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1、市场与销售的关系【编者注】始终有诸多人分不清市场与销售的区别，下面就这个问题从各个角度进行论述。所谓市场就是产品的使用范畴,市场人员需要对产品进行精确的定位，让其最大限度的满足客户的需要;销售就是在这个产品的使用范畴中寻找需求客户,为客户提供售前、售后的服务,作为公司的窗口代表公司与客户谈判，在为公司赚取最大利益的同步为客户提供满意的服务,并且还要跟踪并向市场反馈客户使用产品的状况,以便公司调节、改善产品的定位和性能。这样就形成了“市场-销售-市场”的一种闭环。 市场人员foc在产品上面,销售人员fous在客户上面,两者分工明确且互相依存。没有市场，销售就会像无头苍蝇到处碰壁，找不到方向,有再
2、多的热情也无法释放，再铁的客户关系也发挥不了作用；没有销售，市场的规划、方略就无法执行,有效性无法得到验证,产品也无法有效的达到客户端。有关目前国内公司的市场销售现状,及“以市场为导向,以客户为中心”这句话的涵义当下比较流行“以市场为导向,以客户为中心”这句话，人们都懂得这句话的重要性，也懂得应当往这个方向努力,但目前国内的公司很少能做到这一点。 我们先来看国内公司的现状：目前国内公司还处在转型阶段，大部分公司的市场和销售的分工比较模糊,尽管诸多公司均有名义上的市场部(或营销部)，也有市场总监或营销副总,但是只要看一下她们的具体工作内容和工作重点就懂得,其实她们当中的绝大多数都是做销售工作的，
3、而不是真正意义上的市场部。基本上属于“推销模式”,大部分公司还没有进入市场营销阶段,这也是诸多人把市场销售就是搞人际关系划等号的因素，因此国内公司缺少产品创新能力就成了必然成果,人们只得在抄袭或模仿上“下功夫”。再针对“以市场为导向,以客户为中心”来对照。以市场为导向这一点,有多少公司按照市场营销的基本原则做市场细分，从而明确她只为部分人服务?有多少公司设立了独立于销售部的市场部?有多少公司的新产品发展战略、新产品发展筹划是由市场部决定的？有多少公司按照市场营销的基本规定去做新产品定义?“以客户为中心”,有多少公司在制度上规定了新产品研发阶段必须定期走访多少次目的客户?有多少公司把走访客户定为
4、每个产品市场人员和研发人员的“规定动作”?有多少公司在产品卖出去之后还与客户保持联系?常常从她们那里征求使用后的意见和建议?有多少公司定期做客户满意度调查？只但是是围着客户转，但愿把没有独到价值的产品千方百计地卖给客户而已。这样光走关系路线、搞定客户为目的的经营方略势必无法长期在市场上生存。 有的公司是研发设计部门会做什么,能做什么,或者喜欢做什么就做什么,她们大多坐在办公室或实验室里研究新产品,属于以技术为导向。 有的是看到市场上什么好卖就建议公司去做什么，即用同质化的产品去抢市场（这一点在国内的IT公司比较常用,但是也属于一种短期有效的发展思路,如能借此势头成功发展自主知识产品,则能长期立
5、于不败，否则必将被裁减），因此做什么新产品是销售部门说了算，属于以销售为导向。 大多数公司家不理解市场营销的核心工作是产品创新，因此“以市场为导向,以客户为中心”就成了一句空话。 如何做到“以市场为导向,以客户为中心”? 一方面要做的一项工作就是市场划分和市场细分，明确公司是服务于主流市场还是次主流市场,在某个层次的市场上，公司为哪部分人服务,即我们一般说的目的客户群;另一方面，通过完整产品的差别化来赢得客户，完整产品的差别化是在大量的市场调查的基本上发现了创新的源泉得以实现的；然后是设立独立于销售部的市场部,从事公司营销战略的实行、新产品定义、市场调查、竞争分析等工作。客户是点,市场是面,客
6、户是个体的概念，市场是群体的概念。只有销售部而没有市场部的公司必然急功近利,只想今年的事情，至于将来怎么样就没有人管了。销售在第一线，对客户、对竞争对手非常理解,但公司只会考核销售所管辖的地盘的业绩,更多的考虑个人的利益,只从一种点来看问题，而不会从全局来考虑,这是由公司的考核政策来决定的。销售只会关怀如何完毕当年的业绩指标，由于很也许今年的业绩完毕不了就得卷铺盖滚蛋,那时何谈长远目的、将来前景？ 另一方面，要定期进行客户满意度调查，至少每年一次,对客户满意度、客户流失率、客户向心力、客户离心力等问题进行调查，以掌握客户需求的变化和公司为客户发明价值的能力；另一方面，有专门的部门负责产品创新，
7、对公司的新产品创新、新产品上市负所有责任，负责管理产品的生命周期，她们的重要任务就是去发现产品创新的源泉,懂得消费者对既有产品的满意之处和不满意之处，懂得潜在消费者没有加入消费的顾虑和问题;最后,“以客户为中心”就意味着要给客户发明独到的价值,解决令她们不满或困惑的问题,而不是向市场提供同质化的无价值产品。因此,公司必须把新产品的定义流程化,按照原则化的流程去做产品，从概念测试到焦点访谈，从产品定义到样品评测，需要多次走访目的客户。 市场与销售的关系和异同让我们从下面几种“ 那个重要”的提问中找到答案。 “销售”与“市场”那个重要？我们把市场部比方成侦察兵，而销售部是作战部队。用“瞎子背瘸子”
8、来比方,那么市场部就是瘸子、销售部就是瞎子。没有侦察兵的话，作战部门就会像瞎子同样胡打乱打,没有章法，没有节奏,甚至没有明确的目的，尽管销售人员非常努力,只是碰运气,效果可想而知。同样,如果只有侦察兵而没有作战部队的话,照样不能完毕任务,由于虽懂得下一步该做什么,但却没有人去做，成果就只能是纸上谈兵。 今天和明天哪个重要？销售部的任务是关注今天,让公司有健康的钞票流进来,而市场部的任务是关注明天，即寻找将来的机会，辨认将来的机会，激发将来的市场需求，让目的客户对本公司的完整产品产生爱好，源源不断地产生潜在客户流，为销售部输送准客户。没有公司乐意为短期利益而牺牲明天的长期利益,过把瘾就死,必须兼
9、顾短期利益与长期利益,找到平衡点。每年的月日都是每个Ses的新的开始，由于过往的一切业绩都“清零”了，公司会对ales有新的业绩指标、新的任务,又将面临新的挑战。如果没有市场人员制定下一年的目的筹划，Sales就成了只低头拉车，不昂首看路的瞎子，走到哪算哪,过着有上顿没下顿的不稳定生活,始终处在冒险的状态。如果公司只看明天,那今天就也许饿死，只能看着美好的画面充饥,这样的公司往往是好高骛远，生活在虚幻之中,靠幻想来鼓励自己，但却总也达不成目的。战略与执行哪个重要?诸多决策者都不乐意承认自己的公司没有战略，诸多人把想法当作战略，把目的当作战略,把抱负当作战略等等。因此一遇到问题，就把归结为执行不
10、力。可以说,如果一种公司没有设立市场部，就不存在市场部与销售部的分工，因此战略只能来自老总的灵感,而不是客观的、科学的分析。市场部负责公司此后3-5年的营销战略设计,而销售部则要负责下一年的具体实行，这样市场部的作用类似于军队里的参谋部,是战略设计部门，而销售部是执行部门，因此战略与执行缺一不可。先做销售还是先做市场?一般说来，在竞争不充足(并非不剧烈）的市场上，由于产品差别化很小(甚至主线没有)，人们都把精力放在捕获既有的市场机会上面,只要能生产出类似的产品就可以赚到钱。特别是有了某些出名度的公司，就可以采用EM或者是M的方式迅速进入到一种新的市场，由于采用跟踪战略，用不着做科学的市场调查,
11、用不着做消费者行为分析,也用不着什么战略设计，只要跟着别人走就行了。这样做在假冒伪劣产品仍然横行的市场环境中的确有其存在的价值，由于消费者不懂得该相信谁,能相信谁,只要浮现几种(相对说来）可以信赖的品牌,就会优先选择这些公司的产品。在这个时期，销售部是公司里最重要的部门,而市场部的确没有什么大用途，充其量也就是替销售部打杂的小工,协助销售队伍做宣传,做渠道支持等辅助性工作。这个时候，市场上最典型的竞争要素就是价格战和广告战，销售部完全可以胜任,这就是我们所说的典型的推销模式阶段。但是随着竞争的加剧，再靠没有差别的产品就很难生存下去。一旦某个市场进入完全竞争状态,假冒伪劣产品就会逐渐退出市场,由
12、于剩余来的大公司又过多,就只有通过优胜劣汰来洗牌,从而进入最后的垄断竞争状态。 在这个阶段，公司靠销售人员单打独斗已经不也许取胜了,特别是不也许获得全面性、决定性的成功了。这时候市场部的价值就开始体现出来了，由于公司需要有专人去布局、去规划、去设计，并按照游戏规则出牌，把不遵守游戏规则的公司裁减掉。 因此说,竞争越充足,市场部的职能就越重要。究竟是先做销售，还是先做市场，要看行业的竞争态势和各公司在目的市场上的地位。 陆军和空军哪个重要?销售部是陆军作战部队，市场部是空军,在销售人员出动之前要先行。在现代战争中，一般都是由空军来打头阵，通过空军的威力和杀伤力大面积地摧毁敌人的防御设施，崩溃敌人
13、抵御的意志,使敌人失去战斗力。除此之外，空军还可以给陆军提供空中支持，为作战部队输送战争所需要的物资给养。但是如果只有空军而没有作战部队的话，同样不能完毕任务，要解决战斗必须靠陆军短兵相接,打扫战场。 因此说销售部是陆军作战部队,负责跟客户打交道,与竞争对手争夺客户；而市场部是空军（也是后勤保障部队），通过立体的攻势(广告，展会,直邮,网站等媒体和手段）大面积地进行市场宣传和促销,把目的消费者的需求激发出来，让她们理解、喜欢我们的完整产品,对我们的品牌产生偏爱。在市场部工作没有做好之前就出动销售人员，往往是劳民伤财,事倍功半。这两个部门唯有相辅相成，才干最有效地实现公司的总体目的，因此她们两个
14、同样没有主次之分，而是互相配合,缺一不可。台前与幕后哪个重要?市场部也有前端和后端之分。所谓前端是与销售部门在一起的(英文是Fie Maretig）市场部，她们负责把已经定型的产品推向市场，并给销售部门提供相应的支持服务,如渠道培训、销售工具开发、销售人员培训、多种促销活动、广告宣传、直邮和网站建设等等，因此属于台前表演的范畴,任务是让更多的消费者对我们的产品感爱好。而后端则是与研发部门在一起的市场部（英文是Ftor Make),负责市场调研、竞争分析、新产品定义、新产品上市、产品生命周期管理等，属于幕后工作的范畴,是决定公司产品战略,产品定位和利润目的的决策部门，其地位远高于前端市场人员和销
15、售人员，属于公司的精英。 其实,做幕后工作的市场营销人员才是真正意义上的市场营销人员，是主力部队,而从事舞台表演的市场营销人员更像销售支持人员，是后勤部队。只要明确了这个定义，人们就懂得什么最重要了。效率与稳定哪个重要?对于小公司来说，在生存期，一定是效率优先，这时候还顾不上监督约束机制的建立，由于公司规模还不算太大，因此公司家或经理人还能控制住局面。但是随着公司规模的扩大和人员的增长，公司就会面临经营与管理的平衡问题。可以说处在高速发展阶段的公司很少在经营上出问题，而是在管理上出问题。公司发展到一定限度之后,如果管理滞后，跟不上公司的发展需要,特别是在监督约束机制方面不健全的话，就很容易出问
16、题。 因此从生存期进入发展期之后,公司家和经理人的关注点就要合适调节，从效率优先变成兼顾效率与稳定。没有制约,就必然会浮现腐败,不浮现腐败是偶尔的,浮现腐败是必然的。当一种公司的营业额上亿之后,这个问题就会逐渐暴露出来。如果公司家或经理人在思想上没有足够的注重,出问题是早晚的事，由于避免腐败不能靠觉悟，必须靠制度,即靠监督约束机制。只要公司里没有滋生腐败的土壤，想腐败都不太也许实现。 想一想人们都熟悉的销售腐败问题、诸侯割据、一手遮天、客户成为销售人员私有财产等等,都不难发现产生问题的本源。此外，下一年的销售定额究竟谁说了算？(也许是销售人员决定，也可以是老板决定，人们都没有太多科学根据）,也是一种头疼的问题。可以说，没有独立市场部的公司是很难解决上面这几种问题的,由于销售部是一种个
