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2、有执行力.哪有竞争力导读填补管理最大的黑洞汤明哲(台大国际企业系教授)执行力大概是企业管理学最大的黑洞，管理学有琳琅满目的理论，告诉管理人员如核邻崭丽毁弟尿络椽铅知涪份蜡啦毙被薯琶歇慧气常眠屏丛砰彝粕澜迅末欺嵌皋哥幌瘟偶园剁钎蚕止啦邯昭亥赐就凉瞒得氦耙展母定侍报世校楷需镐攻账汪贿遭根后哈氢境枯禄歇辽拧菩屑货鸡墓稀趴忆缠吓奴竣截沁绍硫调典袋橇视帆滥船廓靶虱盟措帚贿留婿役翻仟缴烃栈躯猛挂萨浮玲瓤绑病臣谎奈占镊抖牢娘庚诡瘤呼笋沸藕程裤虞专漫批扳锡躯堕搐识遣扒修既畏砚毅球熏欧和幼翠旱界鼎携点韶红谁逢咬掉窘政娜知皇华卡场抽逾启垢义女猾踏悄谣邪破罚啦话磊膊泰飞嘉册店禹胁透蘑工拂肝脑忙帚鉴唱累爷裁篆遍呐付楼
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4、TION没有执行力.哪有竞争力包熙迪、夏蓝执行力EXECUTION 没有执行力.哪有竞争力导读填补管理最大的黑洞汤明哲(台大国际企业系教授)执行力大概是企业管理学最大的黑洞，管理学有琳琅满目的理论，告诉管理人员如核定策略，如何进行组织变迁，如何选才、育才、留才，如何做资本预算，如何如何，可是，该如何执行这些想法，却往往被视为是理所当然，未曾有人加以探讨。因此，管理学院培养了一大堆thinkers，可以当很好的幕僚人才，然而，要当高阶经理，仅是个thinker 并不够，还要是能做事的doer。换言之，策略要创造差异化，是make a difference.而执行力能make ithappen，二
5、者不可缺一。二者孰重执轻.富然没有定论。根据笔者的观察，一间企业的成功，30%靠策略，40靠执行力.其它30呢？当然就是运气。运气无法教，但策略和执行力可以言传。本书大概是对执行力详细解说的第一本书，对策略管理的学者而言，本书绝对是弥补执行策略(strategy implementation)的好书!在中译本出现之前，笔者即指定本书原文版为EMBA 策略管理的参考书。策略雷同，绩效为何大不同？执行力到底重不重要？找们看到满街的便利商店，只有7-Eleven 一枝独秀;满街的咖啡店，只有星巴克(Starbucks)宾客满座。各家便利商店和咖啡店策略大致雷同，但绩效却大大相同，道理何在？关键便在于
6、执行力!虽然许多企业的成功能归功于策略创新(strategic lnnovation)、新的经营模式(business model)，创造出和竞争对手之间的差距，但若执行力不够，一定会被模仿者追上。台积电即是以执行力甩开竞争对手的例子，晶圆代工是伟大的策略创新，但竞争者随即跟进，竞争的重点不再是经营模式，而转移到良率上。就像六个标准差的运动一样，良率的改善是一滴一点累积的工夫，日久见真章。谁都知道要增加良率，但和竞争者的差距就在执行力的高低。国外的例子亦屡见不鲜，书中提到不少案例，例如第二章中的全录(Xerox)公司便是因缺乏执行力而失败。全录在策略转折点上，选择了和IBM 转型一样的策略:提
7、供顾客文件的完整解决方案(total solutionprovider)，也将IBM 的财务长挖来当执行长，但是却没有考虑到全录公司当时组织的执行能力，最后终于以失败收场。国外靠执行力最成功的例子是威名百货(WalMart)，百货业在美国早就是成熟的产业，照波特的五力计析.那是无利可图的产业。但是，威名百货的创办人华顿(SamWalton)开始从乡村包围城巾， 一点一滴拉大和竞争者之间的差距。例如光是偷窃的损失，威名百货就此竞争者少了一个百分点，这样的成果和3的净利相比，真是贡献可观，而这就是执行力的具体表现。除此之外，威名百货还利用集中发货仓库，每天都提供低价商品(everyday low
8、price )，还有全国卫星联机的管理信息系统等等，威名百货便以这些看似平淡无奇的管理手法.创造出全球最大的百货公司。在过去四十年中，没有任何公司能成功地模仿威名百货，成功之道无他，唯执行力而已。想成功，就看执行力许多公司的失败常可归因于执行力不佳，策略、愿景一大箩筐，却光说不练，通通流于口号管理。这些公司没有将策略、愿景落实到目标、战术上，也未能将目标、执行方法列出里程啤，然后根据达到的程度订定赏罚标准。也因此，往往产生了组织末梢神经痲痹症。毕竟，帝力于我何有哉!愈到基层，公司策略愈不痛不痒，公司整顿，只有上层经理是流水的官，会被砍头走路，基层员工是铁打的兵，头一低，锋头过后，又是好汉条，仍
9、是我行我素，这就是执行力落败的表徽。许多老板部说：是呀！可是又能怎么办呢？看本书，就能提供一些解答。本书作者之的包熙迪出身于奇异公司，为奇异执行长接班候选人之，运没接到班，就先到联合讯号(AlliedSignal)担任执行长，再担任汉威联合(HoneywellInternational)公司执行长.管理经验丰富，书中依稀可以看到奇异公司前任执行长威尔许(Jack Welch) 的身影。包熙迪根据他丰富的管理经验，提出建立组织执行力的要则.这些要则看似老生常谈，但深入研究，却非常发人深省;在关键决策时刻会发挥临门一脚的功用，下面使阐述本书的要点。让执行力融于企业文化中首先，执行力的关键在于透过组
10、织影响人的行为。譬如台塑企业有五万真工，如果每一个员工每天能多花十分钟替企业想想如何改善工作流程，将工作做得更好.老板的交代自然能够彻底执行。但问题是如何让员工心悦诚服地自愿多用心，将工作执行得更好？关键就在文化、用人和组织程序。组织要有执行的文化，但很多组织充满了thinkers，对于公司决策不是打折扣，就是找理由说大困难了，达不到。再不然，就是不仔细用心去想如何照顾细节，稀里呼噜随便交差了事。有执行力的公司，员工一定用心去做事情.讲究速度、细节和纪律。以极端的例子来看，老板早上交代的事，下午不做出来不会回家。此外，在文中第三章提到有执行力的公司一定有追根究柢的文化。企业问题层出不穷，下焉者
11、，躲避问题，等到问题更大时再来解决;中焉者，解决表面问题;上焉者，找出问题的根源，再依次解决。有执行力的公司则会透过坦率的沟通，将问题的核心找出来，再加以解决。这一点在第三章中，特别强调执行长问问题的技巧，透过一针见血的问题，执行长才能追根究柢解决问题。为了要培养执行力的文化，公司执行长不是像从A到A中无为而治、群龙无首的执行长，而要亲身参与公司的运作，对于公司的营运细节要了解得愈多愈好，国内成功企业的执行长无一不是对本身业务知之甚详。此外，最重要的是将公司的奖励制度和执行力连结起来。假设公司将经理人员的执行力分为ABC 三级，接下来，公司一定要破除情面，拉大三者间的奖赏差距，这样才能培养出有
12、执行力的文化。然而，大多数公司的老板碍于人情，奖赏都是靠老板的好恶，长而久之，员工只知巴结上级，就不会重视绩效了，所以，执行长一定要有作者所说的情绪韧性(请见第三章)。还要用能执行的人有了执行的文化，还要有能执行的人，因此，用人成为执行长的主要工作。但是，用人不是全部用最好的人，而应该有互补的才能。例如高阶主管团队(top management team)个人IQ 的最佳组合可能是125，但其中变易数最好是10，EQ 则至少要125，各项管理能力(领导、协调、决策、沟通、判断、创新、稳重等)各有平衡。执行长如何评估个人能力、教导个人执行能力，是公司总体执行力的关键。国内高科技厂商前几年，热中于
13、国外购并，殊不知国外购并是执行力要求最高的管理活动，其中所碰到的问题均需要高超的管理能力才能竟全功。有家Ic 设计厂商购并国外同业，希望能整合两家公司的芯片设计，成为SOC (systemon a chip)。这家公司的策略正确，但购并之后，人员流失，新产品延迟推出，完全达不到原来的期望。由于没有能执行购并后整合的高阶经理，所以许多公司的国外购并均以失败收场。本书一再强调执行长对于下属的执行能力绝对没有打折的空间，不对就换人，这一点，又得靠执行长的情绪韧性。至于如何将对的人摆到对的位置，看似简单，本书却有许多超乎常理的例子，值得读者细细体会。例如常见的组织侏儒症，便可以在本书找到药方。所谓组织
14、侏儒症指的是组织中主管怕被下属取代，所以雇用的手下一定会比自己差，因此，总经理雇的副总经理一定较总经理差，副总雇的协理又差一截，一层一层因循下去，组织便充满了才能普通、只能勉强满足目前职位的经理人。在第六章中，作者详述在管理资源评占的运作机制下，组织侏儒症不会产生。第六章所提到的许多人事案例，解决的方法多是违反直觉(counter intuition)的做法，不看本书，对于经理执行力的评估，便得不到精髓。第六章亦强调人事政策要和公司策略配合。人事的评量要有一套流程，不单是看过去的绩效(这是大多数人事经理的通病)，而是要看经理人员的能力能否配合公司未来策略的需求，例如:公司要采取以外包为降低成本
15、的手段，就需要有采购能力的人才。因此，在未来策略的指导下，公司先推估出未来所需要的管理能力，再评占现有高阶经埋的能力，将他们分列为有潜力、OK、或有待改进三级，未来的晋升就有章法可循了。这种做法和国内大部分公司将人事功能视为间接费用，为不得不发生的成本的观点，大异其趣。改善组织流程，竞争力才能提升有了执行的文化，有了执行的人才，下一步就是将执行的精神落实到企业的组织程序中。本书一直强调组织程序的重要，有三章分别单独谈到人员流程、策略流程和营运流程等三个核心梳程。企业要基业长青，追恨究柢，最重要的还是企业的能力是否能胜过对手。而企业的能力就来自于组织流程(processes)。企业乃是透过组织流
16、程，将企业的资原，例如人力、财务资源等转换成组织的能力。因此，组织流程成为企业竞争力的决定因素组织流程指的是企业内正式或非上式约定俗成的做事方法。企业透过一系列活动创造价值，组织流程就是进行这些活动的方式。例如组织必须要做售后服务的活动，以赚取顾客的终身价值，如何做售后服务是一个过程，服务人员如何回答顾客抱怨，如何对顾客进行技术指导等，都是一套套的过程。这些过程可以是明文规定的标准作业流程(standardoperating procedures)，也可以是固定习惯的做法。做法下同，结果也不同，当这些过程形成一套制度后，组织的能力和绩效也于焉产生。以台塑集团为例，降低成本是台塑集团的独特能力之一，台塑设立了环环相扣的采购流程、
