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1、房地产企业成本控制流程重视对手分析及开发战略进行市场差异化定位重视对政策制约因素和优惠条件的研究战略研究阶段战略分析费用正常调研费用配合企业市场差异化定位前期规划阶段前期规划费用项目可行性研究费水文 、地质勘测费水文 、地质勘测费水文 、地质勘测费避免先入为主和要素考虑不同是又有条件的可行，对可行前提条件把握是又有条件的可行，对可行前提条件把握是又有条件的可行，对可行前提条件把握是又有条件的可行，对可行前提条件把握项目设计阶段总体设计费用扩初设计费用施工图设计费用做好设计招标工作推行限额设 计重视图纸审计，包括技术规范、功能和成本、避免事后变更提高专业人员素质和团队能力工程管理阶段基础设施建造
2、成本工程建筑安装成本利用合同约定规避免避免材料价格上涨风险组织好原料和设备招标工 作重视对工程量清单、设备技术指标及合同的推 敲发挥监理单位的作用，让其在进度、质量和成本管理中担起责任严格现场签证（工程量和价格）注重过程管理，并把好验收关事后考评与总结分析，建立工程成本数据库重视平时对新材料、新工艺的调查和收集，建立企业材料库市场营销阶段广告宣传及市场推广费售代理费用其他销售费用做好营销调查工作筛选合适的销售代理机构做好广告效果评价工作售后管理阶段保修费用做好商品房的使用说明和保养书，分清开发商、物业管理公司和用户各方应承担的保修责任和费用选择业务水平和管理素质高的管理公司加大对物业在使用中得
3、监管力度和维护保养，从而达到减少保修量提高开发商信誉的目的战略阶段战略分析市场调研前期规划阶段产本估算土地成本办理相关费用阶段项目设计阶段投资概算修正概算施工图预算工程管理阶段招投标管理采购成本管理进度控制质量控制工程变更管理预算差异分析工程决算测算市场营销阶段广告宣传及推广费用销售代理费其他销售费用销售服务阶段返工成本销后管理随着近两年国家对房地产市场宏观调控的加强,各大城市的房市交易量和房价开始下降，而企业的成本却越来越高,如何降低成本增加利润,是每一个房地产企业越来越关注的问题。拥有全面计划预算和成本控制优势是房地产企业持续发展的源动力。因此，在此种形势下,结合我公司的实际情况，编制以下
4、成本控制流程，以使开发项目的成本得到有效合理的控制，确保项目经济效益的实现。成本控制关键在于:1、前期进行开发项目经济成本测算，中途严格控制预算外项目，竣工及时进行结算.、产品定位准,市场需求强劲，合理降低资金利息成本等，具体如下：【关键词】 房地产企业；规范的业务流程对房地产开发企业的战略目标和运营效率具有重大的影响,也是房地产企业进行成本控制的前提条件。房地产企业开发项目发生的成本在完整的业务流程上都能清楚地表现出来只有清楚完整地说明房地产企业的业务流程，才能全面、准确地找出各项成本中存在的主要风险，对业务流程上发生的成本如何控制进行分析和提出相应的措施,从而构建成本控制流程,并在成本控制
5、流程的基础上总结控制关键点。一、房地产企业的业务流程(一)房地产开发过程的一级流程根据实地调研情况,我国房地产企业的业务流程实际上包括战略研究阶段、前期规划阶段、项目设计阶段、工程管理阶段、市场营销阶段、售后管地产开发企业的核心价值活动.除上述核心价值流程之外，房地产开发企业的日常经营管理活动还包括资金管理、计划财务管理、人力资源管理、审计监察、风险管理、综合管理等，这些活动构成起辅助价值作用。(二）房地产开发过程的二级流程战略研究阶段。（1）战略研究阶段的工作目标。战略研究阶段主要工作目标是对外部环境和企业资源与实力进行分析，确定企业未来发展战略目标，进而确定企业的客户群体、产品定位、市场价
6、格，确保企业在市场竞争中保持竞争优势。（2）战略研究阶段主要分为战略分析、市场定位两个环节。.前期规划阶段.（1）前期规划阶段的工作目标。前期规划阶段的主要工作目标是根据企业的战略研究结果，理论分析土地出让信息和实地调研出让地块,对该地块进行投资机会研究,以确定是否获得该地块,若符合企业的战略发展，则获取土地,并进行项目立项.(2)在项目前期开发的主要成本是项目地块的购置成本，在地价高的地方，前期的选点就很重要。具体做法是通过公司内部的市场策划部进行横向、纵向对比分析，必要时借助专业市场策划知名机构进行把关，将行动计划分析到位。（3）前期规划阶段主要分为投资机会研究、获取土地、项目立项三个环节
7、。3。项目设计阶段。（1）项目设计阶段的工作目标。项目设计阶段是在项目立项后根据前期的市场定位,运用工程技术理论及技术经济方法,按照现行技术标准，对项目的工艺、土建工程、公用设施、环境保护等进行综合性设计及技术经济分析,并提供作为建设依据的设计文件和图纸。房地产项目设计阶段的目标是如何更好地实现房地产产品价值最大化,如何通过合理的规划设计激发消费者的购买欲，在确保设计质量的前提下设计出最佳方案。设计方案出来以后,及时组织会审图纸，从多角度对其进行可行性分析。如设计成本超出目标成本的限值，应做及时修改,从源流阶段实行合理控制,以保证实现预期收益。(2）项目设计阶段主要分为总规划设计、初步设计、施
8、工图设计三个环节. (3）将竞争机制运用到设计阶段。要有多个设计单位投标从中择优选定最佳的设计方案,并吸收未中标单位好的设计要点，取各家之长,达到优化设计方案的目。这样才有利于工程成本的控制，使中标的设计方案能够达到预定的成本控制目标.(4）推行限额设计.在概算确定后明确地对设计单位提出限额要求，如每平方米用钢量、含砼量、砼标号等.设计总负责人按安全、可靠、实用、经济的建设方针将概算按单位工程，分工种、按专业分解,并要求设计人员采用新技术、新工艺反复优化设计方案，达到安全可靠、经济合理的要求. （）实行设计监理.设计监理通过对设计的审查，提出改进意见,设计院应采纳其合理的建议,无偿进行改正。（
9、6)防止设计阶段与工程竣工验收相脱节。设计单位应保证其设计能通过相关部门的验收，防止工程施工完毕而不能通过验收及浪费工程费用。（)建立奖惩制度。无论任何一方在安全可靠的情况下提出合理化建议，只要能有效降低成本都应适当奖励,以激励各方人员设法降低工程成本.(8)作好项目开发完毕的后评价工作一个项目开发完毕后,应作好项目的后评价工作，主要包括项目整体财务成本分析，收益分析,建安成本分析,前期费用成本分析，策划销售成本分析等。通过已开发项目后评价，建立各项数据库资料,这样一方面可以总结项目的成败得失,吸取经验教训；一方面可以得到一些经验数据和技术经济指标,为今后其他项目开发前期成本预测和成本控制提供
10、参考依据。.工程管理阶段。（）工程管理阶段的工作目标。工程管理阶段是房地产承包商在与开发商签订了承包合同后，按照合同要求组织施工，按质、按量、按期完成工程项目任务。对开发商而言，房地产开发项目建设过程管理的最终目标是以最短的工期、最低的成本达到最优的工程质量。从本质上讲，开发项目的实施管理就是对项目工期、成本、质量三个目标进行有效控制，以使开发项目的整体效益达到最优。(2）工程管理阶段主要分为招投标管理、施工管理、竣工验收三个环节.(1）成本部应根据批准的施工图阶段建安成本预算作为施工合同及招标的依据，编制招标文件报分管领导及总经理审核。 (2）把好施工过程中部分专业工程及甲供材料设备的价格关
11、。建立本公司专门的采购网站，及时公开对外招标，尽力选择较优质的公司前来参加投标竞价，再由评标人员根据所报的价格及质量选择适合本楼盘定位的具有合适价格和质量比值的产品。（)加强和完善现场签证管理。现场签证的管理包括现场签证的办理和审查两个阶段。在施工过程中，发生现场签证时应做到先算帐后实施，在办理每一签证之前必须进行工程量及成本增减分析，变工程成本事后被动控制为事前主动控制。现场管理人员及成本控制专业人员应随时深入施工现场,掌握签证资料的真实性和必要性,对其中不实之处和不合理性加以严格审查。针对现场签证可能出现的失实，签证小组在审查过程中首先要鉴别签证单的真伪,再审查虚实，判定是否该给或该给多少
12、工程量，根据定额、合同等文件来判定该签证内容是否允许调整。 （4）做好工程竣工结算的审查。工程竣工结算的审查首先是对施工单位所报结算资料的审查。施工单位报送图纸、变更单、签证单、结算书应首先报给项目部,由项目部审查上述资料的真实性、完整性，对不符合实际的资料应剔除，不完整的资料应在移交给公司成控部门之前补齐,同时应由项目部出具一份移交给公司成控部门的结算资料属实的签字证明，以示负责.另外就是对结算书的审核，为了保证结算的质量和公正性,最好采用三级审查方式,即首先由造价咨询公司（或监理公司）初审，剔除结算书中不合理之处,再由房地产公司成控部门作好复审工作，最后送集团公司领导终审审批。 （5）严格
13、按工程实际进度审核及拨付进度款项。在房地产开发项目开发过程中,需要拨付大量的工程款项。开发企业对此事先已有细致的计划和安排，必须严格按照已经审批过的拨款计划,结合现场实际进度及合同付款条件,避免及降低多付、超付所带来的资金利息成本。（6）动态成本编制：成本控制中心在施工阶段编制应成本控制台账,对项目成本费用变化进行动态监控，并定期统计目标成本与实际成本的偏差,对偏差原因进行分析，编制成本动态控制表，并每月提交项目动态成本月报，经成本分管领导审核后存入成本信息库。 市场营销阶段.（1)市场营销阶段的工作目标。市场营销阶段是指房地产开发企业为了实现经营目标,即利润最大化或市场占有率最大化，对房地产
14、产品的构思定价、促销和分销的计划和执行过程。市场营销阶段的主要工作目标是在预定的成本范围内,提高企业的营销素质和竞争力,实现最优的营销效果。（2)市场营销阶段主要分为营销策划、市场推广、销售管理三个环节.6. 售后服务阶段。（1)售后管理阶段的工作目标。售后管理阶段的工作目标是在交房后,利用现代管理先进的维修养护技术，以经济手段管理物业，为业主和承租人提供高效、优质、经济的服务，使物业发挥最大的使用效益和经济效益。在提供服务的过程中分清房地产开发商、建筑承包商和物业公司三者的责任界限，尽量避免责任不清的现象.（2)售后管理阶段主要分为交房、售后管理。二、房地产企业的成本构成本文所讨论的房地产开
15、发企业成本为全寿命周期成本。所谓房地产开发企业全寿命周期成本,是指房地产开发项目从战略研究、前期规划、项目设计、工程管理、市场营销、售后服务及资金筹集过程中消耗所有资源的总和。根据会计成本核算的要求，其成本可以分为生产成本和非生产成本两大类。生产成本可以分为前期工程费用、建造成本、相关管理费用和开发过程中的不可预见费用。非生产成本可以分为管理费用、销售费用、财务费用。根据管理需要，房地产企业的成本内容可以进行不同的分类。根据房地产企业核心业务流程，其成本可以分为战略研究阶段的成本、前期规划阶段的成本、项目设计阶段的成本、工程管理阶段的成本、市场营销阶段的成本和售后管理阶段的成本。三、房地产企业成本控制的主要风险(一)战略研究阶段成本控制主要风险对企业而言,战略研究主要是为确定企业的战略发展目标而开展的活动,其效果在短期内很难衡量，而且对于一个健康发展的企业而言,在外部环境相对稳定时,企业的战略发展目标要保持相对不属于日常的例行工作.战略研究阶段的主要风险主要为团队的素质高低和公司高层的重视程度，以及市场、工程等相关专业部门是否共同参与。（二)前期规划阶段成本控制主要风险前期规划阶段是房地产开发企业项目开发中最为关键的阶段
