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1、品质成本失败分析（一）现在的组织里常存在一个问题，人们对身边的浪费往往熟视无睹。熟视无睹就意味着见 怪不怪，意味着漠然，意味着把缺陷和错误，当作身边的自然现象了。熟视无睹的背后，一定是巨大的浪费，这是毋庸置疑的。【案例】有家工厂的分工厂是做铸钢件的，长期以来，做这种铸钢有翻砂的工序，一旦有砂眼气孔，一定得用 焊条来补焊。于是就水涨船高，铸钢的产量越来越大，用的焊条也越来越多，焊工也越来越多。这家公司 是个国企，产值一年有几千万，利润却只有区区5万元人民币。这几年市场越来越大，整个任务量也越来越大，促使他们思考，是不是应该做预算，因为预算是看得 见的。多一点预算，就要多买一些焊条，多增加几个焊工
2、。管理层的思路也很简单，有更多的任务，就一 定要增加投入，水涨船高。有一天，整个集团公司引入了零缺陷的概念，零缺陷的概念就是第一次把正确的事情做正确。这家分 厂老总就有所思考：如果能在第一次就做对了，就意味着铸钢上没有砂眼了，也就不需要再焊了，也就不 需要焊条了，就是连焊工都不需要了，想到这儿，把他自己也吓了一跳。为了验证自己的这个想法，他就 问那些焊工：在工作中，有没有不需要补焊的？焊工们说当然有，很多时候不需要补焊，一次性翻砂成功。 老总又问：那为什么还要补焊呢？员工就回答：因为一直以来都这么做，而且干吗要一次就完成，不然让 焊工干什么？让他们多点活干。老总跟员工谈完之后，吓出了一身冷汗。
3、终于明白：原来堆积如山的焊条，12个小时在忙碌的焊工， 都叫做质量成本。我之所以熟视无睹，是因为在我的潜规则里面，认为我们这个行业要做铸钢，就一定要 有气孔砂眼，一定要补焊。因此我用了可接受的质量水平的政策，就是AQL的政策来管理。现在，我一定 要修订政策和措施。所以他开始修订政策，告诉大家第一次把事情做对的思路，后面还有很多具体的措施。要求在3个月 之内，看不到焊条，5个月之内，12个焊工里就留下2个人。这是明确的目标。然后大家就有步骤、有方 法地去实施。半年以后，他们一算账，账上增加了 120万元，他们感到很吃惊，哪来这么多钱呢？于是， 更新了办公设备，把整个公司的办公楼粉刷一遍，还修了一
4、个漂亮的厂门，结果还有50万元趴在账上， 就上报了。得到了总厂大老板的表扬。点评：从企业的基层开始努力地去改进，努力打破传统概念，解决思想问题，挖潜节能， 才能支撑起企业零缺陷管理的工作。通用的降低成本的财务方法（一）预期的绩效和实际的绩效之间会有偏差的原因预期的绩效和实际的绩效之间，会有偏差，什么原因呢?政策出了问题，即是AQL的政策；系统出了问题；能力有问题；态度和文化出了问题。四大问题导致工作中出现了巨大的偏差。（二）品质管理的财务方法很多常规的降低成本的财务方法，就是通过一种财务的基准，来对比A公司、B公司，然后确定一个改进成本的方案，通过经验来判断和分析，有没有挖潜的可能性。至督系蝶
5、图3-1品质管理的财务方法示意图四大忸瑞蚣.而蚩方齐本度潜潜成AK为育 方奉本任【图解】如图3-1所示，品质的财务方法应该是这么做的，而企业长期以来，都是靠品质的非财务方法在工作，QC、QA，都是用技术在解决问题，质量的绩效和价值没有体现出来。品质管理的财务方法有下列几种：质量成本的方法；劣质成本的方法；浪费削减的方法；品质代价的方法。【自检3-1】品质管理的财务方法有几种？见参考答案3 1品质成本的历史沿革 1952年，朱兰(Juran)博士写了一本书质量控制的手册(Quality ControlHandbook)，里面说到：质量里面有黄金； 1957年，Feigenbaum菲根鲍姆先生写了
6、著名的全面质量控制(Total Quality Control) (COQ/GE)，当时他在美国GE公司，就把质量成本分为鉴别成本、预防成本、失 败成本三大类； 1963 年，美国国防部DOD 在美军标准 Quality Program Requirements(MIL-Q-98584) 中专门谈到，质量成本分为预防成本、鉴别成本、内部损失、外部损失四大类； 1964年，斯坦福大学接受委托，做了质量成本分析指南(A Guide to Quality Cost Analysis)； 1964年，美国质量协会ASQC推出了叫质量成本的应该做和怎么做(Quality Cost-What and Ho
7、w)； 1964年，美国空军制订了质量成本分析使用手册(Quality Cost Analysis Implementation Handbook)； 1965年，Harrington认为菲根鲍姆的质量成本，基本上只是在车间有效。认为还应 该将质量分为两类，一类叫优质成本，另外一类叫劣质成本oIBM认为想法很好，就出了一 个PQC/IBM(Q-101)号文件，在整个IBM公司推广； 1967年，克劳士比(Crosby)先生，成为ITT的副总裁，思考用财务报表来管理整 个质量成本，所以，他把质量分为看得见的和看不见的，看得见的就是一次做对的，看不见 的，由于第一次没有做对，而产生额外的代价叫PO
8、NC/ITT； 20世纪70年代，日本人结合他们的本土文化，再把戴明、朱兰、克劳士比和他们 的理论请到日本去，推出了一个概念，加以延伸，叫做不增值的活动，也叫浪费Muda/NVAC； 20世纪80年代，ISO作为一个国际标准，我国也为此专门推出了一个标准。COQ方法的窘迫现状我国从兵器行业开始推行质量成本方法，但是整个效果并不理想。【案例】DG是一个油田，他们派了 5个会计到北京学了 5天，回去以后，建立了自己的质量成本体系。每一条都界定得非常清楚，第一个月报告上来，财务人员认为数据是假的，第二个月数据上来，被认为更假， 第三个月的数据被认为是垃圾。于是就请教咨询顾问，咨询顾问就问:你们为什么
9、要建立质量成本系统呢？ ” 回答说，现在成本在上升，利润在下降，利润空间越来越小，当然要搞质量成本。那么谁在负责质量成本呢？综合管理办和财务部门共同负责。而综合管理办要对整个集团所有的一级 公司、二级公司、三级公司进行综合管理，就是用绩效考核的方法决定奖金、工资发放的标准。长期以来，考核指标只有60%是量化的，40%都是定性的，结果基层意见都很大，执行的人也很难。 发现了质量成本这个东西，可以有效量化，根据浪费多少来施以惩罚。所以，将质量成本作了简单化理解 和处理。点评：应该倡导以无威胁的方式来做衡量，因为人的本性是趋利避害的，一旦采用威胁 的方式衡量，就会遭到排斥。人们一定要关注看不见的，就是那些只要第一次没有做对就会 产生成本的东西。质量成本的数据容易统计，但统计之后，就不是个技术问题，它可能是认识问题。起码我们 要把思维拓宽一点，从管理的角度思考问题的时候，会把它考虑成是一个艺术，而不仅仅是 个技术，因为技术是非常简单的。
