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1、什么是企业竞争优势所谓企业竞争优势，是指企业在产出规模、组织结构、劳动效率、品牌、产品质量、信誉、新产品开发以及管理和营销技术等方面所具有的各种有利条件。企业竞争优势是这些有利条件有利构成的整体，是企业竞争力形成的基础和前提条件。这里所指的企业竞争力，是指企业设计、生产和销售产品和劳务，参与市场竞争的综合能力。这种能力主要是由企业自身所拥有的竞争优势所决定的。 企业竞争优势的类型20世世纪900年代中中叶，美美国信息息技术战战略家鲍鲍尔（BBernnarddH.BBoarr）将企企业的竞竞争优势势归纳为为五种类类型： （1）成成本优势势。这种种优势能能够使企企业更廉廉价地提提供产品品或服务务；
2、 （2）增增值优势势。这种种优势能能够使企企业创造造出更吸吸引人的的产品或或服务； （3）聚聚焦优势势。这种种优势能能够使企企业更恰恰当地满满足特定定顾客群群体地需求； （4）速速度优势势。这种种优势能能够使企企业比竞竞争对手手更及时时地满足足顾客的需需求； （5）机机动优势势。这种种优势能能够使企企业比竞竞争对手手更快地地适应变变化的需需求。 编辑供应链对企企业竞争争优势的的影响2供应链链对企业业竞争优优势的影影响体现现在以下下几个方方面。 1成成本优势势。 供应链链管理可可以降低低企业采采购成本本、库存存成本和和销售成成本。 （1）采购成本的降低。在供应链管理中，通过加强供应商关系的管理，
3、可以降低原材料的成本。首先，与供应商的合作，可以降低市场采购的风险，降低不确定性，减少交易费用。市场的风险、不完全的信息往往使企业蒙受损失，失去许多商业机会。其次，大规模的采购以及长时间的合作，可以使供应商在价格上给企业实行优惠。一方面，大规模、长时间的采购本身就降低了原材料的运输成本；另一方面，供应商同样由于不确定性的降低而使费用下降。 （2）库库存成本本的降低低。库存存成本的的降低来来源于供供饮链管管理对市市场的预预测能力力的增强强。在满满足一定定的服务务水平的的情况下下，库存存的降低低可以减减少存储储费用、管理费用、运输费用。任何的成品和半成品都会增加仓库的管理费用。在制品的增加，会使其
4、搬运费用增加。采用供应链管理后，企业一方面可以通过多批次、小规模的采购和供应商送货来减少原材料的存储费用；另一方面可以减少生产线上的在制品的流动，减少运输费用。最终半成品和产品的储存数量也会减少。 （3）销销售成本本的降低低。销售售成本的的降低得得益于销销售渠道道成本的的降低。供供应链管管理整合合了批发商商、零售商商，在销售售过程中中降低了了成本。首首先，企企业与批批发商之之间大规规模的货货物运输输，利用用了运输输的规模效效应，降降低了销销售费用用。其次次，减少少了商品品在销售售过程发发生的滞滞销带来来的损失失。 2速速度优势势。 在“拉拉动”方面，提提高快速速响应能能力，进进行及时时快速的的
5、生产。 （1）快快速的订订货和定定单处理理。信息息技术的的发展，例例如：PPOS技技术、EEDI技技术、VVPN，为为客户快快速订货货提供了了方便。各各个零售售商店根根据库存存的情况况定期或或者根据据订货点点进行订订货。这这些订货货信息及及时地传传递到销销售商和和生产商商手里。企企业根据据销售商商传来的的订货清清单进行行分类处处理，以以确定生生产哪些些产品，生生产多少少，以及及在什么么时候生生产。 （2）快快捷制造造。企业业根据定定单，在在规定的的尽量短短的时间间内，生生产出符符合要求求的产品品。实施施供应链链的企业业，一般般有两种种生产方方式：一一种是基基于MRRP或者是是ERPP的制造造；
6、另一一种是基基于JIIT方式式的制造造。前者者的特点点在于根根据大量量的定单单，迅速速地制定定出生产产计划，确确定订货货提前期期、每天天的生产产安排、对对实施结结果进行行控制，并并修改主主生产计计划。后后者是根根据定单单，马上上进行生生产，并并要求供供应商及及时地送送货。前前者是利利用大规规模生产产的特点点，依靠靠严格的的计划和控控制，来来提高制制造的效效率的。后后者是依依靠产品品质量的的控制，提提高生产产的灵活活性，来来缩短生生产周期期的。 （3）供供应商的的及时的的送货。原原材料的的供应对企企业实现现快速生生产起了了关键的的作用。供供应商推推迟送货货，会延延误生产产的时间间，甚至至会是生生
7、产发生生停顿。而而过早的的送货，对对基于JJIT生生产的企企业来说说，则同同样是产产生了负负面影响响。不但但增加了了存储的的费用，而而且影响响生产的的有序进进行。 3机机动优势势。 在“推推动”方面，提提高企业业对市场场的预测测和反应应能力，加加强客户户关系，及及时满足足市场的的需求。 （1）获获取相关关的信息息。企业业需要对对消费者者的需求求状况，消消费者的的层次，以以及满意意程度进进行分析析。要获获取这些些信息，需需要对客客户和市市场进行行调研。供供应链在在获取这这些信息息方面有有很强的的优势。通通过与销销售商、零零售商共共享信息息，可以以准确而而快速地地获取多多方面的的信息。在在市场方方
8、面，通通过统计计各销售渠渠道每种种产品的的销售信信息，从从而可以以分析销销售增长长状况，看看出哪些些产品受受到消费费者的欢欢迎，哪哪些滞销销。在客客户方面面，可以以通过商商场POOS机等等获取消消费者个个人的消消费偏好好，消费费者种类类和消费费层次。有有些零售售商店通通过发放放会员卡卡等方式式，对消消费者的的消费状况况进行跟跟踪，为为消费提提供个性性化的服服务。对对这类信信息的汇汇总，可可以获取取各消费费层次的的消费偏偏好，以以及产品品的不同同层次的的需求，为为产品决决策提供供了依据据。 （2）通通过信息息进行市市场定位位，制定定生产计计划。通通过对获获取的信信息进行行分类、汇汇总，可可以对市
9、市场的需需求进行行预测。对对不同层层次、不不同区域域、不同同季节的的需求进进行预测测，以确确定市场场的范围围，对市市场进行行准确的的定位，从从而确定定市场策策略，进进行生产产计划。在在此基础础上，这这一点在在基于MMRP的企业业尤为重重要。准准确的市市场信息息是实行行供应链链生产计计划的前前提。 编辑薪酬战略对对企业竞竞争优势势的作用用为了成成功,一一个企业业组织必须须获取和和维持某某种对其其竞争者者的优势势。换言言之,一一个公司司必须形形成一种种竞争优优势或相相对于其其竞争者者的优越越市场位位置。这这种竞争争优势的的获得一一般通过过两种方方式:成成本领先先和产品品分化。成成本领先先方式,即一
10、个个公司提提供与其其竞争者者相同的的服务或或产品,但以一一种较低低的价格格进行生生产,以以获得企企业竞争争优势。实实现成本本领先的的途径和和方法有有多种,但通常常通过提提高生产产率和降降低生产产成本来来实现。其其中,采采用新技技术或设设计更有有效率的的工作方方法可以以提高生生产率,减少一一般管理理成本和和人工成成本以降降低生产产成本。而而产品分分化的方方法主要要有四种种:创造造一种比比竞争者者的质量量更好的的产品或或服务,提供竞竞争者不不提供的的创新性性的产品品或服务务,选择择一个高高级地点点其顾顾客更容容易接近近的地点点,促销销和包装其产产品以塑塑造质量量更高的的形象。 尽管企企业实现现成本
11、领领先和产产品分化化的具体体途径和和方法是是多种多多样的,但都必必须通过过企业人人员来运运作。正正是基于于这样的的观点,美国斯斯坦福大大学的教教授J.Pfeeffeer在其其著作中中,较系系统描述述了提高高公司竞竞争优势势的166种人力力资源管管理实践践,其中中有5种种就是有有关薪酬酬管理实实践。而而有效的的薪酬管管理实践践源于与与企业经经营战略略目标密密切相关关的薪酬酬战略。 一个薪薪酬战略略对提升升企业竞竞争优势势的作用用,主要要表现在在以下几几方面: 1.增增值功能能 薪酬不不但关系系到企业业的成本本控制,还与企企业的产产出或效效益密切切相关。虽虽然薪酬酬本身不不能直接接带来效效益,但但
12、可以通通过有效效的薪酬酬战略及及其实践践,将薪薪酬交换换劳动者者的活劳劳动,劳劳动力和和生产资资料结合合创造出出企业财财富和经经济效益益。这样样,薪酬酬就与企企业的经经济效益益密不可可分,对对企业具具有增值值功能。 2.激激励功能能 薪酬是是企业人人力资源源管理的的工具。管理者可以通过有效的薪酬战略及其实践,反映和评估员工的工作绩效,即将员工表现出来的不同工作绩效,报以不同的薪酬,从而促进员工工作数量和质量的提高,保护和激励员工的工作积极性,以提高企业的生产效率。 3.配配置和协协调功能能 企业可可以发挥挥薪酬战战略的导导向功能能,通过过薪酬水水平的变变动,结结合其它它的管理理手段,合理配配置
13、和协协调企业业内部的的人力资资源和其其它资源源,并将将企业目目标传递递给员工工,促使使员工个个人行为为与组织织行为相相融合。 4.帮帮助员工工实现自自我价值值的功能能 薪酬可可用于获获得“实物、保保障、社社会关系系以及尊尊重的需需求,对对这些需需求的满满足，在在某种程程度上也也能满足足自我实实现代需需求”。因此此,通过过有效的的薪酬战战略及其其实践,体现薪薪酬不再再仅仅是是一定数数目的金金钱,它它还反映映员工在在企业中中的能力力、品行行和发展展前景等等,从而而充分发发挥员工工的潜能能和能力力,实现现其自身身价值。 编辑企业竞争优优势的来来源331竞竞争位势势理论 80 年代初初，波特特（Por
14、rterr，19980）的的竞争战战略理论论成为战战略管理理的主流流，理论论的核心心是五种种竞争力力量模型型，即企企业竞争争者、购购买者、供供应商、替替代者、潜在竞争者五种产业结构力量。该理论认为：公司制定战略与其所处的外部环境（即市场）是高度相关的，并且最关键的环境因素是企业所处的产业。产业的结构影响着竞争的规则，五种竞争力量模型的综合作用随产业的不同而不同，其结果是使不同产业或同一产业在不同发展阶段具有不同的利润水平，进而影响着公司战略的制定。因此，企业战略分析的基本单位是行业、企业和产品，关键点是通过对五种竞争力量的分析，确定企业在产业中的合理位势，通过战略的实施对五种竞争力量产生影响，
15、从而影响到产业结构，甚至可以改变某些竞争规则。产业的吸引力和企业在市场中获得的位势就成了竞争优势的来源。为了保持这种优势，必须不断地进行战略性投入以构筑行业壁垒和保持优势位势（从这里看出这种优势是外生的）。 该理论论实际上上是将以以结构一一行为一一绩效（SCP）为主要内容的产业组织理论引入企业战略管理领域中，有关产业理论，比如产业结构、产业内优劣对比、进入壁垒、退出壁垒、壁垒后的相互勾结等，为解释企业如何制定战略和获取持续超额利润提供了较为可靠的经济分析依据。但理论致命的缺陷在于：（l）仍然将企业作为“ 黑箱”，产业内企业是同质的，企业战略的选择取决于企业与外部力量的外部位势，未来企业的内部成长和自身力量的变化并不是现在企业制定战略所考虑的问题。对于这个问题，波特在竞争优势中做了一定的修订，认为企业的竞争优势来源干企业内部相互关联的活动，但从逻辑上，这是第二位的。（2）波特是以产业作为研究对象。企业在进入一个新产业时，首先是根据产业的结构吸引力选择一个产业；然后，在竞争者理性的前提假设下，对其战略作一个合理判断后制定一个进入战略；最后，进行战略性投资，购买所需的资产，整合企业内部活动，参与竞争。因此，用该理论指导企业，很容易诱导企业进入一些看似利润高、但缺乏经验或与自身竞争优势毫不相关的产业，进行无关联的多元化战略。而进入80年代后期后，出现的事实却是大
