制订有效的经营计划

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1、第一部分 第1节：寻找管理领域的“香格” 序一寻找管理领域的“香格” 2007 年6月，我走了一段从迪庆到德钦的茶马古道。 那里，雄奇壮美的梅里雪山，挺拔屹立，英姿勃发； 那里，波涛汹涌的金沙江水，倾巢而出，一泻千里； 那里，徜徉在险山恶水的马帮，歌声清脆，铃声悠扬； 那里，为信仰匍匐前行的朝圣者，眼神是那样虔诚和坚定 我曾经从事过技术、品质、ISO体系、IT开发和组织管理，现在又在从事营销管理。过去，我曾一度迷惑于纷繁复杂的管理领域：计划满天飞、执行不到位、目标形同虚设、信息总是孤岛、人、财、物资源相互争夺、绩效考核的抵触等，我一直都想改变这种现状，却总做不好。 2007年7月，我有幸聆听了

2、王磊的有效制订年度经营计划课程，从此便开始接触王磊老师庞大的管理思想体系。“有效制订年度经营计划”是王磊老师的管理理论在企业经营管理中的又一次成功实践。王磊老师年度经营计划的核心在于对年度工作的各项容进行轻重缓急的安排，并且提出了人、财、物、资源的合理分配必须忠于营销价值链的科学思想。 在我看来，制订年度计划首先要审视企业自身的现状，同时还要对战略规划、品类规划、品牌规划、组织架构、制度流程、职责和人力资源等进行全面剖析，只有制定出合理的目标后才能进行项目立项，落实项目负责人、时间以与费用预算等，由此达成的年度经营计划才能行之有效，才能与企业的长远战略良好衔接，才能让企业运筹帷幄，决战千里。经

3、过长期的实践，我认为科学的年度经营计划能让决策者改变“拍脑袋、拍胸口、拍屁股”的三拍工程。 王磊老师的管理思想是一个哲学体系。他常说“一阴一阳为之道”。的确，在他的思想体系里，也有阴阳两面，“阳”的一面：其管理体系不仅仅属于从宝洁管理体系中总结出的西方管理文化，还整合了许多管理心理学与系统科学的体系；“阴”的一面：重视中国传统文化的研究，以与我国中医领域经脉关系的研究，将不少精髓融于管理体系中。所以由此产生了ADP营销模型、整合品牌评估模型、CTR渠道量化模型等，每个模型都需要往下切割，借助项目管理、人力资源管理工具产生更细的可执行、可考核的任务，并由此达成年度目标的闭环。 王磊老师的权威管理

4、新作有效制订年度经营计划正式出版，我由衷替他高兴。同时也庆幸今后将有更多的企业可以了解王磊老师的管理思想，会有更多的企业在其管理思想的指引下得以发展壮大，久安。借此机会，我想要说的是：为了我们曾经经历的、现在得到的和将来拥有的感老师，感老师引领我们走进新的旅途，感老师从认识到今天都始终如一地辅导我们，庆幸能有这样的一位良师益友！ 回顾茶马古道，那里天空的彩云，永无重复，一逝不再，给人无限的震撼和无限的遐想；那里的天空亿万年不老，透过自己的身躯，太阳和月亮的光辉洒向人间；天空以其博大的胸怀包容着的一切，庇护着上的儿女。 茶马古道的欧米加湾、金沙江畔上本来没有路，走的人多了，便成了路。但愿王磊老师

5、的管理思想可以成为我们的企业寻找管理领域的“香格”之路，带领我们的企业走出一条属于中国企业的管理发展之路！ 酒厂董事莫崇林 2009年11月20日于第一部分 第2节：科学管理让企业飞翔 序二科学管理让企业飞翔 我们的企业发展至今，虽然销售额一直稳定，但作为高层领导者，我们明显感受到企业陷入了发展的瓶颈期。因此，从2006年至2007年，我与公司总经理在清华和北大开始研修MBA，希望获取更多先进的管理方法，补足企业缺失的管理系统。 两年的时间里，我们听了几十位教授的管理课，虽然各具特色，但唯一觉得王磊老师的系列课程最贴近企业实际需要。 2008年，我们很荣幸地邀约到王磊老师与夸克公司担任我们的年

6、度管理顾问，帮助我们解决多年来在组织管理与营销管理上的困惑。 合作一年多的时间里，夸克给了我们很多的管理启发。其中“年度经营计划制订”的方法令我们感触很深。如今我们掌握了如何在企业部建立起以客户需求为导向的思路，使企业各个部门相互联系，不再各自为政；同时理清了各部门每年的工作思路，分清了工作重点；最为关键的是，这套管理方法有目标可追，有手册可学！ 另外值得一提的是，原来企业员工的基础素养较差，因此，2008年我们先从“重点项目管理”入手，经过一年的实践后，2009年我们开始运行“全面项目管理”。导入“全面项目管理”后，企业所有工作项目都事先被在项目列表，从而每个部门的工作都有计划、有考核、有监

7、督、有评定。现在企业部出现人人争着做项目的局面，因为项目与绩效挂钩，直接激发了员工们的工作热情。“全面项目管理”不仅自然淘汰没有能力的人，还能减员增效，大量节省了领导精力，使工作效率大大提升。 两年来，我们坚持贯彻夸克提供的管理体系，2009年，人在销售业绩上取得了可喜的进步！ 人安防门帘副总何凤莲 2009年12月9日第一部分 第3节：企业解决经营问题必备基本功 前言 企业解决经营问题必备基本功 任何一个组织的系统变革都需要一个切入点，无论是组织架构还是薪酬，无论是制度还是战略。经过十几年的企业顾问实践，我认为完善组织功能、实现企业效益目标最好的切入点还是从年度经营计划开始。 组织系统的成熟

8、与否，其最关键的标志就是能否有效制订每年度的经营计划。没有计划的组织系统，或者计划得不到实际执行的企业，对比计划周密且执行流程完善的组织来说，其经营风险会呈几何级数放大。 因此，能够有效制订、执行年度经营计划是一个组织成熟度最重要的标志。 不同类型的组织往往使用完全不同的计划方式。一个组织从初级阶段逐步发展至到高级阶段，其中要经历五个不同的发展周期。这五个完全不同的阶段性周期可以形象地比喻为：婴儿期（原始阶段）、儿童期（萌芽阶段）、青年期（成长阶段）、中年期（成熟阶段）和老年期（理想阶段）。 当然，组织发展处在不同的阶段，所使用的经营计划方式是各不一样的。 婴儿期（原始阶段）的组织形态比较原始

9、，根本没有制订年度经营计划的习惯，想到什么就做什么，哪里有利润就向哪里投入，组织经营的方向经常依据领导人的喜好甚至是一时的冲动而发生变化。无疑，这种组织形态的经营风险是最大的。大多数流动商贩就处在这样的阶段，没有经营的目的，只有经营的动机，常常打一场战役就换一个阵地。 儿童期（萌芽阶段）组织形态的经营思想已经开始萌芽，但还不够清晰。组织已经懵懂地体会到了自己的经营优势与经营方针，但对每年的经营计划还没有重视起来。计划对企业来说，只是一个很简单的目标，或者是组织持续经营的必要前提。 青年期（成长阶段）的组织形态开始尝试有针对性、有目的性地执行经营规划。在提出年度经营目标的同时，开始注重实现目标的

10、路径和执行过程中的监控与调整。然而，由于受到领导者经营经验以与企业外部经营环境变化的影响，经营目标经常与组织能力不匹配，目标过高则导致疲于奔命，目标过低则导致无所事事。 中年期（成熟阶段）的组织形态更注重年度经营目标的合理性。经营目标不是某个人或者某几个人开会讨论出来的，而是通过详尽地市场调研分析出来的。同样，年度经营计划实现的路径也是组织多年经营经验的总结。因此，计划得到最大程度的执行保障，从年初开始，就基本衡定了本年度的经营结果。 老年期（理想阶段）的组织形态一切经营活动都建立在事前规划的基础上，最大程度地避免了各种经营风险的发生。组织经营如同设定好航线的航班，只要少量的监管和调整，就能顺

11、利抵达目的地。 本书主要介绍组织在成熟阶段中年期，所使用的年度经营计划制订与执行方法。这是一个企业从依靠“经验经营”到“依据数据经营”的必要过渡阶段，也是一个企业开始塑造核心竞争力的必备基本功。 本书所介绍的年度经营计划的生成方式，较适合发展到一定规模的国企业使用。在计划的制订过程中，通过对经营计划产生原理的深入剖析，将引导管理者思考经营的动力源在哪里，从而引发企业各层级对于战略、架构、薪酬、分工营销、生产、日常管理等多方面管理职能的更新升级，最终引导企业逐步完善现代化科学的管理系统，形成企业核心竞争经营能力。 本书不是一本简单的理论书籍，也不完全是一本可以照抄照搬的工具书，它的主旨是将企业管

12、理的“道”与“术”通过制订与执行年度经营计划方式进行有机连接，应该说是一本理论联系实践的工具书。 每个企业所处的经营环境不同、领域不同、行业不同，但制订经营计划的原理却是小异的。只要掌握了年度经营计划制订、执行的原理，再根据本书提供的必要工具辅助分析，千差万别的企业都将能够合理有效地规划经营，用最少的资源换取最大的经营成果。 如果您能将书中所提到的计划方式初步在企业中导入，那么一定会给您的企业带来可喜的增长与发展，如果能再持之以恒地完善各个环节，那么将带来更深刻的企业变革，基业常青也就不仅仅是一个奢望了！ 2009年12月7日夜第一部分 第4节：从今年起告别“忙穷”的日子(1) 第一章从今年起

13、告别“忙穷”的日子 目前，我国企业的管理工作正在经历由经验型向科学型转变的历程。然而大多数企业管理者做计划的方式还是经验型的，他们习惯于根据自己的从业经验和对市场的简单判断，得出本年度的经营目标。然后再将这个目标切成几块，作为企业各个部门的经营任务。至于这个计划是否合理，往往是管理者说管理者的道理、执行者说执行者的道理，企业管理的隔阂也由此而生。 真正的计划不是凭空构想出来的，而是经过精密的逻辑推理出来的。甚至可以说，一个企业制订计划的能力，就可以代表企业整体的竞争力。世界上几乎所有成功的企业，都将有效制订年度经营计划作为每一年的重点工作。而我国企业的年度经营计划的制订，依然还停留在“拍脑袋计

14、划，拍大腿后悔，拍屁股走人”的初级阶段。 因此，我们的企业必须学会如何制订计划，如何执行计划。从而帮助企业实现从经营机会到经营能力的转变，从经营产品到经营品牌的转变，从经营个体到经营组织的转变。 本章主要介绍科学有效地制订年度经营计划之前，企业所必须要准备的一些基础工作。 第一节分蛋糕与做蛋糕*2什么是计划绝大多数企业都有自己的年度经营计划，绝大多数企业也都没有自己的年度经营计划。 这看起来好像是矛盾的，但事实确实如此。很多公司每年都制订经营计划，销售部有每年、每季度、甚至每个月的计划，财务部、人力资源部、研发部、生产部等部门也都有计划。但仔细研究，这些计划都像分蛋糕一样，今年某个部门想做一块

15、大蛋糕，几个经理一商量，每个人应该负责哪一部分，年底大家把自己做好的蛋糕拼在一起，整个蛋糕就算做完了。 于是，我们习惯了这样做计划的方式：假设公司设定销售额三亿，全国销售围分成五个大区，总经理在年底的时候，会根据每个大区今年的销售实际情况，确定第二年承担销售任务的比例。华北大区签三千万的合同，东北大区两千万，西南大区四千万大区经理再把指标按省切割，省三百万，省五百万，再往下分到了每一个城市，这个地区两百万，那个地区一百万，于是就完成计划了。 国际公司制订年度经营计划并不是这样的。真正的年度经营计划并非指标分解计划，而是事业促成计划。它并不是像分蛋糕一样从整体到局部，而是关注计划的来源，思考从局部到整体的推演，这才是可行性计划的保证前提。 因此，计划不是“猜”出来的，也不是“定”下来的，更不是“商量”好的，真正的计划，是“算”出来的。第一部分 第5节：从今年起告