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1、第六部分 亚华乳业发展战略及实施纲要61指导思想坚持以人为本，建立纳才、聚才、用才、育才、晋才、留才的人力资源开发管理模式。 坚持科技领先，追求卓越的企业经营理念，建立科研开发、生产制造、市场营销三位一体的企业运营模式。 坚持总成本领先战略、标新立异战略和目标集聚战略，全面提高企业的核心竞争能力。 坚持以法治企，建立健全企业管理制度，实现用制度管理人。 坚持机制再造，建立健全激励约束机制，实现用机制调动人。 坚持资产经营与资本运营双轮驱动，通过联合、收购、兼并等资本重组方式，打造中国乳品行业的龙头。62战战略发展展定位充分利用自自身的技技术、人人才、品品牌和资资源优势势，以规规模拓市市场、以以
2、技术树树品牌、以以创新增增效益，加加大产品品结构调调整力度度，满足足消费者者多元化化需求。在在全面提提高现有有主导产产品保健健功能乳乳粉、配配方乳粉粉科技含含量的同同时，加加快发展展液体乳乳生产规规模，进进一步提提升发酵酵乳制品品核心技技术水平平和生产产能力，使使之尽快快成为本本公司的的利润支支柱。 继续续致力于于利用现现代生命命科学和和生物工工程技术术研究、开开发、生生产和销销售高科科技乳制制品，构构筑以大大规模液液体乳生生产为产产业主体体，以高高品质、多多功能、系系列化的的保健功功能乳粉粉、配方方乳粉及及发酵乳乳制品为为品牌特特色和利利润增长长点的产产业发展展新格局局。63. 战略性性发展
3、目目标到20055年，亚亚华乳业业要实现现以下目目标：l 生产能力：年产液液体乳115万吨吨、发酵酵乳制品品3万吨吨、乳粉粉2。55万吨、乳乳饮料33万吨的的生产能能力；l 产品结构：形成三三大系列列1200个产品品品种；l 增长速度：平均每每年以880%的的速度增增长；l 实现销售收收入166亿元；l 利税总额22.4亿亿元；l 成为国内最最具国际际竞争实实力的现现代化高高科技乳乳品企业业之一。64亚亚华乳业业整合方方案及其其分析一、 整合时机-整合主主旋律是是区域性性的，而而不是全全国性的的在我国国19000家乳乳品加工工企业中中，955是中中小型企企业。按按照产业业发展的的规律，企企业规
4、模模的扩大大与产业业集中度度是两个个主要的的动态指指标。因因此，乳乳品行业业的任务务之一是是改变目目前加工工企业小小、散、多多的局面面，走兼兼并、联联合之路路。 由由于液态态奶地域域性比较较强，并并且乳品品是一种种食品，各各地区有有不同的的风味爱爱好、口口味偏好好，这使使产品的的地域性性特征进进一步加加强。另另外，在在几十年年的计划划经济体体制下，由由于地方方保护，培培养出了了一些在在当地市市场有很很高知名名度、市市场占有有率很高高的品牌牌，这些些品牌拥拥有稳定定的顾客客、稳定定的奶源源以及广广泛的销销售网络络，因此此在守据据区域市市场方面面有强大大的战斗斗力。 综合诸诸多因素素，更有有意义与
5、与更为可可行的规规模扩张张之路是是实现区区域内的的企业资资产重组组、产品品结构调调整及人人力资源源优化，通通过地域域性强势势品牌对对区域市市场进行行整合与与垄断。今今后的市市场以区区域性强强势品牌牌为主的的特点，意意味着存存在许多多让一些些有潜质质的区域域性品牌牌茁壮成成长的机机会。 有有必要说说明的是是，虽然然根据目目前的调调查统计计表明，我我国液态态奶市场场集中度度为前三三名品牌牌达到441.33，但但其中有有特定的的历史背背景。其其一，目目前国内内液态奶奶产量在在奶类总总产量中中仍占较较低比重重，20000年年只占221；其二，目目前生产产液态奶奶的大型型企业为为数不多多，多数数有一定定
6、规模的的企业只只在近一一二年内内刚刚进进入液态态奶领域域，产量量还比较较低，无无法在区区域市场场崭露头头角。随随着时间间推移，当当这些企企业达到到一定规规模时，情情形就会会有所不不同。事事实上，当当全国液液态奶产产量20000年年比19999年年增长一一倍多时时，同期期光明乳乳业的增增长率只只有255。这这充分说说明，在在未来液液态奶市市场的集集中度不不会有明明显增长长。 亚亚华乳业业整合的的时机已已经成熟熟，而且且势在必必行，主主要有以以下几点点理由：（一） 行业环境决决定应尽尽早整合合1 今年新春刚刚过，以以光明、三三鹿、伊伊利、三三元、竞竞达山为为首的几几家大型型乳品企企业老总总齐聚北北
7、京，举举起了中中国乳业业整合大大旗。乳乳业整合合已成为为该行业业的发展展趋势。2 从行业的性性质分析析，乳制制品行业业属于进进入门槛槛低，退退出门槛槛较高的的低利，高高风险行行业，决决定着乳乳品企业业只有走走规模化化，成本本领先和和道路才才有出路路。3 目前乳品加加工企业业之间竞竞争相当当激烈，而而焦点则则是“奶源的的争夺战战”和“乳制品品的价格格战”要想在在竞争中中取得胜胜利，成成本领先先战略是是关键。4 乳业的集团团化、规规模化发发展是行行业发展展的趋势势，而规规模化、集集团化的的发展必必然会导导致收购购、兼并并，使乳乳业整合合。5 湖南乳业只只有尽快快走上整整合路，实实现优势势互补，提提
8、升自己己的核心心竞争力力，才能能抵御外外界强军军的入侵侵。6 我国乳品消消费量，自自90年年代以来来，一直直保持着着30%的年增增长率，而而我国目目前人均均年消费费量为66-7KKG/年年，而世世界平均均水平为为1033KG/年，差差距巨大大，意味味着增长长的空间间相当大大。当然然，根据据我国的的国情与与消费心心理等因因素，不不可能一一下之提提升到这这个层次次。那么么，现今今乳品企企业扩大大市场占占有率就就势在必必行。只只有拥有有了足够够大的市市场占有有率，才才有可能能在竞争争中取胜胜。所以以湖南乳乳业整合合势在必必行。（二） 内部环境决决定现在在合并势势在必行行1 湖南乳业整整合，引引入灵活
9、活的经营营机制，制制订新的的游戏规规则，提提高竞争争力，是是湖南乳乳业健康康发展的的需要，也也是行业业性质所所决定的的。湖南南乳业要要生存，就就得走整整合的道道路，而而且越快快越好。2 乳品的争夺夺战：首首先体现现在奶源源的争夺夺上面，而而我们湖湖南奶牛牛的养殖殖本身就就处于劣劣势，怎怎样拥有有更好的的乳源成成了湖南南乳业急急需解决决的严竣竣的问题题。而整整合原有有乳源，合合理建设设基地不不得不说说是一条条最好的的道路。这这样能产产生很好好的规模模效应与与成本优优势以及及技术，科科研优势势，对解解决湖南南乳业质质量偏低低，奶牛牛价格过过高与原原奶收购购价格偏偏低等结结构性不不合理大大有帮助助。
10、3 优化产品结结构的需需要：乳乳品包括括液态奶奶，乳制制品和奶奶类等。其其中液态态奶包括括：保鲜鲜奶、巴巴氏杀菌菌消毒牛牛乳、酸酸奶和超超高温杀杀菌牛乳乳等。乳乳制品包包括奶粉粉、炼乳乳、奶油油和干酷酷等。奶奶类包括括原料奶奶，而这这此品种种各分为为高、中中、低等等几个档档次。但但湖南目目前乳品品品种需需求较多多，但很很零散，存存在结构构不合理理，解决决这一问问题有待待乳业整整合。4 产生协调效效应，促促进优势势互补，要要求尽快快进行乳乳业整合合，湖南南乳业分分散，内内耗高，相相互间竞竞争激烈烈，但抗抗外来竞竞争力却却很弱。重重复生现现象严重重，成本本费用高高，科研研与技术术力量分分散且力力度
11、较少少。固定定成本相相当高，要要想产生生协同效效应，促促进规模模发展优优势互补补，乳业业整合还还应已刻刻不容缓缓。5 扩大市场占占有率，抵抵抗外来来品牌入入侵，要要求湖南南乳业整整合越快快越好。6 湖南乳业整整合是强强强联合合，其可可能性很很高，也也较为容容易区域域屏障。7 有政府的大大力支持持与政策策倾斜，是是乳业剌剌整合有有力的保保障。8 资金实力雄雄厚，资资产整合合容易。总的说来，不不管从外外部环境境、行业业发展与与湖南乳乳业现状状以及即即将整合合的各家家乳品企企业来看看，都要要求立即即整合且且整合的的可能性性相当高高，时机机已经成成熟。亚华乳业奶粉事业部液态奶事业部南山南仔宾佳乐派派二
12、、 整合方案与与实施步步骤 （方案一）：事业部部制 即：将兼并并后的亚亚华乳业业整合成成为奶粉粉事业 部与液态奶奶事业部部。其中中奶粉事事业部包包括南山与南仔。它它们原有有的液态态奶生产产线让出出来交给液态奶奶事业部部，液态态奶事业业部包括括宾佳乐与派派。其其原有的的奶粉生生产线让让出来给给奶粉事业部。整整合后南南山以生生产中高高端奶粉粉为主，南南仔专作低端端奶粉市市场，宾宾佳乐专专作液态态奶，而而派派的液奶线线转交给给宾佳乐乐，以达达到专业业化生产产。产生协同效效应与规规模效益益，达到到优势互互补，提提高区域域竞争力的目目的。（一）、这这一方案案整合其其优势如如下：1 达到资产的的最大利利用
13、与资资源的最最佳组合合，扬长长避短。（1） 固定资产的的最大利利用，包包括生产产设备、运运输、冷冷藏工具具与厂房房地产等等的最大大利用，减减少休置置率。（2） 流动资产的的最大利利用，降降低运营营成本。（3） 资源的最佳佳组合包包括：奶奶源、人人力资源源、科研研技术、营营销通路路、网络络、市场场、品牌牌、物流流与信息息等资源源的最佳佳组合。（4） 有利于生产产经营行行政管理理，调查查研究，原原料采购购等统一一协调，减减少固定定成本。2 突出专业化化生产，降降低内耗耗3 提升竞争力力，便于于形成成成本领先先，提高高品质和和产品的的升级换换代。4 便于占领区区域市场场，形成成区域壁壁垒。5 有利于
14、优化化产品结结构，实实行品差差异化战战略。6 有利于形成成技术优优势与新新品开发发能力。（二）风险险分析：1 整合的跨度度过大南山南仔与与宾佳乐乐三家企企业都从从事了液液态奶与与奶粉的的生产，只只有派派派较为专专业。四四家企业业中，除除南山营营销通路路、网络络建设做做得较好好以外，其其他三家家企业都都存在一一定问题题，实行行事业部部制、跨跨度较大大，四家家企业是是否有足足够的承承受能力力，还有有待论证证；亚华华集团是是否能够够在整合合中很好好的驾驭驭，还很很难说。其其中存在在较大的的风险。2 文化的冲突突四家企业四四种不同同的企业业文化，不不同的体体制，尤尤其是宾宾佳乐，属属在国有有企业转转制
15、企业 ，还存存在着很很深的国国有计划划经济思思想，而而事业部部制的整整合方式式是集权权式，强强制性的的整合方方式，要要求企业业文化地地较短时时期里重重塑或四四家企业业相互融融合，存存在一定定的困难难。3 人事协调困困难事业部制的的组合，要要求资源源的最佳佳组合与与最大利利用。同同时组合合后统一一行政，人人力资源源相应要要求最优优组合，从从中肯定定要淘汰汰一批员员工，下下岗员工工的安置置与人事事的协调调存在很很大的困困难。尤尤其是中中有些企企业已经经经不起起一而再再再而三三的折腾腾了。4 经营管理机机制转变变很难一一步到位位整合后马上上转变经经营管理理机制是是必然的的，而每每一家企企业都有有着较长长的经营营管理历历史，要要转变机机制，很很难一步步到位，只只能逐步步进行。但但经营机机制转变变的滞后后却会阻阻碍整合合的深入入推广大大与达到到预期目目的。5 品牌的冲突突四家企业，四四大品
