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1、民营企业家的六大困惑（原创）若水摘 要：民营企业规模的快速扩大，让民营企业家对企业的管理不再那么得心应手，对一些问题的困惑却不断的纠缠企业的管理与发展。本文从做企业还是做商人，“企业家为企业服务”还是“企业为企业家服务”，要规范化还是敏捷度，多元化还是专业化，流淌率“高”好还“低”好，人才靠“挖”还是靠“养”六个方面阐述了目前民营企业家的一些困惑。关键词：民营企业家、困惑、多元化Abstract：The rapid expansion of the scale of private enterprises, so that private entrepreneurs are no longer
2、 so handy on the enterprises management, confusion on some issues are constant struggle enterprise management and development. This paper describes some confusion following six aspects about the current private entrepreneurs: to operate enterprise or to do business, Entrepreneurs for Business Servic
3、es or enterprise services for entrepreneurs, should be standardized, or flexibility, diversity or specialization, staff turnover rate high or low, talent by digging or by raising.Keywords：Private Entrepreneurs，Confusion , Diversification 经过近30年的改革开放，一批民营企业迅猛成长，成为市场上举足轻重的企业集团，中国民营企业家的重要作用也日益突显出来。由于我国
4、民营企业集团在快速扩张过程中难以同时保持企业管理的快速提升,和管理层自身素养实力和水平的提升，在管理方面大都隐藏着很多危机,致使企业的生存和进一步发展面临着较大的发展逆境。对企业家而言，随着企业规模的扩大，他们好像不能得心应手地管理自己的企业了，而自己以前的管理理念和经营思路也因为企业规模的扩大而变得不那么有效了，带给他们是一阵又一阵的困惑。由于我国民营企业家成长制度中的很多先天限制的缘由，以及后天胜利的自我傲慢，今日的民营企业家中存在很多不正确的管理思维和管理才能的先天缺失，导致了今日民营企业中普遍存在着较多的管理困惑和管理思维误区。本文将对普遍存在于民营企业家中的六个突出困惑进行一一探析。
5、1、做企业家还是做商人笔者曾经去过多家大型民营企业，发觉一些大型的民营企业主只懂经营不懂管理。老板每天说在自己是在做企业，但事实上他就是做一个商人，而且还利用商人的主动性来让他的下属和合伙人成为小的商人，而企业的经营与做商人的经营目标是完全不同的。商人思维、小农意识和草根性是多数民营企业家恒久无法摆脱的绊脚石。做企业家与做商人究竟区分在何处？简言之，做商人就是做生意，做生意就是做单，做企业家则是做构建企业的素养、企业的秩序、企业的实力和企业的制度。所以创业者在创业之初就要为自己定好位，是要做商人还是做企业家？尤其对于民营企业集团而言，做企业家还是做商人这个问题不解决就没法发展，更没法基业长青。
6、所谓做商人，就是做生意做单，一单一单地去做，做完一单，要接着找寻下一单。这是一种典型的机会主义做法。这种做法的问题是，虽然企业在一单一单地做着业务，但企业的实力却没有得到多大的提高，没有从一个实力平台上升到另一个实力平台。所谓做企业家，就是做企业做事业，彰显的是一种实力主义。即企业的实力随着企业的业务发展而得到成长，并从一个实力平台上升到一个更高的实力平台。做企业，要求企业管理者要有长远眼光和广袤的胸怀，要关注企业的增值活动，关注企业的长远发展，关注企业生存的意义和价值。阿里巴巴董事局主席兼CEO马云在一个电视节目中对主持人说，“我们不想做商人，我们只想做一个企业，做一个企业家，因为在我看来，
7、生意人、商人和企业家是有区分的，生意人以钱为本，一切为了赚钱，商人有所为，而有所不为。在企业家来看是影响社会，创建财宝，为社会创建价值，影响这个社会。赚钱是一个企业家的基本技能，而不是你的全部技能。”中国自古以来不乏商人，但少有企业家。这是长期以来商业文化不发达的结果。只有当商业文化成为社会的主流与显性文化时，才可能从原始的逐利动机与行为上产生新的商业价值观，才能让商业文化的主角从商人升华为企业家。商人沉迷于权和利之中，或多或少促进了当时商品的流通，但在价值层面，他们没有给当世和后世带来进步的影响，不能号召和引领人们复制他们的胜利，他们只是影响力特别有限的个案。他们没有变更中国传统文化中的价值
8、观，也没有建立传统商业文化体系，更没有促进社会经济结构与经济发展进程的变更。他们的存在并无多少价值和意义，因此他们远远没有脱离商人的范畴。一个商人，无论他的生意做得有多大，多么富可敌国，但假如缺乏企业这个实体，他只能影响少数人，无力影响一个行业、一个领域，更不用说影响全社会。福特通过福特汽车变更了美国人的生活，沃尔特通过迪斯尼给千百万人带来了快乐，保罗.盖尔文通过摩托罗拉给人们的沟通方式带来一场革命，威廉.波音通过波音飞机让世界变成了地球村，盛田昭夫通过索尼引领了视听消遣，任正非通过华为公司影响了中国通信业发展企业家们通过企业实现了他们的幻想，也实现自身存在的价值。拿破仑之所以宏大，是因为他拥
9、有一支强大的军队；企业家之全部宏大，是因为他缔造了宏大的企业。12、“企业家为企业服务”还是“企业为企业家服务”很多民营企业主认为，企业就是为自己服务的，这个企业是我一手创办的，是像自己的一个孩子，企业是企业家自我实现的工具。“企业家为企业服务”还是“企业为企业家服务”，这个问题对民营企业家来说是一个不小的困惑。“企业家为企业服务”是一种更高的层次，企业家是为了做企业而存在，企业是为了实现其社会责任而存在。“企业为企业家服务”则是一个较低的层次，企业是一种手段，一种实现企业家自身价值的工具，是一种自我表现的方式，其目的是圈钱，是做商人。对一个新开创的企业来说，“企业为企业家服务”是正常的，但从
10、做百年企业来说，却不完全是这样的。创始人的高度的确确定了企业的高度，但企业存在下来以后，有了自己的品牌和文化，有了自己的社会责任和经营理念，企业家就该为企业服务了。假如中国的民营企业家认定了企业只为自己服务，恒久只停留在自己的商业帝国里，只想着如何去圈政府和证券的钱，而不是做企业，留下的只能是企业家的名字而不是企业。近年来民营企业的诚信问题已经从制假售假“升级”到随意编造经营业绩、制造良好的企业数据、上市圈钱、操纵基金、欺瞒股民等手段。 在“诚信成本”不高的状况下，民营企业的成长带有很强的机会色调，靠一项实惠的政策或者打政策的“擦边球”和玩政策方面的“猫捉老鼠”嬉戏就能产生一个民营企业，而且一
11、些民营企业家的“原始积累”就是通过一些不诚信的手段完成的。我见过一些这样的民营企业家，他们认为民营企业不靠国家，不靠政府，民营企业自己哪有钱，只能是想方法赚国家的钱，赚社会的钱，不好赚就骗，不骗就只能圈。目的只有一个，自己没有，想方法把别人的变成自己的。有的民营企业主想到的是构建一个自己的商业帝国，想让别人看到的是自己有多少的财宝，有多少的资产，没有考虑过企业为社会应当贡献多少，应当长寿多久。所以对他们来说，他们的商业帝国是用钱堆起来的，有了钱就是胜利，没有钱就是失败，这也正是他们商人的思维。民营企业家在构建自己的商业商国的另一个表现就是以为自己是这个企业主，是这个企业的神，自己的一切主见都是
12、正确无误和无可置疑的，以为自己可以践踏一切人的尊严。民营企业家特殊是第一代创业企业家为创办企业几乎倾注了毕生的心血和精力，在此过程中也使他们积累了丰富的企业管理阅历，形成了相对稳定的思维方式和行为偏好。由于长期在企业中拥有至高无上的肯定限制权和“话语霸权”，在企业内部，人们对企业创办人的权力和正确性坚信不疑，有时甚至到了顶礼膜拜的程度，渐渐孕育了深厚的崇尚个人英雄主义的企业文化，而创业者被以往的胜利所沉醉，唯我独尊，权欲膨胀，这些都使得他们以阅历和直觉行事的行为偏好不断得到强化。23、要规范化还是敏捷度绝大多数民营企业都有这样一种状况，来一个新的管理者就换一套新的战略和制度。而高层管理更换又比
13、较频率，换来换去就变得企业没有自己的战略与制度了，只有一大堆不同版本的战略与制度。作为企业的员工在执行的时候就无所适从，也就没有企业的战略和制度。有些民营企业家思想太于过志向化和跳动式的思维，导致企业每天做战略，每天做方案，却没有时间和精力去执行和落实，也没有这样的人才和执行阶层能执行得了这样的跳动式的战略。我见过这样的企业，每个月的组织架构图要变三回，每月更新集团通讯录，员工时常刻关注公司会议纪要就不知道公司上什么战略方案，执行什么确定？当企业小的时候，为了维持生存，企业简洁鼓吹结果导向，只要能够带来业务，只要不违反相关的法律法规和商业道德，什么手段都可以运用。同时，为了拿下业务，企业往往会
14、赐予员工更多的自由，而企业资源当时也无法支撑员工根据固定的程序实行行动，员工于是就八仙过海，各显神通了。所以企业在战略和制度上会显得很变通，也很随意。企业成长为集团之后，与小企业强调敏捷性相反，稳定性是集团的竞争优势，因此规范化成为集团员工行为的必定要求。只有这样，集团的行为才是可以预料的，也才可以避开各种看得见和看不见的损耗，规避风险，平衡各方的利益要求。以“狼”文化著名于世的华为公司，在度过了初期的困难并渐渐有所成就之后，立即着手打破原来的体系，向规范化转变。一方面邀请著名的询问机构帮助做规范化管理体系建设，另一方面组织人员编写了华为基本法，以企业宪法的形式规定了企业的宗旨和员工的行为。同
15、时，公司领导大力提倡对新文化的学习，企业内刊管理优化报也大面积地对其进行报道，由此，华为的行为走上了规范化的轨道。领袖型的强悍企业家在公司治理上往往专横独断，偏重于人治；而那些真正优秀的企业家个人很低调，偏重法制，用制度管人。企业可以是领袖推动型的，也可能是制度和文化推动型的。但是，正如法家代表人韩非子所说的，假如采纳人治，那么须要上等的人来治理，而像尧舜这样的圣王是罕有的，将国家的命运寄予于圣王的出现，明显风险太大；但假如采纳法治，治理国家只须要中等的人，就可以保证国家长治久安，中等人比比皆是，所以风险大为降低。同样的道理也适用于治理企业。4、多元化还是专业化世界上很多杰出的企业都是通过多元
16、化获得胜利的，而且很多私营企业主也是通过多元化的方式将资金“滚雪球”滚起来的，因此多元化对民营企业家来说是一个异样有魅力的一种手段。有些民营企业家为了使企业做大做强，一味盲目的实行多元化战略。有的企业完全脱离了自己的核心竞争力，业务涉及的范围都成想当然的事情了，根本没有考虑到不同的行业的影响。笔者曾接触过这样的大型民营企业，企业涉及到哪，就公司开到哪，业务就做到哪。只要认为别人在该方面挣了公司的钱，就想方设法将其兼并或自营，完全就是像早期福特的盲目多元化。该公司不仅从原材料上实行多元化扩张，在下游也向多元化进军，从做制造业变成做流通业，从做产品变成做虚拟品牌，从做实业变成做资本。企业多元化经营方式主要采纳了非相关多元化经营，把大规模跨行业的非相关多元化当作自己的基本战略，不仅追求“科、工、贸、金、房”的一体化，而且又在工业中同时涉足十几个不同的行业，造成多元化经营的非相关性
