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1、集团公司如何对子公司进行财务管控 Avatar 发表由 Dengel 5 天之前 (2014-04-03) 分类: 财务 | 标签: 企业财务 集团企业 财务管控 对一个集团公司来说，其子公司，在法律上享有与母公司(集团公司)相同的民事权利，既要行使独立法人财产权和生产经营自主权，又要担起集团成员的角色和义务，听从集团的整体规划、指导和监督，自觉接受母公司来自产权方面和章程规定的监管。对一个集团公司来说，其子公司，在法律上享有与母公司(集团公司)相同的民事权利，既要行使独立法人财产权和生产经营自主权，又要担起集团成员的角色和义务，听从集团的整体规划、指导和监督，自觉接受母公司来自产权方面和章程
2、规定的监管。母公司既要对子公司进行监管，同时又要敬重子公司的独立法人自主权，充分发挥子公司的主动性和创建性，从而保证集团整体目标的实现。为了实现集团公司的战略目标，应建立母公司对子公司有效的治理机制，一是完善母、子公司管理制度, 二是制定完善的企业发展战略,三是完善激励和约束机制。在母、子公司管理制度中，财务管理制度要体现集团公司及子公司各项管理制度、战略目标的意图，以达到在财力上保障集团及子公司的各项工作任务，战略目标得到实现。因此，集团公司的财务管理，特殊是集团公司对子公司的财务管控，是集团公司的一相当重要的工作，同时，也是很艰辛的工作。集团公司对子公司财务管控方式1、 集权型所谓集权制就
3、是指重大财务决策权都集中在母公司，母公司对子公司实行严格限制和统一管理方式的财务管理体制。集权制的优点在于：由集团最高管理层统一决策，有利于规范各成员企业的行动，促进集团整体政策目标的贯彻与实施;最大限度地发挥集团公司各项资源的复合优势，集中力气，达到集团公司的整体目标;避开集团扩张造成的失控，降低财务风险。但集权制的缺点也很明显，集权管理总部必需具有极高的素养与实力，能够高效率地汇合起各方面详尽的信息资料，否则可能导致主观臆断，以致重大决策错误;财务权限的高度集中简单挫伤子公司的主动性，抑制子公司的敏捷性和创建性;信息传递时间过长，可能延误决策时机。缺乏对市场的应变实力与敏捷性，经常会出现“
4、一统就死”的局面。2、分权型分权制是指对大部分的重大决策权集中在子公司，母公司对子公司以间接管理方式为主的财务管理体制。其主要特征可以概括为：“搞活主线，放开附线，分级决策，集团管理”。集团母公司对子公司在财务上充分放权，子公司自行驾驭财务管理权与决策权，集投资中心、利润中心和成本中心于一身。集团最高层只集中少数关系集团全局利益和发展的重大财务决策，母公司几乎放弃了财务管控的权力。这种肯定分权的管理体制缺乏协调管理，事实上置集团于一个较松散的境况，无法发挥集团的整体优势，内部企业“诸侯现象”严峻，现已较少采纳。3、统分结合型这是一种由集团统一核算，所属单位分级管理的管理形式，它是集权管理与分权
5、管理相结合的产物。采纳这种管理体制，集团对整个企业的经营好坏和盈亏负全责;在经营管理职能方面，集团与分厂(分公司)各有分工。供、产、销和人、财、物的重要经营管理权力集中在集团，而生产和销售等具体业务下放给下属单位，并拥有肯定相对独立的权力。这种半集权型的管理体制和经营组织，集中了分权与集权两种体制的优点，对推行现代化管理有较强的适应性。实行这种分级经营、统一核算的半集权型管理体制要留意以下几点：合理划分母公司、子分公司的经营管理权限;应明确统一核算并不意味着不给企业的下层单位以肯定的财权;应留意克服“分散主义”和“本位主义”倾向;加强对经营管理人员的培训;集团公司对子公司财务进行财务管控应执行
6、集权与分权相结合的原则，肯定的集权和分权在现实中都是不行取的。集团公司对子公司的财务管控措施依照公司法，遵循3CS管理理念，以现代企业制度有关的原则，集团公司通过运用人力资源管理、现金管理、预算管理、审计管理等，母公司对子公司的重大投资和信贷担保项目实行审议制，防止盲目投资和担保失误而遭遇损失或担当担保责任。母公司要对企业的产权变更、重大投资项目、利润安排方案等重大事项刚好向子公司通报，依据母公司的看法和建议来影响和订正子公司的决策。同时要建立财务监督制度、内部审核制度、股东代表大会评议制度，建立健全和规范权力动作及监督机制，对造成损失和弄虚作假的行为，要肃穆追究相关人员的责任，要建立外派董事
7、、监事工作目标责任制，落实子公司经理工作目标经济责任制。通过母公司考核或审计赐予兑现。建立有利于把企业家个人目标和企业目标最大结合起来。一、加强对子公司的会计内部监督，强化稽核制度1、各子公司要建立总稽核制度，由专人负责会计核算的质量，复查会计核算中的会计凭证、帐簿、报表等,必要时要设立总稽核员。2、各子公司的财会部门要加强对业务收付款的监督，建立严格的收付款制度，付款要有付款凭证，业务与财务负责人共同把关;收款要与原始凭证核对，避开业务收入流失，加快款项收现。3、定期与银行对帐，不容许再出现新的长期银行未达帐，对历史形成的长期未达帐要跟踪管理并责成责任人或专人追查。刚好核对银行存款日记帐和银
8、行对帐单，对差额必需逐笔查明缘由，并按月编制 “银行存款余额调整表”，由于对帐不刚好造成企业重大损失的干脆责任人及其领导要追究责任。4、各子公司财会部门对应收、应付款、预收、预付款等往来帐款要向有关业务人员定期反馈，责成有关当事部门和业务员负责解决。各子公司领导应带头遵守财会制度，对子公司领导违反财会制度，经劝阻不听时，财会人员肯定要越级上报，公司对敢于维护财会制度和公司利益、同各种违反财会制度行为做斗争的人和事赐予支持和嘉奖。对于子公司领导协同作弊，损害公司利益的，要加重惩罚。二、加强对子公司筹资行为的管理1、各子公司应依据业务发展须要合理筹集资金，建立资金预料及分析制度，应依据筹资用途分析
9、确定筹资方式，尽量把子公司沉淀的资金集中起来，统筹运用，发挥效益，避开盲目筹资使子公司背负沉重的利息及偿债负担。2、公司对各子公司筹资实行总量限制，子公司年末编制下年度筹资、借款预算(内容包括筹资渠道、用途、借款期限等)并上报公司，公司汇总后，依据发展须要以及各子公司资产负债率和或有负债比例等财务状况，确定各子公司的筹资规模和方式，并下达给各子公司。三、严格各子公司的资产报损管理1、各子公司要加强资产的管理和核算，有效的限制资产损失。各子公司如需处理资产损失，须递交拟报废资产清单报公司有关部门审核。依据公司管理权限经审批后，方能进行会计处理。2、确认应收帐款坏帐损失必需符合国家规定的条件，对已
10、经作为坏帐损失处理的应收帐款，仍要加强催收管理，尽量削减公司损失。四、规范子公司的投资行为，削减投资损失,加强对被投资企业的管理1、各子公司对投资问题要进行仔细探讨，建立严格的审查和决策程序，坚持领导班子集体探讨，财会部门参加投资项目的可行性探讨。2、各子公司必需加强项目投资后的管理工作，要把全部投资项目纳入投资预算，杜绝帐外投资，对本公司控股的投资项目，其财务主管人员原则上要由本公司派出，被控股公司召开董事会，本公司应要求派财会人员列席。各子公司应建立健全投资内部限制制度，加强对投资项目的跟踪管理、审计监督，制定有效的预算管理指标，定期进行考核。五、要求各子公司建立成本限制体系，加强成本费用
11、限制1、各子公司要对本公司的成本费用进行分类核算。在此基础上，编制成本费用预算。2、各子公司应成立预算委员会对成本限制进行管理，子公司领导在加强全面预算管理时，应重视成本的限制管理。要以成本预算为成本限制的依据，在执行预算的过程中，定期对实际发生的成本和预算成本进行比较，发觉差异刚好查出缘由，实行措施，加以改进，以保证成本预算的实现。预算期终了，要将日常发觉的差异及缘由汇总分析，找出成本改变的规律，并提出进一步改进措施。3、各子公司要强化单笔业务的细化核算，加强对每一笔业务进行细化的成本核算与限制。4、各子公司要结合本公司实际状况，对一些重点费用开支项目制定具体的管理方法。如：差旅费、业务款待
12、费、邮电费、出国费、办公费等的管理方法。六、实行重大事项报审制度1、各子公司大额贷款、对外担保、投资项目、重要固定资产或生产经营设施的添置、产权变更(兼并、破产、股改制度)、资本金变更以及重大经济案件等实行向公司报审管理，各子公司财会人员要把好关，凡规定要向公司上报的要刚好上报。七、限制担保风险1、各子公司不能为其他单位或个人供应担保，如有特殊须要时，必需由领导班子集体探讨确定，报公司审批，由法人代表对外签署协议。2、在防范担保风险上，各子公司领导要有风险意识，必需经领导班子探讨确定，在具体工作中，涉及担保工作程序的有关部门要严格依据各项管理制度办事，切实起到监督作用。如有个别领导违反规定经劝
13、阻不听的，子公司财会人员应越级上报，如不上报，视为失职;如和子公司领导共同违反担保规定，将肃穆处理。八、强化预算监督限制管理1、各子公司要重视对预算执行的监督和限制,要按月检查预算完成状况，分析实际与预算的差异，提出有效措施，在日常工作中限制差异，保证预算任务的完成。遇重大差异或其他重要状况，应刚好上报公司。各预算单位预算委员会每季度召开一次预算检查会议，检查、分析预算执行状况，按季上报预算完成状况季报，每半年和年度要提出检查总结分析报告，半年时提出下半年预算完成预料及工作措施。2、为保证预算的肃穆性，预算单位不得对公司已下达的预算随意调整。在预算执行过程中，预算单位如因特殊状况，需对现行预算进行调整时，必需向公司预算委员会提出书面预算修改申请，就预算调整内容和缘由作出具体说明。3、各预算单位在每年11月份前预料当年预算执行状况，并预料下年度主要预算指标，着手编制下年度预算，在决算工作之前，完成下年度预算编制工作。九、深化财务总监委派制各子公司财务总监负责组织领导各子公司的财务管理工作，参加各子公司重要经济问题的决策。子公司的财务经理向财务总监负责并报告工作;财务总监向子公司总经理及公司财务部负责并报告工作。
