了快速发展。目前， 中国已经成为世界上装饰材料生产大国、消费大国和出口大国。材料主导产品不仅在总 量上连续多年位居世界第一，而且人均消费指数已接近和高于世界先进水平。3、在目前我国坚决调控房地产业的背景下，楼市景气度不断降低，其上下游行业也都不被 业内外看好。然而，出人意料的是，从上市装饰企业三季报来看， 2011年行业整体净利润同 比增长率均在30%以上，龙头企业的同比增幅更达到80%100%。装饰业这一房地产的主要附 属产业，不仅受到楼市调控的影响有限，反而进入快速增长期。2012年按来宾市场分析新建 成住宅达到2万多套。4、营销策略：(1)根据市场的需要，让装饰公司内部更加专业化。(2)抓住市场需要，构建装饰公司营销网