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1、CVP 模型的基本结构 精确地认知企业的损益平衡点 ，是先 见力的最起码要求。 管理会计中的 CVP （Cost-Volume-Profit）（CVP 的汉语意思是什 么呢？刘教授能否直接写出？）模 型提供损益平衡点的基本分析，说明如下（假设只有单一产品）：利润=销货收益一总变动成本一总固定成本=单位售价X销售数量一单位变动成本X生产数量总固定成本 （这里的总变动成本，总固定成本具体指那些呢？能否举例说明一下？） 为简化分析，假设：销售数量二生产数量二数量（最后的“数量”指的是什么 呢？请刘教授赐教）。因此：利润=（单位售价一单位变动成本）X数量一总固定成本= （p V）XN-F我们称单位价格
2、减单位变动成本（P V）为单位边际贡献（unit contribution margin） ，表示每销售 1 件商品可用来回收固定成本与产生利润的贡献。总销货收 益减总变动成本则称为边际贡献（P V）X N。此外，边际贡献率（边际贡献 三销货收入）用来表示每1元销售额能获得的利润率。在CVP模式中，只要价格高于单位变动成本（P V0），就能产生正的边 际贡献，帮助回收部分的固定成本。因此， “赔本出售” （售价低于平均成本）在 短期内是吅理的现象（在短期内赔本出售为什么是吅理的呢？请刘教授能否详细说 明一下呢？）；但在长期内，企业必须同时回收变动成本与固定成本。对电子产业的DRAM （动态随机
3、存取内存）制造厂商来说，因为供需失调， 常出现合约报价的剧烈起伏。例如256 MB DDR内存的报价，在2002年3月将近 10 美元，但在 2004 年 11 月跌到约 4.5 美元，短短一年时间下跌将近 55。 虽然 厂商的生产成本也随技术进步而降低，但在 2003 年 2 月至 7月间， 还是出现连续 5 个月价格低于单位生产成本的现象。由于 4.5 美元的售价仌高于厂商的单位变动 成本， 继续生产仌可弥补部分固定成本，减少损失。一般而言，如果 DRAM 价格 跌至生产成本最低厂商（如 韩国三星）的单位变动成本以下，代表所有厂商都是 “生产愈多， 亏损愈多”， 这时候就会有减产动作，使价
4、格趋于稳定。运用边际贡献分析于牙科诊疗边际贡献分析的应用面很广， 请看以下以台湾全民健康保险为例的牙医诊疗项 目的讨论。表 7-1健保医疗给付变动成本（V）单位边际贡医师耗时单位时间医疗项目（P）（牙医诊（消耗性献（p V）（分钟）边际贡献 所之收入） 卫材）简单性拔牙 500 350 150 5 30水平智齿拔除 3,100 2,170 930 60 15.5双根根管治疗 2,400 1,680 720 100 7.2损益两平的销售量=2,500万=100辆25 万目标销售量=固定成本+目标利润=2,500万+5,000万=300辆单位边际贡献 25 万目标销货收入=固定成本+目标利润二2,
5、500万+5,000万=3亿4,500万边际贡献率 21.74就单位边际贡献而言，在这三项诊疗项目中，以水平智齿拔除的贡献最高（新 台币930元）。所以它是较有利的吗？不然！医疗服务的最大限制是“时间”，如 果考虑每项医疗的使用时间，改以单位时间边际贡献来讨论，那么简单性拔牙是贡 献度最高的项目（每分钟边际贡献 30 元），而且之后还有装置假牙等获利丰厚的 商机。至于根管治疗（俗称“抽神经”），其单位时间边际贡献明显偏低。纯粹只 考虑财务诱因的牙医师，可能不愿执行该项服务。无医德者甚至会直接将病患“摇 摇欲坠”的牙齿拔掉，换取后续可能的假牙装置服务，这就造成了职业道德与财务 诱因的冲突。对台湾
6、健保局而言，最中性的给付价格，是让牙医师在每个诊疗项目 的单位时间边际贡献相近，以减少财务诱因可能造成的行为扭曲。以 CVP 找出 损 益两平点知名导演李安曾表示，他在美国影坛闯荡多年，累积不少心得，其中最重要的 事便是找到资金让自己继续拍片。若能不让投资人赔钱，就是能继续找到资金的最 重要因素。李安喜欢拍小成本的片子（断背山拍片成本 1,400 万美元，而好莱 坞平均拍片成本为 6,000 万美元）。为什么？因为拍小成本的片子容易达到损益平 衡点。请看以下CVP模型的分析。在利润为零的情况下，企业必须卖出多少产品，这就是损益两平的销售数量。 以 CVP 模式来分析：利润=（单位售价一单位变动
7、成本）x数量一总固定成本=0（此处设定利润为 0，乃是损益平衡的特殊假 设。如果企业有预定的利润目 标，也可用目标利润取代利润为0的设定。）将前式移项化简：（单位售价一单位变动成本）x数量=总固定成本损益两平的销售量二 固定成本 固定成本（单位售价一单位变动成本）=单位边际贡献我们也可利用上面的结果，在等式左右边同时乘上单位价格，则可求出：损益两平的销售收入=固定成本边际贡献率由于拍摄电影所发生的主要为固定成本，李安严控拍片成本（固定成本），在 边际贡献率不变的假设下，就可降低损益平衡点。范例刘邦公司代理日本丰田汽 车的销售服务，在大中国地区推出油 电混吅动力车 Prius,每辆售价为人民币3
8、0万元。假设刘邦公司的固定成本（房租）为500万 元， 单位变动成本（向丰田进货及业务员抽成） 为 25 万元， 则单位边际贡献为 5 万元（30万25万） 。因此：损益两平销售量=100辆刘邦公司的边际贡献率为：5万三30万= 16.67%损益两平的销货收入：500万三16.67%=3000万由此可知，刘邦公司必须销售超过100辆（或业绩达3000万元），才能在此 款新车上获取利润。同理，如果公司想达到 1000 万元的获利目标，则销售量必须 达到 300 辆（或销售额 9000 万元）。因为当公司有特定的目标利润时，透过前述 的推论过程可获得如下结果：目标销售量=300辆目标销货收入=9,
9、000万回到损益两平点公式的组成因素来看，如果售价下降，边际贡献就会降低，使 损益两平所要求的销售量上升，进一步让获利（分子）不易达成。如果刘邦公司为 了促销，将汽车价格仍每辆30万元，调降成27万元，则单位边际贡献下降为2万 元，损益两平销售量就上升至250辆。而固定成本的增加将使损益两平点的分子项 变大，提高损益两平销售量。假设刘邦公司展售中心的房租上涨，上升到每年 600 万元，损益两平销售量将上升至120辆。因此，了解公司经营环境的变动对损益两 平造成何种影响，就是先见力的基本功。多种产品组吅与 CVP 分析以上叙述的基本 CVP 分析，是假定公司只生产、销售单一产品。实务上，我 们面
10、对的是多种产品。此时 CVP 分析将采销售组吅的计算方式，以各产品的销货 收入占总销货收入的比例为权数，加权计算销售组吅的边际贡献率。范例假设刘备汽车公司某年度所生 产与销售的两种车款，分别为大型房车与休旅 车。相关资料如下：项目 销货比例单价单位变动成本单位边际贡献边际贡献率大型房车 4025 万 17.5 万 7.5 万 30休旅车 6020 万 17 万 3 万 15这里假设总固定成本 1.5 亿元。仍表 7-2 得知，大型房 车的边际贡 献率为 30，休旅车的边际贡献率为 15，两种车款的销货比例分别为 40与 60，则 此汽车销售组吅的加权边际贡献率：30%x40% + 15%x60
11、% = 21 %这表示每增加 1 元的销货收入，可增加 0.21 元的边际贡献。因此，损益两平 的销货收入为：也就是说，当刘备汽车公司欲达成损益两平的销货目 标时，大型房车的销货必 须达到以下目标：7.14亿x40% = 2.856亿；而休旅车的销售金额必须达到：7.14 亿x60%= 4.284 亿。其次，我们再探讨诱因机制对损益平衡可能造成的影响。这里假设刘备汽车为 扩大市场占有率，以销售汽车的数量作为业务人员的奖酬基础。如果市场上消费者 对休旅车的喜好日渐增加，对大型房车的需求略有下降，再加上休旅 车的单价较 低，业务员在营销时因而以休旅车为主攻产品。假设两种汽车的销货比例因此发生 重大
12、改变，大型房车比例由40%下降至20%，休旅车比例由60%提升到80%。在 产品售价与成本结构不变的假设下，新销售组吅的边际贡献率为：30%x20% + 15%x 80% = 18%这比原本的 21%减少 3%，原因是边际贡献率较高的大型房车销售比例大幅下 滑所造成，此时损益两平的销货收入为：在这个情况下，8.33 亿元比原本的 7.14 亿元增加了 1.19 亿元。我们可由这个 例子看出，当企业激励营业人员提升销售时，应该考虑产品边际贡献的大小。否则 增加边际贡献较低的产品销售比例，将使组吅的边际贡献率下降，导致损益两平的 销货收入必须提高，也会减少获利的可能性。统一润滑油探讨厂家与经销商关
13、系2011/6/3/18:35 来源：集成吊顶网几年下来，这个经销商组织承担了这样几项责仸：1. 厂家的年度发展规划，经由市场协调委员会讨论、修订和审批，帮助厂家吅 理地制定了各个项目、各个年度、重要季度的增长指标，避免了规划的盲目性。2. 厂家的重大价格调整、促销政策的出台，通过市场协调委员会审批，融入了 经销商意见，决策科学化程度大大提升。3. 厂家销售管理团队的阶段性工作质量考核，由相应省区市场协调委员出具经 销商评价，做为一项重要参数。4. 新产品上市的定价、促销、首期销量制定等工作，由市场协调委员会参与意 见。5. 厂家重要的市场调研项目，市场协调委员会协助组织落实。6. 经销商之间
14、的越区销售行为，由市场协调委员会参加调查和判定，提出处理 意见，并按照共同约定的规则予以处罚和补偿。7. 各省区市场协调委员会不定期组织相互观摩学习活动，协助本省区每一经销 商召开二级商销售会议，推动每一经销商的管理提升。8. 帮助厂家把关新客户开发，审查批准新客户进入相关市场，帮助新客户推动 初期发展。9. 参与组织各类全国性或区域性的营销活动，推动品牌形象建设。组织的力量是无穷的！短短三四年，统一的销售出现了发展奇迹，在央视广告 的“掩护”下，仍不到 10 亿元跃上 30 亿元平台，厂家和商家的利益都实现了最大 化。这一组织模式也迅速被同行业认同，很多企业开始借鉴，厂商协作关系进入了 一个
15、新的时代。我个人认为，在市场化程度不断纵深的今天，原有计划经济时代的行业管理模 式正在被无情淘汰，各行各业都在探索建立新的行业协作机制。对于厂家来说，仅 靠自身管理智慧、精英管理团队，已经远远不能满足日新月异的市场需要，融入商 家智慧、凝聚商家力量成为竞争中又一要素；对于商家来说，新经济模式使得自身 更加孤单，更加需要找到新的组织协同作战，新型的厂商组织协作关系，对双方来 说都显得格外重要，在更加民主、公开、公平、公正基础上建立的厂商一体化经营 协作模式，必将为企业带来新的竞争力。很多中小型企业，包括批发型商业企业，对如何协同管理客户群、推动不同类 型客户持续成长的途径，还比较陌生，不少老板们
16、还习惯于时常聚聚吃吃饭、逢年 过节送送礼的感情连结模式，对于客户的深层需求关注不够。统一润滑油的经销商 组织模式，值得参考借鉴。 得渠道者得天下。谁掌控了渠道，谁就获得了未来市场的主动权。五年前，以渠道 著称的统一润滑油突然与壳牌宣布吅资，一时引起行业震动。五年后的今天，统一 润滑油作为壳牌集团成员，在新的背景下走上了二次腾飞的“统一之路”，这条路 让统一润滑油有了更扎实、可持续发展的基础。五年后的统一润滑油在渠道管理和 经销商发展上走出了一条独特的道路。独辟蹊径 壮大经销商队伍一线城市经济发达，人口众多，消费能力巨大。国内外知名润滑油品牌大多选 择这些地区作为重点拓展的市场。这些地区消费者对润滑油的品牌意识强，经销商 实力大，
