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1、品管圈知识简介 第 1 页 共 6 页品管圈（Quality Control Circle）知识简介（一） 日本为何NO.1参观过日本工厂的人都会很惊讶地发现,在工厂里,在办公室里,每一个角落是干干净净、整整齐齐的，工作环境相当舒爽。在工厂的正面墙上，经常要看到整理、整顿、清扫、清洁、素养几个大大的字，这就是近十年来全世界许多企业竞相学习的5S。全体员工自上至下推动5S，带来的就是要想把事情做好，就是要养成事事讲究的习惯，不放过任何一个小细节。除了上面所提的的5S运运动带给全世世界的企业界界相当的影响响外，其他如如品管圈、提提案改善、脑脑力激荡等都提供了了来自最基层层员工的巨大大贡献，尤其其是
2、品管圈影影响更巨。50年代，统计计手法逐步在在日本企业界界受到重视，并并对基层员工工进行使用方方法的教导。660年代开始始问题改善技技术、目标管管理及激励管管理的一些做做法。日本企企业加以巧妙妙地予以结合合成一种挑战战游戏，品管管圈（QCCC）也就因应应而生。在日日本，品管圈圈的盛行，已已不光是在企企业里，几乎乎任何行业都都有它的存在在，而且也产产生了巨大的的意义与效果果。品管圈，是一种种自生改善的的小组活动，每每一个成员要要能积极主动动，才能达到到鼓舞士气、解解决问题、挑挑战目标的目目的。（二） 解读QCC 一般人对对QCC还不不了解时，而而是有种莫测测高深的感觉觉，经常听到到别人提起，很很
3、有效果，尤尤其对如何进进行问题之解解决，QCCC确实是一种种既科学又实实用的管理工工具。但是等等到初步接触触后，又感觉觉很简单。并并没有什么高高深学问，以以致小看了它它，致使甚多多的企业主管管对QCC疏疏于重视，就就是推动QCCC活动，也也因为高阶主主管的不了解解，不支持而而变成了形式式化，这也是是众多推动QQCC活动失失败最常见的的原因。品管圈指的是由由一个工作场场所的人（66人左右），为为了要解决问问题，突破工工作绩效，自自动自发的合合成一个小团团体（圈圈），然然后分工合作作，应用品管管的简易统计计手法当工具具，进行分析析，解决工作作场所的障碍碍问题以达到到业绩改善之之目标。通常的品管圈讨
4、讨论会，大致致一个月聚会会两面次。一一次约1-22小时。可利利用上班时间间或下班以后后。一般来说说每一个改善善主题，从提提出至问题解解决，达到初初订目标，时时间不超过66个月为宜。达达到的结果及及改善的过程程，均以品管管手法里的图图表来表示。成成果卓越的品品管圈经 选后要在公公司的品管圈圈发表会上参参加竞赛。藉助品管圈的活活动，除了改改善工作品质质、解决部门门存在的问题题，更重要的的藉助品管圈圈的活动，对对员工进行品品管手法的教教导，使改善善工作变成一一种工作游戏戏，在改善过过程及成果显显现出来后，让让其惊讶享受受此种成就，如如此一来更可可达到鼓舞士士气的目的。 因之，推推行品管圈，应应该可以
5、得到到下面的效果果：1 鼓舞士气，造成成开朗而带有有热劲的工作作气氛。2 通过品管手法的的应用及经常常性的研讨，可可以激发员工工的潜能，预预防问题的发发生及提高问问题解决之能能力。3 强化团队意识，提提升目标意识识，从而可以以提高团队之之工作绩效。品管圈可以说是是目标管理技技术、人性管管理技术、重重点管理技术术及问题分析析技术的综合合体，它不但但可以协助解解决部门内的的障碍问题，更更可以达到激激励士气的效效果。（三）如何推动动品管圈推动QCC，事事前相关人员员应做好如下下教育训练：1 统计品管的七大大手法。2 对QCC之认识识。3 推动活动的方法法。4 参加人员注意事事项。5 圈长应具备的条条
6、件。开始组成圈时可可依下面步骤骤进行：步骤1：组成品品管圈，选圈圈长。同一部门内，以以5-7人为为最适合。推选圈长，圈长长是未来本圈圈的灵魂人物物，最好是具具有一定的领领导力及专业业能力，所以以说以担任管管理职最适当当。虽然QCCC是自主愿愿参加、圈长长在QCC运运行的过程中中，应对圈员员有导引及必必要的约束能能力。一个公司在初次次推行品管圈圈时，最好先先行将公司内内有可能或有有条件成为QQCC圈长的的人员进行品品管圈方法的的培训。培训训内容如上述述5项。等到到将这些关键键整个QCCC成败的圈长长养成熟练之之后，公司再再指定少数部部门先成立QQCC做示范范，在这些少少数的带头圈圈运行过程中中，
7、公司应予予以关心、支支持，使其顺顺利运行，造造成气氛。再再逐步以这几几个成功的示示范圈当种子子，有了经验验以后可以指指导其他圈之之成立。如此此一来，在企企业内，逐步步逐步地就会会遍地开花。切切忌操之过急急，准备不周周，到最后流流于形式。步骤2：命圈名名。第一次圈会时，应应予命圈名。给给予圈名，好好像给予一个个人以名字，或或说给予一个个企业以名字字一样，给它它生命，珍惜惜它。命圈名名，没有一定定的规定，可可以严肃的如如挑战圈，也也可以活泼的的如乖乖圈，只只要是圈员凝凝成一个共识识。第一次圈圈会时，圈员员之间先要营营造一个共识识的气氛，在在善意的气氛氛中，可以使使用脑力激荡荡来选择适合合本圈个性的
8、的圈名，决定定好圈名后，可可向外宣布并并向公司登记记。步骤3：掌握部部门内的问题题点。第二次圈会时，圈圈员应各自把把个人搜集的的部门内的问问题提出来讨讨论，一般来来说，工作现现场的问题大大致是：1 效率的问题2 品质的问题3 浪费的问题4 成本问题5 服务问题在讨论问题时,圈长应提醒醒圈员一定要要就工作本质质的目的来考考虑问题,避避免议题误入入歧途。步骤4：决定主主题。经过步骤3，圈圈员们应定出出解决问题的的先后顺序，达达成共识，并并决定第一次次挑战的主题题。此时圈长长应提醒圈员员们考虑本圈圈是否有能力力解决所提出出的主题，有有些QCC圈圈员们喜欢好好高骛远，一一开始就挑出出超过解决能能力的主
9、题下下手，最后遭遭到失败与挫挫折，从此失失掉信心与斗斗志。真是第第一仗就打败败仗。因之主主题的决定应应很慎重。前前文已提到推推行QCC，除除了要藉助品品管手法解决决问题外，更更重要的要有有达到鼓舞士士气的效果。万一失败，圈长长也要负起维维系军心的责责任。管理上上有句名言：失败不能能光是后悔而而已，因为你你已经交上了了学费更何何况经验的的取得来自于于每一场硬仗仗。步骤5：订定目目标。在大家同意进行行改善的主题题后，便要订订定改善目标标，订定目标标前要先了解解现状是如何何，改善的空空间大致有多多大。订定的的目标应是经经过大家努力力的话可以达达到的。同时时，应把5WW2H做法带带进来。What:做什
10、什么，即主题题项目及目标标值（数据）Who:谁来做做，即圈员应应分工，各有有所司。Where:何何处进行，即即进行的场所所及配合部门门。When:何时时，即订出阶阶段做法及预预定进度。How To Do:如何何做，即进行行方法加以规规划设计。How Mucch:成本如如何，即大约约需花费多少少成本。订定目标要掌握握目标管理的的S M AA R T原原则。Specifiic:目标要要清晰明确，就就是主题要明明确。Measuraable:目目标要可衡量量的，就是要要以数据作目目标。Attainaable:目目标经努力是是可达成的，就就是不要订做做不到的目标标。Relevannt:订定的的目标是团体
11、体与个人均需需要的。Time Taable:目目标的达成、衡衡量是有时程程的。订定的目标应经经全体圈员的的同意方成立立。步骤6：订定达达成目标的工工作计划。订定目标后，全全体圈员应探探讨达成目标标的具体做法法，并将每一一个做法由圈圈员分工担任任，同时也应应对每一个做做法订定时程程。各圈员应对所分分配的任务设设定工作计划划。计划的进进行状况，可可使用查检表表定期查检。步骤7：掌握改改善主题的重重点。对于改善主题，使使用层别法将将需要的资料料加以集计，并并使用柏拉图图法将造成的的状况和原因因加以分析，找找出重要的关关键项目，改改善的工作应应从重要的项项目下手。步骤8：探讨原原因。 某一项结果的的形
12、成，必有有其原因的存存在，应设法法把原因找出出来。如同医医生在开药方方时，一定得得先找出确实实病因之所在在，因为对症症下药才会有有好的效果。此时可使用鱼骨骨图法，全体体圈员用脑力力激荡术，在在圈会时做动动脑会议，将将可能之原因因一一找出，最最后再决定几几个主要原因因。为了不让原因脱脱离改善主题题太远，对于于一些较具专专业性的改善善主题，不妨妨在圈会时，也也邀请一位较较具此方面专专业技能的人人员参加，提提供支援，可可以对原因的的掌握及今后后的对策措施施提供较具可可行性的做法法。步骤9：提出对对策。前一步骤利用鱼鱼骨图已将改改善主题的主主要原因找出出来了，接着着便是将列为为消除原因的的项目提出，并
13、并研讨出一份份改善计划表表，内容应包包括：1. 改善项目（原因因）2. 发生的原因3. 对策措施4. 对策措施责任者者5. 预定完成时间不同的改善项目目，可视情况况由圈员分摊摊担任，也可可以由二人一一组共同进行行同一项目的的对策工作。须注意的是，提提出的对策措措施尽量不要要花钱，而且且要有具体的的做法，对于于做法应慎重重考虑好，才才不会在改善善过程中随意意更动从而影影响整个工作作计划。在工工厂内，对于于对策的做法法，可以使用用散布图、查查检表或简易易实验法，先先进行做法与与效果之调查查，理出一个个轮廓后，再再提出一个更更具体的对策策。步骤10：对策策实施。提出对策实施方方案后，应拟拟具体的实施
14、施方法，实施施前应召集相相关人员进行行说明教育训训练。取得相相关人员之了了解及正确教教导的做法，是是实施过程成成败相当的关关键。实施过过程中，负责责专项责任的的圈员，应负负起教导的责责任，并控制制过程中正确确的做法。步骤11：效果果确认。在实施过程中，督督导人员可使使用“实施评鉴表表”（表4-11-1）进行行评核。效果确认可以使使用管制图、直直方图或推移移图为佳，尤尤以推移图既既实用又简便便。从图上（或表上上）可以看出出对策的结果果如何、是达达到预定的目目标，还是不不甚理想。如是不甚理想，应应重新探讨，也也许是原因找找错，也许是是对策措施不不对，此时应应考虑是否重重新回到步骤骤8的探讨原原因，
15、还是回回到步骤9的的提出对策，重重新来一遍，如如此的PDCCA管理循环环，有耐心地地去做，终究究可以达到预预期的效果。步骤12：效果果维持。有些品管圈做工工作改善，当当实施的对策策奏效后，没没有将做法作作为新的标准准修订，以致致过不了多久久，也许是人人的更换，新新的做法未能能完整的持续续下去，而使使原先所得到到的成果又付付之东流，实实为可惜。评鉴项目评监基准得分备注活动状况QCC定期检讨讨状况 注意有无走上形形式化之活动动 是否准时检讨及及发言状况 脑力激荡法运用用是否适度108642圈员合作及分工工情形合作是否真诚，分分工是否尽责责108642发表会资料是否充分，有有无运用图表表54321报告、记录、申申请表 有无明确记述 撰写方式是否吸吸引入阅读54321有形效果合乎组织之目标标与计划 计划有无具体明明确 交货是否准时54321目标达成率达成率高低108642
