海尔案例分析

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1、关于“海尔”的案例分析海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。旗 下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基 地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融 四大支柱产业。下面是有关“海尔” 一些案例分析。一、海尔配送作业流程海尔建立了 2个现代智能化的国际化中心立体仓库及自动化物流中心，该物流 中心以用户的定单信息为核心，通过对物流信息管理手段的实施，对库存进行 有效控制，实现JIT按单配送模式，彻底消除资源浪费。海尔的仓库不再是储 存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资， 也就是按定

2、单来进行采购、制造等活动。古代商人有句话叫“货不停留利自生” ,海尔物流就是通过“零停留”的物流运转从根本上消除了呆滞物资和库存。两个物流中心在硬件上成功的集成国际领先水平的穿梭车、堆垛机、LGV等先进技术，实现了激光导引、无线扫描、语言监控等技术，使其呈现“两高两零” 的特点：高速、高效、零库存、零流动资金贷款。物流中心通过信息化加快了 物品流动速度，目前物流中心货区面积 7200平方米，但它的吞吐量却相当于普 通平面仓库的30万平方米，同样的工作，海尔物流中心只有 10个叉车司机， 而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人，这样既提高了经济效益，又提 高了社会效益。而且海尔物流整合以来，仓

3、库面积减少90%库存资金减少77%不但节约了物流费用，而且也大大节约了社会流动资金。二、海尔如何降低配送成本企业内部的库存管理将实施JIT管理，增加批次减少批量，以库存速度替代库 存水平。在进行ABS类分析的基础上，成品将实施配送需求计划（DRP）,并利 用先进的资源管理系统实施企业内外部物资的统一配送战略，仓储配送事业部 承担降低库存成本并对制造系统进行物流保障。集团将对企业内部的运输资源进行整合重组，按照物流一体化的策略构建运输事业部，统一协调控制运输业务。海尔物流改革，依托基础资源，邀请专业物流公司协助确定企业物流系统设计方案，成立专家物流委员会，借力发展。3、海尔进军美国市场海尔进军美

4、国市场，我们都知道美国在劳动力成本方面存在巨大差距，在美国 设厂，必然增加生产成本。墨西哥、美国和加拿大同时是北美贸易区的成员国， 在其设厂可以避免贸易壁垒。虽然生产成本提高，但税有所减少。同时又可把 本产品推向北美，使之市场更广。在国外设厂还可以使老外们更加了解该产品 也更容易接受。更加减少了对我国的污染。4、海尔的SWOT析优势:海尔有9种产品在中国市场位居行业之首，3种产品在世界市场占有率 居行业前三位，在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材 料等技术领域处于世界领先水平。在国际市场彰显出发展实力。创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与

5、用户之 间的双赢。目前，海尔累计申请专利6189项（其中发明专利819项），拥有软件著作权 589项。在自主知识产权基础上，海尔还主持或参与了近百项国家标准的制修 订工作，其中，海尔热水器防电墙技术、海尔洗衣机双动力技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。在创新实践中，海尔探索实施的OEC管理模式、市场链管理及人单合一”发展模式均引起国际管 理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海 尔“市场链管理还被纳入欧盟案例库。海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收

6、提供创新思维，被 国际管理界誉为号准全球商业脉搏”的管理模式。 海尔的有时还包括： 企业 文化的长期熏陶；员工素质的相对较高；多年规范化管理相当好的基础；真正 把信息化作为一把手工程，观念转变在前，流程再造在后，二者相辅相成，交互前行，从张瑞敏砸冰箱开始，首开海尔观念转变之先河，从此一发不可收拾， 才有现在的海尔。相对于国外企业，海尔的信息化具有强劲的后发优势，2001年与1995年的DELL处的环境早已大不相同；在全球internet的大范围普及 和国际化大企业信息化的全面扩张局势下，海尔在国外企业的成功经验基础上 当然更容易取得成绩。先谋势，再谋利一一海尔的战略观发展战略创新的四个阶段名牌

7、战略阶段（1984年一1991年）特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定 了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 多元化战略阶段（1992年一1998年）特征：从一个产品向多个产品发展（1984年只有冰箱，1998年时已有几十 种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运 营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把 企业做强。 国际化战略阶段（1998年一2005年）特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后 服务网络，Haier品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。 全球化品牌战略

8、阶段（2005年一）特征：海尔在当地的国家创造自己的品牌，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅 提升。国际化战略和全球化品牌战略有很多类似，但是又有本质的不同：国际化战略 是以中国为基地向全世界辐射，但是全球化品牌战略阶段是在当地的国家形成 自己的品牌。国际化战略阶段主要是出口，但现在是本土化创造自己的品牌。三个方向的转移1999年初，在确定企业发展思路时，时任总裁的张瑞敏明确地提出了将1999年作为“海尔的国际化年”，全面实施国际化战略，使海尔成为国际知名 品牌。为了实现这一目标，集团制定了重建企业内部构架、提高企业竞争力等 一系列整合方案，以确保“海尔国际化”目标的实现。在重建企业内部构架的指导

9、思想方面，张瑞敏提出了 “三个方向的转移”。依据：企业过去是以利润的最大化为目的，而现在企业则以用户满意的最大化 为目的。管理方向的转移：从直线职能性组织结构向业务流程再造（BPR）的市场链转移- 扁平化：以顾客至上为中心，流程间互为市场，成为扁平而非直线职能的结构。- 信息化：以顾客至上为中心，各流程成为过程连续、信息畅通的市场链。- 市场方向的转移：从国内市场向国外市场转移- 产品方向的转移：从制造业向服务业转移 吃“休克鱼”吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措的一种形象的比喻。从国际上讲兼并分为三个阶段，当企业资本存量占主导地位、技术含量并 不占先的时候，是大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业；当技术

10、含量的地位已经超 过资本作用的时候，是快鱼吃慢鱼，像微软起家并不早，但它始终技术领先， 所以能很快的超过一些老牌电脑公司；到 20世纪90年代是一种强强联合，所 谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音公司和麦道之间兼并就是这种情况。在中国，国外成 功的例子只能作为参考，大鱼不能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不能吃鲨鱼， 在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此只能吃“休 克鱼”。所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善落到 市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快就能重新活起 来。案例：吃“休克鱼”从上个世纪90年代初开始的近10年间，海尔先后兼并了 18个企

11、业， 并且都扭亏为盈。在这些兼并中，海尔兼并的对象都不是什么优质资产，但海尔看中的不是 兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益，如同在资 本市场上买期权而不是买股票。海尔 18件兼并案中有14个被兼并企业的亏 损总额达到5.5亿元，而最终盘活的资产为14.2亿元，成功地实现了低成本 扩张的目标。人们习惯上将企业间的兼并比做“鱼吃鱼”，或者是大鱼吃小鱼，或者是 小鱼吃大鱼。而海尔吃的是什么鱼呢？海尔人认为：他们吃的不是小鱼，也不是慢鱼， 更不是鲨鱼，而是“休克鱼”。什么叫“休克鱼”？海尔的解释是：鱼的肌体 没有腐烂，比喻企业硬件很好；而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问

12、题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效 的管理办法，很快就能够被激活起来。从国际上看，企业间的兼并重组可以分成三个阶段。先是“大鱼吃小鱼”，兼并重组的主要形式是大企业兼并小企业；再是 “快鱼吃慢鱼”，兼并重组的趋势是资本向技术靠拢，新技术企业兼并传统产 业；然后是“鲨鱼吃鲨鱼”，这时的“吃”，已经没有一方击败另一方的意义， 而是我们常说的所谓“强强联合”。而吃“休克鱼”的理论，为海尔选择兼并对象提供了现实依据。国情决定 了中国企业搞兼并重组不可能照搬国外模式。由于体制的原因，小鱼不觉其小， 慢鱼不觉其慢，各有所倚，自得其乐，缺乏兼并重组积极性、主动性。所以活 鱼不会

13、让你吃，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃休克鱼。东方亮了冉亮西方这个理论包含两个原则：第一，把自己熟悉的行业做大、做好、做强，在 此前提下进入与该行业相关的产品的经营；第二，进入一个新的行业，做到一 定规模之后，一定要跃居这个行业的前列。案例：东方亮了冉亮西方1997年9月5日，是海尔集团发展史上的一个重要日子，这一天，以 推出彩电为标志，海尔集团在 1984年进入白色家电并在取得中国第一名牌的 基础上，以跨行业资产重组的方式进入了黑色家电领域，这意味着，海尔集团 向着国际化大公司发展的步伐又迈进了一大步。既进入新领域，又采取了资产重组的方式，节约了大量资金，盘活了存量 资产，外界对海尔这一顺应经

14、济发展规律的做法给予了高度的评价。在这场资产重组中，海尔有何与众不同处呢?张瑞敏首席执行官在答记者问时对这一问题做了精辟的阐述一一“第一，是否具备资产重组的首要条件是主体企业必须具备管理优势和市 场优势，即内部的管理模式是一流的并与世界接轨；外部市场上的产品在同行 业是名列前茅的。否则，重组是一场新灾难。第二，重组的目的不是为了简单的外延，而是为了有质的发展，向新技术 进军；不是为了形式上的大，而是为了联合起来的强。”随着海尔集团的日益壮大，无形资产的比重不断加大，海尔”东方亮了冉 亮西方”的这种资本运营观念将会给企业带来更大的、无法估量的发展。零库存、零距离、零营运资本以定单为中心，意味着海

15、尔的产品一定是有定单的，拿到定单再组织生产， 整个流程生产的是有用户需求的产品。这个产品对用户来讲，应该是一手交货， 一手交钱，这样做就实现了 “三个零”的目标。 零库存物流是以时间消灭空间，用速度时间消灭库存空间。把所有仓库都消灭掉， 这是海尔的一个目标。海尔通过三个JIT打通这些水库，把它们变成一条流动的河，不断地流动。JIT采购。就是需要多少，采购多少；通过国际化分供方，采购到完成定 单最需要的零部件和原材料。JIT送料。在海尔，仓库只是一个配送站。海尔规定，在仓库存放的所有 物料从采购进来到车间的制造系统不能超过 7天，海尔立体库的零部件一般只 存放3天。JIT配送。海尔在全国建立物流中心系统，无论任何地方，海尔都可以送 货。 零距离市场链的第二个目标是服务零距离，即根据用户的需求拿到定单，再以最 快的速度满足需求。这与商流有关，商流是以空间消灭时间。用户在网上定货， 海尔根据定单送货，流程便结束。零距离是获取定单信息流的关键，企业努力缩短乃至消灭企业与用户之间 的距离，获取用户的个性化定单并予以满足。如果没有零距离，不知道用户的 需求，那么企业所有的工作都是徒劳。 零营运资本市场链的第三个目标是零营运资本，是企业将货币转换为实物，再将实物 转变为货币的能力。零营运资本，就是流动资金的占用为零。企业在给分供方的付款期到来之 前，先把用户的货款拿来。因为企业是根据用户的定单