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1、1000建设工程项目的组织与管理1010建设工程项目管理的的目标和任务项目管理建设工程管理时间段（实施期管理）设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期（全寿命周期管理）包括：决策阶段的开发管理、实施阶段的项目管理、使用阶段的设施管理实施途径通过项目策划（目标控制前的一系列筹划和准备工作）和项目控制主要任务使项目的费用、进度、质量三大目标得以实现决策期的主要任务：确定项目的定义核心任务项目的目标控制为工程的建设和使用增值类型业主方（投资方、开发方、咨询公司、监理）施工方（施工总承包方、分包方、施工总承包管理方、提供施工劳务的参与方） 建设项目总承包方（工程总承包）设计和施工任务
2、综合的承包（D+B）设计、采购和施工任务综合的承包 （EPC）涉及全寿命周期管理和项目参与各方 对工程的管理项目各参与方项目管理涉及的阶段、目标和任务各参与方利益涉及阶段目标任务业主方服务于业主的利益涉及整个实施阶段项目的三大目标投资目标是指 项目的总投资目标进度目标是指项目 动用或交付使用的时间目标， 项目的质量目标包括：施工质量、设计、材料、 设备及项目运行的环境质量三管三控一协调 其中安全管理是最重 要的任务设计方项目的整体利益和设 计方本身的利益涉及整个实施阶段 主要在设计阶段设计的三大目标及项目的 总投资目标三管三控一协调 设计成本及投资控制供货方项目的整体利益和供 货方本身的利益涉
3、及整个实施阶段 主要在施工阶段自身的三大目标三管三控一协调建设项目工 程总承包方项目的整体利益和工 程总包方本身的利益涉及整个实施阶段自身三大目标及项目的投资目标 安全目标三管三控一协调 总投资控制和成本控 制施工方项目的整体利益和施 工方本身的利益涉及整个实施阶段 主要在施工阶段自身的三大目标（成本、进度、质量） 安全目标三管三控一协调1020建设工程项目的组织影响目标实现的主要因素：（三个）组织、人、方法与工具。系统的目标决定了系统的组织，组织是目标能否实现的 决定性因素控制项目目标的主要措施有组织措施、管理措施、经济措施、技术措施，其中组织措施最重要组织论主要研究的内容 织结构模式反映各
4、子系统之间、各元素之间的指令关系、相对静态 的组织关系组织分工反映各子系统、各元素的工作任务分工和管理职能分工，是一种相对静态的组织关系 工作流程组织反映一个组织系统中各项工作之间的 逻辑关系、是一种相对动态的关系P34工作流程组织包括：（管理工作流程组织、信息工作流程组织、物质工作流程组织）组织工具特征表达的含义作用项目结构图直线连接矩形框（树状图）WBS对一个项目结构进行逐层分解.反映组成该项目的 所有工作任务P20 （项目结构分解应参考：二考虑， 二结合、三个有利于）进行项目结构的编码P22项目结构图和项目结构的编码 是 编制投资、进度、质量等编码的基础组织结构图单向箭线连接矩形框（OB
5、S）反映系统中各组成 工作部门之间的（组 织）指令关系进行组织结构的编码工作流程图单向箭线连接矩形框菱形框表示判别条件反映组织系统中各项工作之间的逻辑 关系定义各种管理工作的流程描述工作流程组织合同结构图双箭线连接矩形框反映一个建设项目各参与单位之间的 合同关系进行合同结构编码组织分工 P27编制步骤反映内容特点工作任务分工表首先对项目管理的各项 管理任务分解然后确定具体工作任务明确项目经理、各工作部门或主管 人员的工作任务（由谁负责主办、由谁协办、配合） 每一项工作至少有一个主办部门1. 各方都要编各自的工作任务分 工表和管理职能分工表2. 是组织设计文件的一部分3. 随工程的进展不断深化和
6、细化4. 既可用于项目管理也可用于企 业管理管理职能分工表广泛用于工业发达国家 我国用岗位责任制来描述 部门管理职能分工首先对项目管理职划分 然后确定具体职能（通常 包括提岀问题、筹划、决 策、执行、检查）项目管理班子内部 项目经理、各工 作部门、及各工作岗位 的管理职能常用组织结构模式：3种P 23特征适用工程职能组织结构传统的组织结构模式有多个指令源、一个上级可有多个下 级，一个下级可有多个上级多个矛盾的指令源会影响企业管理 机制的运行不适合大型组织系统线性组织结构十分严谨的军事组织系统 是国际上常用模式指令源是唯一的、一个上级可有多个 下级，但一个下级只能有一个上级信息传递路线长， 不适
7、合特大工程矩阵组织结构较新型组织结构模式设纵向和横向两种不同类型的工作 部门。指令源为两个当纵向和横向工 作部门的指令 发生矛盾时，由该组织 系统的最高指挥者进行协调或决策。 也可以约定采用纵或横指令为主可避免矛盾指令影响系统运行 适用于大型项目上1030建设工程项目策划策划的目的：为项目建设的 决策和实施增值，策划是一个 开放的需要整合多方面专家知识的工作过程决策阶段策划的 主要任务是定义项目开发或 建设的任务和意义 。实施阶段策划的主要任务是如何组织项目开或建设建设工程项目决策阶段策划和实施阶段策划基本内容的区分1040建设工程项目采购模式（重点）设计任务委托（我国主要是通过 设计招标、国
8、际上主要是设计竟赛、在国际上，多数设计单位是专业设计事务所，而不是综合 设计院，在国际 建筑师事务所占主导地位，其它专业设计事务所配合建筑师事务所完成相应的设计任务）建设项目工程总承包（设计、采购施工总承包EPC已在我国石油和石化 等工业建设项目中得到成功的应用）建设项目工程总承包 基本岀发点是（实现生产过程的 组织集成化，克服设计和施工的不协调）缩短设计周期主要意义不在于总包干、也不是交钥匙。核心是为项目建设增值由一个企业独立做为工程总包，在美国常用由设计单位和施工单位组成联合体做为工程总包，主要用于民用建筑项目，在德国和欧洲常用国际上，民用建筑项目工程总承包的招标多数采用项目功能描述 的方
9、式，而不采用项目构造描述的方式,工程总包方在施工阶段和合同收尾、项目收尾阶段工作内容区分施工任务委托模式比较施工总承包施工总承包管理发包特点施工任务的执行和组织和 管理由业主分别发包工程， 一般情况下，它只负责项目的 组织管理和协调工作程序施工图完成一招标一施工施工总承包管理的招标不考虑施工图设计的完成情况:费用控制报价以施工图设计为依据 对投资早期控制有利分包合同的报价是以施工图设计为依据对投资早期控制 不利（等最后一个合同岀来才能确定总价）进度控制建设周期长，是其最大缺点 对进度控制不利一部分设计完成就可招标，有利缩短建设周期质量控制对总承包的依赖大合同控制、他人约束，总包管理单位约束，有
10、利质量控制合同管理合同关系简单分包合同招标、谈判、签约由业主做，合同管理工作量大组织协调协调工作量小协调工作量小。业主负担 大大减轻这是这种委托形式的 基本岀发点施工总承包方和施工总承包管理方的比较工作开展程序（不同）合同关系（不同）分包单位的选（不同）对分包付款（不同）合同价格（不同）相同施工总 承包方所有施工图完成 后招标分包合同由 总包单位签 订分包由总承包选择，事先 经业主认可由总包单位 对分包付款建筑安装工程总 造价对分包的管理和 协调服务责任相 同施工总 承包管 理方招标不依赖施工 图的完成情况（一般情况下不 承担施工任务）一般情况下， 分包合同由 业主直接签 订分包由业主选择，经
11、总包 管理单位的认可，如果其 对某分包不满意，业主执 意不换，可不承担对该分 包的管理责任可由业主支 付，也可由总 包管理单位 支付总承包管理费，不 赚取总包与分包 之间的差价建筑材料、构配件和设备由工程承包单位采购的，发包人不得指定承包单位用于工程的建筑材料、构配件和设备或指定生产厂、供应商采购工作程序：明确采购基本要求、分工及责任编采购计划市场调查 招标签合同移交产品1050建设工程项目管理规划的内容和编制项目管理规划是指导项目管理工作的 纲领性文件建设工程项目管理规划 涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理 的范畴（如果采用建设项目工程总 承包的模式，业主方也可以委托其编制建设工程项
12、目管理规划）项目管理规范包括：|项目管理规划大纲由 组织的管理层 或委托的项目管理单位 编制、项目管理实施规划应由 项目经理 在管理规划大纲的基础上组织编制1060施工组织设计的内容和编制方法施工组织设计一般包括以下 基本内容: 工程概况施工部署及施工方案（施工顺序安排）施工进度计划（施工时间安排）施工平面图（施工任务 空间安排）主要技术经济指标（对施工组织设计文件的技术经济效益进行的全面评价 ） 对于简单工程只需要编制施工方案、施工进度计划、施工平面图 三类施工组织设计的比较编制对象施工组织总设计；以整个建设工程项目 为对象、 战略部署，指导全局性施工的技术和经济纲要。单位工程施工组织 设计
13、；单位工程为对象在施工组织总设计的指导下由直接组织施工的单位根据施工图设计进 行编制，用以 直接指导单位工程 的施工活动分部（分项）工程施 工组织设计针对某些特别重要的、技术复 杂的，或采用新工艺、新技术 施工的分部（分项）工程为对 象（深基础、特大构件吊装、 大量土石方）直接指导分部（分项）工程施工的依据相同点：三类都有：各项资源需求量计划。单位和分部分项施组都有：工程概况及施工特点分析和三类措施 不同点：内容逐步细化施工组织总设计的编制程序：计算主要工种工程量.总体部署-方案-总进度计划-资源需求计划-施工准备工作计划必须遵循：施工方案总进度计划.资源需求计划可交叉进行的：总体部署施工方案
14、1070目标动态控制项目目标的动态控制是项目管理 最基本的方法论项目目标动态控制的 工作程序：第一步，准备工作：目标进行分解，以确定用于目标控制的 计划值。第二步，在建设项目实施过程中对建设项目目标进行动态跟踪控制。收集建设项目目标的实际值, 定期（如每两周或每月）进行建设项目目标的计划值和实际值的比较 通过建设项目目标的计划值和实际值的比较，进行纠偏第三步，如有必要（目标不合理或无法实现），进行建设项目目标的调整。目标动态控制的纠偏措施（4个）组织措施（任务分工、人员、流程、组织结构、会议协调）、管理措施（调整管理的方法和手段、改变施工管理和强化合同管理、价值工程方法、网络计划应用、索赔）经济措施（和资金有关）、技术措施（调整设计、改进施工方法、改变施工机具）项目目标动态控制的 核心是定期将目标的计划值和实际值进行 比较、发现偏离采取措施 纠偏动态控制原理运用：一般项目控制周期为一个月进度控制对重要的项目可定为 一旬或一周，实际值和计划值的比较 内容应一致投资控制包括设计过程的控制和施工过程的控制，前者更为重要设计过程计划值和实际值的比较 即工程概算和投资规划的比较、工程预算和概算的比较施工过程中投资的计划值和实际值的比较包括合同价与概算、预算、工程款支付与工程概算、工程预算、合同
