XX公司绩效管理过程中存在问题及对策建议调研报告

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1、XX公司绩效管理过程中存在问题及对策建议调研报xx 公司绩效管理过程中存在的问题及对策建议调研报告随着 国企改革 的进一步深化，为适应内部和外部的环境变化，近年来供电 企业不断加强对 内部人力资源的管理，把建立与现代企业相适应的绩 效管理体系作为推进企 业改革的重要举措，逐步解决供电企业管理中 存在的企业负责人绩效管理不 到位、员工干事创业激情不强等现实问 题。文章以国网 xx 供电公司（以下简称xx 公司”）为研究对象，对 xx 公司绩效管理过程中存在的问题与不足进行深入分析，着重介绍 了 XX 公司富有成效的具体实践举措，包括：建立 分级分类、权责分 明”的绩效经理人制，健全横向到边、纵向

2、到底”的绩 效管理考核体系， 强化面向基层、以点带面”的绩效过程管控机制，打造 “绩效优先、刚 性应用”的绩效结果应用机制等。文章对实践过程中的有关 问题作了 详尽的论述与较全面的思考，明确了 XX 公司当前和今后的努力方 向， 对于供电企业的绩效管理与实践具有一定的指导意义和实践价值。国网 XX 供电公司是国家大一型一流供电企业，担负着 XX 四区 二县 （市）和一个国家级经济技术开发区的供电任务，共有用电客户 X 万户。面 对省公司推进“三项制度”改革的重要机遇， XX 公司借势借 力，将绩效管 理作为企业管理的支点，撬动公司管理的整体提升，享 受了绩效管理给公司 带来的真真切切的好处，公

3、司负责人业绩从 XX 年的 C 级到 XX 年、XX 年 连续被省公司评定为 A 级。一、绩效管理在现代企业管理中作用的四点认识（一）绩效管 理是企业 管理的一项杠杆工程从企业面临的外部形势看，绩效管理 由来己久，并不神 秘。从公司发展的内部要求看，绩效管理是撬动“三 项制度”改革的杠杆支 点。特别是今年而对新冠疫情，政府连续释放 为企业减负信号，降低电价是 其中的重要内容，公司依靠电价差的赢 利空间进一步压缩，绩效管理作为企 业战略执行、任务落实的有力工 具，只会增强，不会减弱。（二） 绩效管理是企业管理的一把手”工程对上来说，企业各级 组织的一把手”是贯彻落实上级决策部署的第一责任者和第一

4、被考 核人；对下而言，则承担着根据外部宏观环境和市场变化迅速作出反应 , 制定 相应的企业战略目标、企业管理方针和政策的重要使命。绩效管 理是帮助 公司实现战略目标的有效手段，必须由一把手”亲自抓。（三） 绩效管理是企业管理的一项系统工程 绩效管理是全员全 方 位的管理髏系，既要管理者自上而下层层分解目标，也离不开全体 员工自 下而上对管理过程的深度参与和情感认同；绩效管理又是全过程的系统工程，包括绩效计划、绩效实施、绩 效考 核、而谈与反馈、绩效结果应用等。（四） 绩效管理是企业管理的一项文化工程 绩效管理系统的建 立 与实施，既要在企业内部营造业绩优先的鲜明导向，培育业绩优先 的绩效 文化

5、，形成良性竞争的文化氛围，又要坚持久久为功的文化理 念，形成 “反复抓抓反复”的持久动力，形成鲜明价值导向，将员工内 在自觉转化 为员工的自觉行动。二、绩效管理在管理实践中的四项举措（一）建立，分级分类、 权责 分明”的绩效经理人制绩效经理人是各级组织经营业绩的第一 责任人，单 位负责人是所在单位的绩效经理人，部门负责人是所在部 门的绩效经理 人，班组长是所在班组的绩效经理人。1.做实绩效经理人履职培训。通过履职培训，提升各级绩效经理 人政策理论和实操技能水平，鼓励各级“一把手”下沉至工区、班站所 实施一 把手”讲绩效专项活动，提高全员绩效管理培训工作的关注度 和影响力。2做实三权四角色”。绩

6、效经理人要扮演好所属员工的合作伙 伴、 教练和导师、考评主体、诊断专家四种角色，同时行使考核权、 绩效工资 分配权和员工发展建议权，建立最优激励约束机制，激发员 工内生动力。3做实绩效经理人履职成效评估。绩效经理人履职管理以工作职 责为基 础，以流程管控为核心，以成效评估为重点，以激励应用为根 木，实现绩效 评价”向绩效管理”的转型。针对履职规范、组织业绩 和综合评价，根据评 价结果进行分级，绩效经理人履职成效评估结果 纳入木人年度绩效考核，并与干部管理、评优评先、薪档调整等应用 直接挂钩。（二）健全“横向到边、纵向到底”的绩效管理考核体系 2.完善 飞十 2”企业负责人业绩考核体系。首先，引

7、入动态的绩效价值系数”和 合理的单位难度系数”。其中，绩效价值系数”体现业绩差距，“单位 难度系数” 综合考量安全风险、工作难易程度等因素。其次，机关部门 考核在关键业绩 指标、重点工作任务、同业对标管理、部门自身建设 的基础上，增设“协同 配合”指标，提高部门间对重点工作的关注和支 持力度，精准破除部门之间 的专业壁垒；全面梳理各项指标，加大对关键指标、弱势指标和重点工作的考 核比 重，强化企业管理漏洞和薄弱环节的靶向治疗”。2形成。重点突出、责任关联”的全业务考核体系。 XX 公司在设计 考核指标时，既设定基础工作指标，又增加创新指标，重点考核安全 生 产、经营服务、专业管理条线制度在公司

8、绩效管理体系下是否同考 虑、同 策划、同实施，对红线”事项实施一票否决。各级组织和各类 人员切实 履行绩效合约手续，企业负责人每年签订业绩考核责任书, 员工每年拟定绩 效协议书，明确考核内容与标准，持续提升工作质效。3形成。因地制宜、一团一策”的差异化考核模式。公司机关层面， 采用“大机关”变成“小团队”的绩效考核分配模式，各部门主要负责人 根据内部。目标任务制”考核结果，兑现部门员工绩效工资。基层单位 层 而，因地制宜选择绩效工资分配模式，既有与岗位薪点、考核得分 相关的 分配模式，也有与岗位系数、绩效系数、工作角色系数等挂钩 的分配方 法。一线班组层面，生产类班组通常采用工时积分或标准定

9、额积分考核， 对抢修加班、创新创效等给予奖励积分；营销类班组实施“积分十指标”的考核评价模式，将一线员工承担 的服 务规范率、客户满意度、基础运维质量等绩效指标纳入考评内容 ;全能型供电所推行“责任包干”制多维度考评，将绩效工资与“基本 工 作积分”“目标任务积分”及专项重点积分”等维度的积分挂钩兑现。 科 级领导人员层面，出台科级领导人员绩效等级评定操作方案， 完善科级 领导人员特别是副职的量化绩效评定操作，4 人以上副职的 单位（部门），由其绩效经理人负责副职绩效结果评定， 4 人以下的副 职上升至公司层而统 一进行绩效排序，在以往正职评价及部门得分的 基础上增加四个考核要素， 采取相对价

10、值测算，引入标幺值概念，与 副职所在部室考核得分、机关部室 绩效考核平均分、副职考核得分、 机关全部副职考核平均分、副职所在部室 专责考核平均分、机关部室 全部专责考核平均分 6 方面相关联。（三）强化面向基层、以点带面”的绩效过程管控机制 2建设绩 效 看板，处理好“公平与效率”的关系。各类班组、团队通过绩效信息 系统功 能模块、工作日志（绩效日志）等多种工具，按月度对员工的 工作业绩进行 实时记录和考评，确保客观精准评价。各级绩效经理人 按照绩效管理制度要 求，组织团队成员就考核方式、工作量化标准、 计分方法、绩效工资兑现规 则等进行协商讨论，将考核分配权力下放 到班组。在执行过程中，建立

11、绩效 沟通与辅导常态机制，定期开展绩 效而谈，反馈考核结果，畅通绩效中诉渠 道，及时辅导员工查找问题， 制定绩效改进计划；完善绩效而谈、绩效辅导、绩效改善、绩效沟通等环节，强化各 级绩效 结果公开、公示，推进绩效管理规范化运行。2推进示范先行，处理好局部与全而”的关系。通过晒、比、评， 打 造一线标准化考核体系建设、县公司管理人员考核、全能型乡镇供 电所考核、 绩效工资多元化分配、标准化绩效辅导等绩效示范点。公 司层而分片验收 13 个绩效管理示范点创建成果，遴选 5 个优秀示范 点再回头”，结合 HRBP 试点创建，实施绩效管理交叉体检。强化绩 效经理人管业务必须管绩效”的 履职技能”，发挥

12、。业绩是干出来的、 工资是挣出来的”的激励“动能”， 突显以点带面的“效能”优势。3开展健康体检，处理好“短板与改进”的关系。结合绩效管理现状，每年至少開展一次全员绩效管理健康体检”活动，对各单位、部 门绩 效管理工作全面评估、全而检阅，为绩效管理工作“问诊把脉”, 真实掌握 基层绩效管理实际，精确查找工作难点和薄弱环节。针对体 检报告反馈的 问题和意见，按照“对事不对人”的原则，认真查找原因、 明确责任主 体，落实整改方案、完善整改措施，针对性地加强锻炼”、 增进健 康”，为公司经营管理提质增效做贡献。（四）打造。绩效优先、刚性应用”的绩效结果应用机制 2与绩效 薪酬分配硬挂钩。将公司季（年

13、）度组织业绩考核结果关联其员工绩 效等 级比例，对业绩排名第一的部门（单位），A 级员工比例上浮 5%, C 级及以 下员工比例下调 1%- 5%；对业绩考核排名倒数第一的部门（单位）A 级员工比例下调 5%, C、D 级 员工占比不低于 20%o A 级团队排名靠前 20%的 B 级员工绩效 薪酬按同层 级 A 级员工兑现；C 级团队排名靠后 20%的 B 级员工绩效薪酬按同层级 C 级员工兑 现， 让员工绩效与组织业绩关联更加紧密。同时，设置单位难度系数， 将绩效工 资与单位难度系数、组织绩效得分挂钩，拉开安全责任大、 业绩表现优的一 线生产单位与后勤辅助单位间的天然差距；下放绩效考核分配

14、权，督导各基层单位完善内部收入分配机制, 将班组 的绩效工资总额与班组绩效、工作难度、定员配置挂钩，提高 安全责任重、 劳动强度大、工作环境艰苦的核心业务班组收入水平。2与岗位调整硬挂钩。结合各专业工作绩效、人员配置效率及岗 位工作 分析等情况，因地制宜实施组织机构优化，重点选取电网建设、 运维检修等 专业，研究机构重组优化方案，分别在主业、集体企业探 索建立集约高效的 人力资源共享服务中心和财务集中核算中心，着力 提升相关专业的人力资源 配置效率。将定员配置进一步向生产一线、 核心业务倾斜，支持综合能源服 务等新业态发展。将各单位平均人数 与定员水平、人才当量与公司平均水平、 人员流入（出）

15、、进行比较， 调控各单位薪点工资总额。3.与干部选用硬挂钩。营造不看身份、不看级别，只看岗位、只 看 贡献”的市场化氛围，将绩效结果作为干部选拔任用的重要依据， XX- XX 年度，XX 公司共提拔科级干部 29 人，聘任管理人员五级职 员 10 人，其上 年度绩效均在 B 级及以上。科级干部近三年绩效考核 积分均在 4.5 分及以 上，其中在 5 分及以上的有 21 人，占比 72.41%；五级职员近三年绩效考核积分均在 5 分及以上，其中 5.5 分及以 上 7 人，占比 70%,让积分越高、空间越大”成为一种个人发展的新 常态，树 立良好的选人用人导向。三、关于绩效管理提升及下一步举措的四点思考（一）强化全 员意 识，不断提升人力资源管理水平当前国有企业中的人力资源管 理，往往侧 重于管理形式”，下一步要进一步强化全员人力资源管理 意识，以绩效管 理为杠杆，撬动人力资源优化配置和全员人力资源管 理，破解绩效管理不 平衡、人力资源部门单打独斗等系列问题。必须 促使安全、运检、营销各 个专业都参与到人力资源管理中来，从顶层 设计、专业需求、人员结构上 做好人力资源规划。（二） 把握关键少数”，充分发挥绩效经理人作用推进全员人力 资源管理的关键点就是把握关键少数，下一步要将绩效经理人推动人 力资源 管理的