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1、?人力资源总监绩效评估的方法?附完全实用表格第一节 员工绩效评估的方法我们通常可以将员工绩效评估的方法划分为比拟法、特性法、行为法、结果法、质 量法，下面分别对其进行介绍。一、比拟法员工绩效评估的比拟是指评价者拿一个人的绩效去与其它的人进行比拟，从而确定 每位被评估员工的相对等级或名次的方法。这种方法通常是对员工的工作绩效或者是价 值从某方面进行全面的评估，并且根据评估结果设法对在同一工作群体中工作的所有员 工进行排序。一般来说比拟法可分为：排序法、强制分布法以及配比照拟法。一排序法排序法是指根据被评估员工的工作绩效进行比拟，从而确定每一员工的相对等级或 名次。等级或名次可从优至劣或由劣到优排
2、列。比拟标准可根据员工绩效的某一方面如: 出勤率、事故率、优质品率确定，一般情况下是根据员工的总体工作绩效进行综合比 较。排序法可分为简单排序法和交替排序法。1简单排序法是指管理者把本部门的所 有员工从绩效最高者到绩效最低者或从最好者到最差者进行排序。2交替排序法那么是 指管理者对被评估员工的名单进行审查后，从中找出工作绩效最好的员工列为第一名， 并将其的名字从名单上划去。然后从剩下的名单中找出工作绩效最差的员工排为最后一 名，也把其名字从名单中划去。随后，在剩下的员工中管理者再找出一名工作绩效最好 的员工将其排为第二名，找出一名最差的员工列为倒数第二名，以此类推，直到将所有 的员工排序完。二
3、强制分配法强制分配法同样是采取排序的形式，只不过对员工绩效的排序是以群体的形式进行 的。强制分配法是按照事物“两头小，中间大的分布规律，把评估结果预定的白分比 分配到各部门，然后各部门根据各自的规模和白分比确定各等级的人数的方法。强制分 配法会迫使管理者根据分布规那么的要求而不是根据员工个人的工作绩效来将他们进行归 类。因此，此方法得出的结果是一个相对的概念，比方说，即使一位管理人员手下的所 有员工的绩效水平都高于平均水平，这位管理者也会被迫将某些员工的绩效评价为“无 法让人接受。例如1,在绩效最差的部门中无法让人接受，只能有1 %的员工能够得到最高一级 的绩效评价=绩效最正确的前5%，而在绩
4、效最好的部门中卓越，那么可以有8%的员工 获得最高等级的评价。表5 -4绩效评价等级目标分布的建议性指南根据部门绩效确定目标员工的绩效等级部门绩效评价等级员工绩效评价等级等级类型卓越%优秀%局标准%有改良 余地%无法接受%前5%相对86521前20%相对2017151210突出绝对7175757879很好绝对好绝对最差的相对1258105%10绝对无法接受.正在进少不适用资料来源：,.& .; j. , University Rochester.例2、表5 -5强制分配法评估内容员工工作绩效绩效等级最好较好较左最差白分比10%25%30%20%15%员工姓名三配比照拟法配比照拟法是管理者将每一
5、位员工与工作群体中的所有其它每一位员工进行一对一 的两两比拟，如果一位员工在与另外一位员工的比拟中被认为是绩效更为优秀者，那幺 此人将得到1分。在全部的配比照拟都完成之后，管理者再统计一下每一位员工获得较 好评价的次数也就是对所得分数进行加总，而这便是员工的绩效评估的分数，然后根据 员工所获分数将员工进行排序。配比照拟法对丁管理者来说是一项很花时间的绩效评价方法，并且随着组织变得越来 越扁平化，控制幅度越来越大，这种方法会变得更加消耗时间。例如，一位手下只有10个员工的管理人员必须进行45次即10X 9/2比拟。然而，如果这一工作群体的人数上升 到15人，那么这位管理者所必须进行的比拟次数就上
6、升到了105次即15X 14/2。如果需对n个员工进行评估那么需进行nn1/2次的比拟。例如管理人员如需对5个员工进行绩 效评估那么需进行10 5X4/20次比拟，具体比拟如表6-6所示。表6-6配比照拟员工姓名ABCDEA1111B0111C0011D0001E0000表6-7配比照拟法的评估结果员工姓名配比照拟胜出次数名次E41D32C23B14A05二、特性法员工绩效评估的特性法是指评估者主要评估员工在多大程度上具有某些被认为对企 业的成功是非常有利的特性。在使用这种方法之前，我们需要对那些被认为对企业的成 功是非常有利的特性，诸如主动性、领导力、竞争力、创造力、沟通能力等一一加以界 定
7、，并且根据这些特性来对员工绩效绩效评估。一图评估尺度法图评估尺度法是最常用的一种绩效评估的方法。此方法使用前必须确定两个因 素，一为评估工程，也即从哪些方面评估员工绩效；二为评定每一工程分为几个等级。 在使用过程中，评估者每次只要考虑一位员工，然后从中圈出一个与被评估员工具有某 一种特性的程度最为相符的分数即可。 表6-8是一家制造业公司所采用的图评价尺度等 级的例子。在表中我们可看到的，在一张活单中所列举的每一项特性都要被根据一个五 分或其它的分数评估尺度来进行等级评估。表 6- 9是一个按照工作质量、工作数量、 工作知识、和工作协调四个方面、每个方面分 5个档次的对员工进行绩效评估的例子。
8、 图尺度评价法既可以为评价者提供大量的不同点数 “自由尺度，也可以给评价者提供 一种具有连续性的点数，评价者只要在这个连续段上作出一个复选标记即可“连续尺度。图评价尺度法的优点：1考核内容全面，打分档次可以设置较多。2实用而且 开发本钱小。它的缺点是：1被评估者的绩效评估分数受评估者的主观因素影响比拟 大，对评估工程诸如：工作范围、工作数量、工作知识、可靠性以及合作性等进行确切 的定义。2这种方法没有考虑加权，每一被评估的工程对丁员工绩效评估的总结果都 具有同样的重要性。3此种方法得出的绩效评估结果不能指导行为，员工并不知道自 己该如何改善自己的行为才能得到高分，也不利丁绩效评估的反响。这种方
9、法比拟适用 丁评估工作行为和结果都比拟容易被了解的员工。表5 8图评估尺度法举例卜列绩效要素大多数职位都是非常重要的。请你对这些绩效要素进行评估，并将相应的分数圈起来。评价尺度绩效维度优秀良好中等需要改良不令人满意知识54321沟通能力54321判断力54321菅理技能54321质量绩效54321团队合作54321人际关系能54321力54321主动性54321创造性54321解决问题能力资料来源：美雷蒙德 A -偌伊，约翰-霍伦拜克，拜$ -格哈特，帕特雷克莱特着 人力资源管理：赢得竞争优势.第三版.刘昕译.北京：中国人民大学出版社，2001年评估工程评级记位得分510152025太不基彳艮
10、最工作质量粗精本精精糙确精确确确510152025完完完超超成成成额额工作数量任任任完完务务务成成极较一差差倍表5 9图评估尺度法举例姓名:职务:工作知识510152025缺不一较彳艮乏足般好好工作协调510152025差较一较彳艮差般好好总分资料来源：张德主编.?人力资源开发与管理?.第二版.北京：活华大学出版社,2001图评估尺度法还可以进行一定的修改、补充，表5 -10是对一位汽车工人进行绩效评估的图表，该表并没有在评估表上给出分数， 其目的是为了使评估者防止分数的干扰， 从而使评估者给出更为准确的分数，分数由人力资源部门在事后计算并且加上了评语， 有助丁提供更丰富的绩评估信息。表5 -
11、 10图评估尺度法举例。同时1.工作所需要的知 识对其工作的各个阶 段及有关知识的理 解需要指导具备自己工作及相关的知识 有比自己工作及相关情况更多的知识2.首创性缺乏想象力可到达必需的要求通常很有创见创造新想法及推动 工作进展的能力评价：问到时候，一般有好想法；不1可的话就不说。有时有点缺乏自信。3.操作浪费时间稳定、愿意工作特别能干关注工作，能够操作捋认真监督 二匚评价：布置工作都能完成。4.工作质量需要改良通常能到达要求一宜局质量工作的完整性、整洁nn nn r和止确评价：他做的工作总是质量最高的。5.工作量应该节刘口通常能达至岗求!1 JiL接受工作的数量评价：如不是总检查来检查去的话
12、，工作量可以更高。评价：在汽油发动机方面特别在行。请根据下表评估员工在当前岗位上的绩效。在你认为最适宜的等级上画勾 你可以自由地进行相应的评价。资料来源：根据，11,2, p320改编。张德主编.?人力资源开发与管理?.第二版.北京：活华大学出版社，2001混合标准尺度法混合标准尺度法是为了解决图评估尺度法的缺陷而创立的。 其主要进行了两方面 的改动：为了创立一种混合标准尺度，这种方法首先在对相关绩效维度进行界定之后， 然后再分别对每一个维度内部代表好、中、差绩效的内容加以说明。最后再在实际评价 表格的根底上将这些说明与其它维度中的各种绩效等级说明混合在一起。表5 11中所示的就是一个混合标准
13、尺度的例子。表5 - 11混合标准尺度法举例被评价的三个特征主动性智力与他人和关系评价等级绩效等级说明高中低说明：请在每一项陈述后面标明员工的绩效是高丁陈述水平的填“+、相当于陈述水平的填“ O，还是低丁陈述水平填“-的。主动性高1、该员工确实是个工作主动的人。这个人一贯都是积极 主动地做事，从来不需要上级来催促。+智力中2、尽管这位员工可能不是一个天才，但是他 /她确实比 我认识的许多人都更聪明。+与他人 的关系低3、这位员工有土别人发生不必要冲突的倾向0主动性中4、虽然通常来说这位员工工作还是积极主动的，但是有 时候也需要由上级来催促其完成工作。+智力低5、尽管这位员工在理解问题的速度方面比某些人慢一点，在学习新东西也比别人要花更长的时间，但是他 / 她还是具有一般的智力水平。+与他人和关系高
