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1、项目管理成熟度模型的分析与应用项目管理成熟度模型的分析与应用(一)来源 网络作者 盛海涛 日期 2005-8-30摘要： 本文首先介绍项目管理成熟度模型的概念， 接着以此为基础论述了几种常见的成熟度模型。 分析、 提炼出了这几种模型的共同思想， 提出了一种新的成熟度模型， 将其应用于项目型企业中， 并给出了应用项目管理成熟度模型的具体方法、步骤，展望了项目管理成熟度模型的应用前景。关键词：项目管理成熟度最佳实践 组织级项目管理The analysis and application of project management maturity modelSheng Hai Tao Yang Q
2、ing(School of Economics and Management, Beijing University of Aeronautics and Astronautics, Beijing 100083,China)Abstract: In this paper ,we introduced the concept of project management maturity model first. Then we discussed several common project management maturity models. we abstract the common
3、idea in these models and develop a new project management maturity model .Then ,we apaply this model in enterprise . At the same time ,we give the ways and steps in using this project managementmodel.In addition ,this paper prospects the future of PMMM.Key words: project management maturity model ;
4、the best practice ; organization project management随着越来越多的企业将项目管理应用到企业运营中， 有关评估企业应用项目管理水平高低的成熟度模型备受关注， 成为各界人士关注的热门话题。 从上世纪 90 年代开始，全世界就掀起一股研究项目管理成熟度的热潮，常见的模型已经30 多种。专家认定：项目管理成熟度( project management maturity model 简称 PMMM) 将作为项目管理业界内的 ISO9000 的升级标准，会在较长时间内对项目管理的研究、培训、推广应用等产生重要影响。1 项目管理成熟度模型的概念项目管理成熟度
5、表达的是一个组织 (通常是一个企业) 具有的按照预定目标和条件成功地、 可靠地实施项目的能力。 严格的讲， 项目管理成熟度应该指的是 项目管理过程的成熟度。项目管理成熟度模型作为一种全新的理念， 为企业项目管理水平的提高提供了一个评估与改进的框架。 项目管理成熟度模型在基于项目管理过程的基础上把企业项目管理水平从混乱到规范再到优化的进化过程分成有序的五个等级， 形成 一个逐步升级的平台。 其中每个等级的项目管理水平将作为达到下一更高等级的基础，企业项目管理成熟度不断升级的过程也就是其项目管理水平逐步积累的过 程。借助项目管理成熟度模型，企业可找出其项目管理中存在的缺陷并识别出项 目管理的薄弱环
6、节，同时通过解决对项目管理水平改进至关重要的几个问题，来形成对项目管理的改进策略，从而稳步改善企业的项目管理水平， 使企业的项目 管理能力持续提高。2几种常见的成熟度模型目前成熟度模型总数超过了 30种。其中，以美国卡内基.梅隆大学软件研究 院(SEI)提出的CMM 模型、美国项目管理学会 PMI(Project Management Institute) 从组织级项目管理层面提出的 OPM3(Organization Project Management Maturity Model)、著名项目管理专家Harold Kerzner博士提出的项目管理成熟度模型K-FMMM和FM solutio
7、n提出的项目管理成熟度模型 FMS-PMMM等最为有名。 限于篇幅，这里仅介绍前三种。2.1 软件工程学会(SEI)的CMM模型1987年，美国卡内基.梅隆大学软件研究所(SEI)受美国国防部的委托，率 先在软件行业从软件过程能力的角度提出了软件过程成熟度模型(CMM ),随后在全世界推广实施的一种软件评估标准，用于评价软件承包能力并帮助其改善软 件质量的方法。它主要用于软件开发过程和软件开发能力的评价和改进。它侧重于软件开发过程的管理及工程能力的提高与评估。CM自1987年开始实施认证，现已成为软件业最权威的评估认证体系。CMM包括5个等级，共计18个过程域，52个目标，300多个关键实践。
8、其分级、特征与要求见表-1。&CMM的分级,特征与瞿求箸级名称特征与亶求说明初始锻过程无庠，进度、预算.功能、脑量不可检测，企业 般小R备稳定的软件开发环境，通常在遇到问密的时候，* 做有屈定的计划而n专注r编程与测试.原始状态，不 需要认许可重亚级建讶了管理软件项H的欧斌，以及为彻执行这些政策而定 的措施。基F以防事目的经验来讣划与管理新的项u达到此线别的企业过性已制度化,中纪律.呵汇复.定义线过程丈现乐腐化.有关软件工程和管理工程的特定的.面对 整个企业的软件开发与维护的过程的文件将被制订出来,同 |这当过程是集成到个协调的燃体.管理皴企业对产A及过程建比起定肽的成旗目标,同时在过程中加
9、入规定的很清整的连续的度量*作为企业的度量方案，要对 项U的堂蹙过程活动进行生产率和质的度量.软件产品网 此而具有可预期的高质量*达到诿破的企:已实现过程定牍 化.优化级整个企业将会把垂点放在对过程进廿不断的优化，乘取主动 的措踞上找出过程的用点与民处.以达到预防缺隋的1升1 同甘，分析鲁有关过程的有效性资料.作山时新技术的成本 与效益的分析，并提出对过程避行修改的建议.达到谈维的 公阈问自发的不断由遂，防止同炎籍陷二次出瑰.整个企业将会把重点放在对过程进行不断的优化， 采取主动的措施去找出过程的弱点与长处， 以达到预防缺陷的目标。 同时， 分析各有关过程的有效性资料，作出对新技术的成本与效益
10、的分析， 并提出对过程进行修改的建议。 达到该级的公司可自发的不断改进，防止同类缺陷二次出现。由上表可以看出， CMM 为软件的过程能力提供了一个阶梯式的改进框架，它基于以往软件工程的经验教训， 提供了一个基于过程改进的框架图， 它指出一个软件组织在软件开发方面需要那些主要工作，这些工作之间的关系，以及开展工作的先后顺序，一步一步的做好这些工作而使软件组织走向成熟。 CMM 的思想来源于已有多年历史的项目管理和质量管理，自产生以来几经修订，成为软件业具有广泛影响的模型,并对以后项目管理成熟度模型的建立产生了重要的影响。尽管已有个人或团体提出了各种各样的成熟度模型，但还没有一个象CMM那样在业界
11、确立了权威标准的地位。 但 PMI 于 2003年发布的 OPM3 以其立体的模型及涵盖范围的广泛有望成为项目管理界的标准。2.2 美国项目管理学会PMI 从组织级项目管理的层面提出的项目管理成熟度模型（OPM3）1998年 PMI （美国项目管理学会）开始启动 OPM3 计划，并期望作为标准模型投入市场竞争。John Schlichter担任OPM3计划的主管，并在全球招募了来自包括中国在内的 35 个不同国家、不同行业的 800 余位专业人员参与。经过五年的努力， OPM3（ Organizational Project Management Maturity Model） 终于在2003
12、年 12 月问世，掀起继CMM 震撼后的另一股企业开始追求建立“组织全面性项目管理能力”的风潮。PMI 对 OPM3 的定义是：评估组织通过管理单个项目和项目组合来实施自己战略目标的能力的方法， 还是帮助组织提高市场竞争力的方法。 OPM3 的目标是“帮助组织通过开发其能力，成功地，可靠地，按计划地选择并交付项目而实现其战略” 。 OPM3 为使用者提供了丰富的知识和自我评估的标准，用以确定组织的当前的、状态，并制定相应的改进计划。OPM3 的内容很多，本文仅作简介，详细内容可参考文献1 。OPM3 模型的要素包括： 最佳实践、 能力、 成果、 关键性能指标KPI 。 OPM3模型是一个三维模
13、型， 第一维是项目管理的 3 个层次 （项目投资组合管理、 组合项目管理、项目管理） ，第二维是项目管理的九大知识领域和四个基本过程（标准、测度、控制、持续改善） ，第三维是项目发展周期（初始化、计划、实施、控制、收尾） 。其框架如图 -1 所示。组织项目管理过程标准化的可控的可测量的持续提高的项目投资组合管理项目组合管理组细项目管理过黑项目投浇组含管理项目组合管理图T 0PM3模型的基本构成要一OPM3亦分为5级，但OPM3的内容并没有拘泥于成熟度的分级，而重在如 何使组织能够识别和改善项目管理的过程。OPM3模型的应用过程包括组织评估、确定改进重点和路径，制定改进计划、改进实施和重复进行，
14、不断提高等一 系列过程，图-2所示。1 .标准的学习6.制定改进计划3.确定改进重点7.实值改进2.评估组织5.评估 当前的能力对结果满意吗8.重复这一过程4.确定改进路径图-2 OPM3模型的向用过程2. 3 Kerzner博士提出的项目成熟度模型（K-PMMM ）K-PMMM模型由美国著名咨询顾问和培训是 Harold Kerzner博士 2001年在 其著作 “ Strategic Planning for Project Management Using a Project Management Maturity Model”中提出，该书已被翻译成多种语言出版。K-PMMM模型从企业的
15、项目管理战略规划角度着手，像 CMM 一样分为5个层次，如图-3所示。5. 持续改进4.基准比较3.单一方法2.通用过程1.通用术语图-3 Kerziier的PMMM模型图该模型的应用采用了与众不同的问卷调查方法。分不同层次给出若干客观自 我评估题。针对第一层次，有 80道类似PMP考试的选择题；第二层次有20道 评分题；第三层次有42道选择题； 第四层次有24道评分题；第五层次有16 道评分题。通过这些问题的回答，可以分析、整理、判断出企业项目管理中存在 的问题，为改善和提高企业的项目管理水平提供了依据。Kerner博士还重新诠释了项目成功的定义： 不仅要实现项目时间、费用、和 性能三大目标并让客户满意，还要使项目的进展具有最少的或者双方同意的范围 变更、没有干扰组织的企业文化或者价值观以及工作进程等。这一变化，主要源于越来越多的企业开始由原来的面向职能、 过程的管理转变为面向对象（即项目） 的管理。因此，企业战略规划中项目管理这一环就越发重要。企业项目管理能力的成熟与否直接影响到企业的战略目标的实现。3项目管理成熟度模型的建立综上所述，国外的各种项目管理成熟度模型大多只是参考 CMM的五级体系 及其内容结构，并没有和定量的项目管理成熟度评价指标体系相结合起来，或者有的模型在指标体系的设计上需要进一步的修改
