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1、农信社改制农商行后需要关注的三个问题2011年05月24日15:54:19 来源：河北金融网随着经济的发展，农村信用社（以下简称农信社）在我国农村金融体系中的作用日益增强，已经成为支持 “三农”和地方经济发展的重要金融机构。然而长期以来，管理体制的不断更迭和产权不清等问题始终制约着农信 社的健康发展，探索农信社市场化改革的呼声不断高涨，其核心内容就是摒弃合作制，对农信社实施股份制改造， 组建农村商业银行（以下简称农商行），实现自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束。目前，一些省市已经或 者正在启动农信社改制工作，股份制改革已是大势所趋。由于农信社属于独立法人的中小金融机构，机构数量众多、 分布
2、范围广、情况复杂，股份制改造不仅触及农信社权属这一核心问题，还涉及到重新理顺行业管理体制和农村金 融稳定，改革尚处于摸索阶段，可供借鉴的经验做法较少。实现股份制改造后，将打破原有行政力量主导的管理模 式。对一些有可能发生的深层次矛盾进行分析研究、增强预判能力具有十分重要的意义。一、关于省联社与农商行关系问题。（一）如何选定农商行高管。按照现行县级联社高管产生管理办法，县级联社高管由省联社办事处（市联社） 报请省联社批准后提名。社员大会选举产生理事会和监事会，理事会和监事会分别选举产生理事长和监事长，理事 会根据理事长的提名聘任经营班子，再由监管部门核准高管任职资格。尽管农信社也是按照公司法人治
3、理结构运行， 但由于产权不清，很少有社员真正关心农信社发展和参与县级联社高管人员选举，实际上是省联社通过提名的方式 掌握着县级联社高管任命权，进而实现对农信社的管理。如果实施股份制改造后仍沿用这种办法，就有可能出现行 政权与资本决策权的冲突。首先是股东大会是否认同这种提名方式以及提名人选能否获得股东大会通过；其次是农 商行高管在履职过程中如遇省联社和股东大会不同的决策就遇到了“一仆二主”的窘境。如果省联社放弃对农商行 高管人员的提名权，由股东大会按照程序自行选举产生董事长和监事长、聘任行长和副行长，就不可避免地削弱省 联社对农商行的管理权。（二）如何理顺省联社管理与农商行自主经营的关系。按照原
4、有的管理模式，省联社通过考核县级联社领导 班子、制定内控制度、检查业务运行、下达经营指标，核定县级联社费用比例和工资总额、咨询大额贷款、集中运 用农信社闲置资金等方式管理农信社，基本上履行了上级行对下级行的管理职责。实施股份制改造后，农商行将实 行自主经营，由股东大会决定重大事项，省联社原有的管理方式是否适应农商行体制的变更以及如何更合理地界定 农商行的经营自主权不仅关系到行业管理关系是否理顺的问题，也关系到农商行能否健康发展以及能否实现改制目 标，甚至涉及到省联社转变职能，可谓“牵一发动全身”，需要政府、省联社、监管部门等相关部门深入研究，进 一步理顺关系。二、关于经营风险问题。金融机构不仅
5、在经济发展中发挥着重要的作用，也承担着保障存款人利益的重任，一旦出现风险，涉及面广、 影响力大，由金融危机而引发的经济危机在世界各国不乏先例。目前，虽然农信社实行“四自”管理，但实质上是 以政府信用作担保，一旦出现风险，政府将采取注入资本、剥离不良贷款、机构合并重组等措施改善监管指标，对 提升公众对金融机构的信心具有决定性的作用，这无疑是符合中国国情、具有中国特色的金融体制。农信社历经集 体制、合作制、股份合作制体制变更，但无论怎样改革，行政主导的改革背景没有发生变化，政府始终是农信社的 最终信用担保人。如果实施股份制改造，农商行将失去国家和地方政府的背景自行承担经营风险，在银行存款保险等金融
6、保障制度尚未建立的情况下，如遇大范围风险或突发事件，就有可能出现挤兑风潮，引发多米诺骨牌效应， 冲击农商行乃至金融系统的稳定，引发公众的恐慌，造成社会的不稳定。国家如何从金融保障制度层面构建风险防 范保障体系、省联社如何发挥职能、监管部门如何实施强有力的监管都是需要研究的新课题。三、关于转换经营机制问题。（一）如何理顺股东之间的关系。尽管农商行在金融企业中资产规模较小，但与一些行业的企业相比，农信 社的资产规模仍然十分庞大，对地方经济发展有着巨大的影响，是许多人过去想投资但不允许涉足的行业。按照农 村商业银行管理暂行规定，为防范股权过于集中，单个法人及其关联企业持股总和不得超过总股本的 10%
7、，任何 一家大股东都不拥有对农商行的绝对控股权。但农信社改制后农商行领导权对投资人、特别是大股东（战略投资者） 极具诱惑，农商行的大股东有可能联合中小投资人展开对领导权的角逐，一旦爆发领导权者之争，就有可能演变成 类似“国美电器公司控股权之争”事件，将对农商行的经营发展产生深远的影响，也有可能波及到农商行与省联社、 监管部门等各方面的关系。（二）如何约束股东行为。农信社改制的目的就是通过明晰产权关系、增强内部约束机制，实现农商行的健 康发展。但由于农商行经营的是货币资金，股东可以通过较小的投资掌握大量存款资金。按照公司法的规定， 不管经营风险大小，股东只以出资额为限承担责任。资本的逐利性有可能
8、促使股东们为追逐更高的利润，将信贷资 金大量投向非农产业，农户有可能难以获得贷款，即使能够获得贷款，借款成本有可能更高。按照商业银行法 的规定，“商业银行不得向关系人发放信用贷款，向关系发放担保贷款的条件不得优于其他借款人同类贷款条件”， 没有规定关系人不允许借款。一旦大股东入股动机不纯，缺乏社会责任感，就可能利用手中的决策权为获取贷款提 供便利条件、甚至是轻而易举地获得超出入股资金的大量贷款。如果大股东道德丧失，农商行就有可能沦为他们攫 取利益的工具，一旦形成风险，最终损害的是小股东和广大存款人的利益。（三）如何转变经营机制。体制、机制作为金融改革的两大核心，体制是基础，机制是手段，二者相辅
9、相成 缺一不可，体制改革能否实现“一股就灵，一改就行”还需要强有力的内部约束机制，必须始终坚持将促进机制的 良性转变作为改革的着力点，加快推进后续配套改革，建立有效的激励约束机制，确保内部改革的持续深入推进。 改制成功的标志应实现以下目标。一是实现经营理念的全面提升。建立资本约束与资本推动机制，树立风险经营和 风险管理经营理念，转变“重总量，轻结构；重扩张，轻效益”粗放式发展模式，主动适应市场形势和客户需求的 变化，以实现内涵集约型增长为目标，始终坚持服务“三农”、服务县域经济、服务中小企业的市场定位和小额、 零售、分散的经营理念，突出经营特色，全面提升差异化竞争优势，实现发展速度、质量和效益的平衡。二是实现 经营机制的转变。将股份制改革带来的体制优势转化为深化内部改革的强大动力，从基础管理着手，进一步优化会 计、财务、信贷业务流程，提高服务效率和内控水平。通过组织架构再造、人力资源管理改革、工资改革，建立与 业务发展相适应的内部管理机制，激发干部员工参与经营管理的动力与活力。三是实现风险的有效防控。不断加强 和完善全面风险管理体系，特别是要对信用风险、市场风险、操作风险、流动性风险等实行全方位管理，确保有效 防控风险。四是实现多方共赢发展。农商行不仅是经营主体，还承担着巨大的社会责任，确保实现农商行经营、地 方经济、股东利益和员工福祉的共同进步、协调发展。
