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1、强化“双基”建设 提高班组战斗力重要完毕人: 张忠新 梁天东 李纯宝 綦景国 初日明 王锦东十二月八日强化“双基”建设 提高班组战斗力重要完毕人: 张忠新 梁天东 李纯宝 綦景国 初日明 娆吉华 王锦东一、实行的背景“双基”建设是煤矿安全生产管理的重要构成部分，抓“双基”就是抓基层，抓“双基”就是基本。班组是公司管理基层的基层，基本的基本，抓班组就是抓“双基”。班组是公司安全生产经营活动最基本的单位，是公司各项工作的出发点和落脚点。公司的执行力要在班组中体现，公司的效益要通过班组实现，公司的安全要由班组来保证，公司的文化要靠班组来建设。只有强化班组建设，提高广大员工工作的自觉性和积极性，才干保
2、证各项任务如期完毕。强化班组建设，提高班组工作水平，是整体提高公司管理水平的重要构成部分，是公司面向将来、着眼长远的战略举措。 因此，班组管理不仅是安全管理和生产组织的落脚点，同步也是出勤管理、工分管理、工资管理、材料管理、亲情管理的落脚点。我们在认真学习借鉴白国周班组管理法的基本上，通过实践，逐渐形成了“123456”的班组管理模式，也成为我矿此后班组管理的具体规定。二、实行“123456”的班组管理的目的班组是公司最小的细胞，公司所有的安全、生产、经营目的都要靠班组来实现，因此，要通过加强各项规章制度，真正做到班组建设的内容指标化、规定原则化、环节程序化、考核数据化、管理系统化，进一步夯实
3、煤矿安全基本。突出班组长职能转变，推广普及“白国周班组管理法”，最大限度地减少三违率和事故率逐年。三、“123456”的班组管理的实行内容突出一种引领、发挥两个作用、做到三个完善、坚持四个必访、强化五个控制, 实行六大工程。四、实行过程（一）突出一种引领，即坚持文化引领。把公司文化建设向班组转移，哺育体现自身特色的班组文化，践行先进的安全理念，提高班组的自主管理能力。牢固树立“无危则安、无缺则全”的安全理念，大力宣传“自己的安全自己管、指望她人不保险”，“事故可防可控、必防必控”，“小事故要当成大事故来解决、未遂事故要当成已发生的事故来解决、别人的事故要当成自己的事故来解决”等班组安全理念。用
4、先进的班组文化引领人、培养人、塑造人，注重人文关怀，因地制宜抓班组建设的理念，紧紧把握班成员工的思想脉搏，不断优化班组安全环境。通过大力灌输、渗入，潜移默化，已成为我矿全体班成员工共同遵循的班组安全核心价值观，有效提高了班组的执行力、创新力和向心力，哺育了特色的班组文化。（二）发挥两个作用。即发挥班组长的核心骨干作用，发挥典型引导作用，推动班组建设健康发展。发挥班组长的核心骨干作用。我矿明确了班组长在安全管理、生产管理、质量管理等方面的职责，突出抓好班组长安全生产的“五种能力”，即：抓好班组长选拔使用，提高班组安全生产的组织管理能力；加强安全生产教育，提高班组长抵制“三违”行为的能力；强化班组
5、长安全生产应知应会的技能培训，提高业务保安带头能力；严格班组长现场安全管理，提高隐患排查治理的能力；搞好班组应急救援预案演习，提高班组长防灾避灾应急处置的指挥能力。充足发挥班组长的核心骨干作用。发挥典型引导作用。认真抓好班组建设的典型选树工作，结合年终先进评比，选举出若干个先进班组，总结汇编学习她们的先进事迹，推动班组建设健康发展。通过发现典型、推广典型，充足发挥典型的示范、带动和影响作用。(三)做到三个完善。即完善班组建设16项制度，完善班组长、区队长、专业领导沟通制度，完善班构成员安全教育培训工作。完善班组建设16项制度。我矿把制度建设作为搞好班组建设的重要基本，建立和完善了班组16项规章
6、制度：1、班前会制度；2、班组长随班工作制度；3、安全质量原则化管理制度；4、隐患排查治理制度；5、班组和各岗位安全评估制度；6、事故报告、分析解决制度；7、安全检查与奖惩制度；8、安全学习培训与技能竞赛制度；9、交接班制度；10、现场安全文明生产制度；11、安全举报与职工安全权益维护制度；12、安全绩效考核制度；13、班务公开民主管理制度；14、班组群众安全监督检查制度；15、班组长选聘、测评管理制度；16、其她需要制定的制度。通过建章立制，使班组建设有章可依、有规可循。完善班组长、区队长、矿领导沟通制度。为及时沟通班组长、区队长与矿领导的联系，理解一线员工的真实工作状况，解决一线工作的困难
7、，我们实行了矿长与区队长、班组长每季一次的沟通工作状况例会制度，让区队长、班组长说心里话、提合理化建议、反映员工中的热点难点问题。矿领导对区队长、班组长提出的问题坚持“能解决的立即解决，临时不能解决的安排部门制定方案”的原则，与区队长、班组长交朋友，实现了“零距离”的人性化交流与沟通，并对有价值的合理化建议实行重奖，增强了区队长、班组长的主人翁意识和创新意识。完善班构成员安全教育培训工作。按照干什么、学什么、会什么的规定，运用班前班后会对员工进行危险源及应知应会知识培训；坚持“每日一题、每班一问、每月一考”制度，并与当天、当月安全奖励挂钩；现场实行“安全知识提问法”，由各级管理人员在“走动式管
8、理”中，动态询问员工的岗位“危险源”，提高了员工的应知应会能力。并运用山东网能大学的网络资源，开展有针对性的培训，切实提高培训对象的专业能力和综合素质。 （四）坚持四个必访。即员工生病必访；员工家中有困难必访；员工情绪不稳定必访；夫妻闹矛盾必访。员工生病必访：员工生病时，及时看望病情，对其进行关怀、安慰，让员工体会到单位的温暖，使其安心养病，争取早日康复，恢复到正常工作中。员工有困难必访：对有困难的员工，一方面理解员工的困难之处，然后制定好解决困难的措施，最后与员工进行商量，协助解决困难，消除员工的思想包袱，让员工轻装上阵，全身心的投入到安全生产中。员工情绪不稳定必访：注重观测员工在工作中的思
9、想情绪，发现情绪不正常、暴躁、精力不集中或神情恍惚等问题的，及时谈心交流，弄清因素，因势利导，协助解决困难和思想问题，消除暴躁和悲观情绪，使其保持良好心态，提高安全生产的注意力。 夫妻闹矛盾必访：定期组织召开谈心会，让员工聚在一起，畅所欲言，互相交流思想、生活、工作等方面状况。对浮现夫妻闹矛盾的员工，通过与员工谈话或走访家属等方式积极协助化解矛盾，做好思想工作，协助夫妻两个尽快和好，解决员工的后顾之忧，全身心投入到安全生产中。（五）强化“五个控制”即安全工作五步法：一是抓好班前会学习，理念灌输；二是进行上岗危险预知，风险预测；三是抓好事中控制，手指口述；四是抓好时时改善，事事提高；五是抓好定期
10、考核，信息反馈。第一步抓好班前学习，理念灌输。一是理念灌输，引导员工时时想安全。提炼整合出了“自己的安全自己管、指望她人不保险”、“发生事故是偶尔的，事故是可防可控的”等风险预控理念，运用班前班后会、宣传栏、广播站等渠道开展安全教育宣贯，并在工作场合安装安全提示牌等安全标记，提示员工时时想安全。二是素质提高，培养员工学会辨别危险源。以安全管理信息系统为平台，以创新安全教育培训形式和活动开展为载体，按照干什么、学什么、会什么、精什么的规定，运用班前班后会对员工进行危险源及应知应会知识培训；坚持“每日一题、每班一问、每月一考”制度，并与当月安全奖励挂钩；现场实行“走动式培训”，由各级管理人员在动态
11、中询问员工的岗位“危险源”，提高员工的应知应会能力。三是学干结合，历练员工可以控制危险源，让员工熟记现场危险源的控制措施，解决了学与干脱节的问题，提高了员工管控危险源的能力。第二步抓好上岗危险预知，风险预测。重点抓好三个环节。一是做好现场交接班。两班交接，跟班副区长、班长、安监员要对口交接上一班现场存在的危险因素和解决状况及下一班应当注意的问题，并认真做好交接班记录。二是做好自检与互检。自检与互检重要做到：上岗前工作服、安全帽、矿灯、自救器及所需劳动保护用品必须佩戴齐全、合格；所带生产工具必须齐全、完好；上岗操作证件必须合格、有效。作业前必须保证工作范畴环境安全、岗位无隐患，设备完好、运营正常
12、、安全保护设施齐全完好、仪器仪表显示敏捷可靠。作业过程中要随时检查环境，设备及工具状况；杜绝“三违”行为；跟班副区长、班长、安监员不定式巡逻现场，提示安全注意事项，及时解决现场问题。作业结束后要保证设备处在闭锁状态，现场材料达标，并根据自检互检状况填写有关记录。三是做好工作前危险预知。在现场施工过程中，由班组长负责组织实行，采用对话的形式，对作业现场的人、机、物、环等方面也许浮现的危险隐患、管理漏洞、也许发生的事故仔细进行预想和分析，对找出的危险因素进行分类，通过人们的讨论，从诸多危险中找出人们一致觉得是危险且易导致伤害的因素，有针对性地制定出合理、有效的措施，及时消除安全隐患，保证安全生产。
13、第三步抓好事中控制，手指口述。在现场管控中，我们始终把重点牢牢锁定在对人、机、物、环四要素的风险预控上.。规定员工在工作前及工作过程中，必须眼盯、手指、口喊“三管齐下”，对现场的环境和设备进行安全确认，在得到安全的明确信息或答复的状况下，方可操作。通过执行手指口述，“三违”现象明显减少，避免了因精力分散而误操作，导致事故的发生。第四步抓好时时改善，事事提高。一是做好现场改善。每班交班后在现场召开收工会进行风险预控总结，对新采集的危险源及时整顿上报，然后制定管理原则和措施；二是做好定期改善。机关各职能部门每周对各专业平常查出的危险源录入信息系统后的运营及解决状况进行一次检查；各单位每月上报一次对
14、风险预控管理的审查与改善意见；矿每年一次收集整顿当年各项审查与改善意见，进行整顿完善。三是做好持续改善。当方针和目的发生重大调节、组织机构发生重大变化、法律、法规、原则发生变化等状况时，及时召开会议对风险预控措施进行改善完善。突出了对因现场条件变化、新工人、新设备、新工艺应用中各类危险源的动态管控。第五步抓好定期考核，信息反馈。一是动态考核。重要运用安全管理信息系统对实时监测项目、隐患整治贯彻、人员安全等状况进行闭合动态考核，发现问题及时作出解决。二是月度考核，矿每月组织有关职能部门人员对全矿各单位风险预控管理状况进行检查，对各单位的安全管理状况量化考核、排名通报。（六）实行六大工程。1、实行
15、班组长“民主选举工程”，选好配强班组长。采用三个环节。第一步，民主选举。把“需要设几种班组、几种班组长、谁干班组长、班组长拿多少钱”这四个敏感问题的决定权，交给班成员工。在班组民主测验的基本上，经上下结合提出候选人，按照班组长的任职条件，公开选举，当场发布选举成果。副班长由班长提名，经班成员工民主评议满意率达85%以上的，予以录取。当选的班组长每届任期两年，可连选连任。第二步，定期测评。每季度对班组长进行一次满意率测评，对员工反映强烈和民主测评落后的，再次组织选举，真正把会管理、敢管理、职工信赖的人，选拔到班组长的岗位上。第三步，鼓励约束。把班组长纳入干部管理和矿分管领导的管理范畴，由人力资源
16、科和工会分别建立班组长人事档案。基层区队更换班组长必须进行集体研究，报分管领导批准，按照民主选举的程序选举新的班组长。2、实行班组长“素质提高工程”，提高班组长的综合能力。坚持做到“五提高、五纳入、五必须”。一是，以提高对班组管理的注重限度为目的，把班组建设纳入绩效考核机制，确立党政工团齐抓共管班组工作制度，建立班组工作的负责机构和有效的管理网络，在每月的公司文化和“双基”考核中必须检查班组建设状况。二是，以提高班组长的业务技能为目的，把班组长纳入走动式培训的重要对象，管理人员下井遇到班组长必须对作业规程、施工工艺、应知应会等进行提问和培训。三是，以提高班组长的安全掌控能力为目的，把班组长纳入履行危险预知、执行“手指口述”安全确认的主抓对象，安监员在现场必须对班组长开
