品牌定位：占有心智资源

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1、品牌定位：占有心智资源所谓定位，就是让品牌在消费者的心智阶梯中占据最有利位置， 使品牌成为某个类别或某种特性的代表品牌。这样当消费者产生相关 需求时，便会将定位品牌作为首选，也就说这个品牌占据了这个定位。一、 在消费者心智中完成注册定位决定着购买，成为驱动企业成长的力量，所以说 “只有消 费者才能造就企业”。这也同样说明，为什么说定位战略是一个企业 的终极竞争战略，是企业家必须予以高度关注的企业重大决策。企业 所有的有形资产，都象是钢筋水泥一样，而定位却象是地皮和产权， 没有地皮的钢筋水泥是没有意义的，企业通过定位使产品变成品牌。还有一个关键的特点，消费者一旦对你的品牌进行归类或者说定 位之后

2、，他就很难接受改变，无论你花多大力气、多大投入也很难做 到改变他的心智。因为定位本身就是人们的一种保护机制，是人们在 信息泛滥环境中的生存之道，通过定位之后，消费者把与之不符的信 息统统划为多余，从而实现了简化和自我保护。前面谈到心理学上的 “选择性记忆”机制，就是这样运作的。举一个例子，大家都知道，曾几何时木地板行业利润很丰厚，两 年多以前红塔集团就投入33个亿进入了木业。红塔在新行业的品牌战 略怎么做，当时他们请了我们过去。我们认为，红塔地板制定品牌战 略的根本前提或者说战略的第一步工作，是去掉“红塔”作为品牌名。为什么？因为谈到红塔马上想到的是什么呢？就是烟草。一旦在消费者的心目当中，大

3、家对红塔形成了烟草的定位以后，认识就不可能改 变了。所以我们建议企业终止在中央电视台投放广告，先把红塔品牌 拿掉，然后才能开始规划新的品牌战略。就在我们讲着讲着的时候， 华北区的营销总监从座位上站了起来，满脸愤怒得通红，说：“如果 你们再要继续鼓动老板拿掉红塔品牌的话，我就要上来掐死你。”（笑 声）我们当时很惊异。后来他补充说，红塔这个品牌已有460亿的资 产，我们拿着这460亿的品牌资产不用而用新的品牌，这不是犯罪吗？ 而且我们进入木业最大的优势就是品牌。他说事实上现在整个行业听 说到红塔的进入都在发抖。也许他说的是实情吧。要命的是，红塔当时的高层也持同样的观 点看问题，所以我们当时的那个合

4、作告吹。今天有一个结论可以告诉 大家，前几天他们办公室主任跟我打电话，说红塔木地板果然没有做 起来，他也要走了。他说我们当时说得一点也不错，红塔地板的巨额 投资就象没有地皮的钢筋水泥一样，虽然他们收购了好几家厂，引进 了世界上最先进的生产线，盖了最漂亮的厂房，买了大片大片的森林， 但是这一切都因为不能在消费者心目中找到定位而被消费者所抛弃。拥有钢筋水泥的企业，最后最好的结局是能够为其它的品牌做OEM制造基地“其它的品牌”是谁呢？就是在消费者心智中建立了定 位的企业和品牌。只有建立在消费者心智阶梯中的定位才是驱动企业 成长的力量。对于消费者来说，他才不管你有多少个亿的资产，他要 的就是木地板，而

5、在他的经验中，红塔明明是烟草，这样红塔地板就 写不进他的地板购物单。在座的各位，你不妨写下你知道的地板品牌，你会发现不会超过 七个，而且没有红塔。当然，现在我硬塞了一个给你。这里的教训在于，我们一定要首先确立了品牌在消费者心智中的 定位之后，才去围绕定位配置资源。导弹是非常昂贵的，威力也很大， 如果定位不准的话就是白白扔钱。所以说，定位本质是企业或品牌在 消费者心中拥有的最最宝贵的、不可再生的“心智资源”。心智资源是企业经营的起点、方向与终极目标，这就是为什么特 劳特经常要强调品牌定位是CEO的责任。原来或许营销副总管营销就 可以了，但是竞争到了白热化的时候，企业竞争的本质已经落到了争 夺顾客

6、有限的心智资源上来，它决定了企业所有的投入与资源配置的 方向，新时期企业家要完成角色转换。在巨大市场需求拉动的环境下， 企业家做一个很好的管理者就行了，到了高度竞争时代，企业家首先 是一个营销战略家。企业家一定要弄清楚，你所在领域中消费者的心 智资源有什么特点？它是如何分布的？竞争对手已拥有何种心智资 源？企业能抢占何种心智资源？如何去抢占？宝洁公司的成功很值得我们学习。虽然中国企业界学宝洁已经有 不少年头了，但似乎并没有学习到宝洁成功的关键点。宝洁之所以成 功，在于它几乎垄断了行业中主要的心智资源。大家看到，海飞丝占 领的心智资源是“去头屑”。这么多年来，海飞丝所有的广告无论怎 样变化，但万

7、变不离其宗，这个宗就在三个字上：去头屑。不光广告 如此，它任何一个营销活动都是为了强化这一点，所以消费者想买去 头屑的洗发水时会首先想到它。而且当你占据一个定位之后，消费者 还会附加其它的利益在你头上，这就是光环效应。一个代表着去头屑 最好的洗发水，同时也意味着质量好、名牌、时尚等等其它附加价值。 飘柔占领的是“柔顺头发”心智资源，虽然当你去买飘柔时你未必会 思考它是“柔顺头发”才会购买，你也不一定会因为它是洗发水的领 导品牌才去购买。但飘柔正是因为抢占了洗发水的最大特性即“柔顺 头发”而成为领导者的。潘婷则代表了“营养头发”。这三块心智资 源，导致了宝洁在中国一度占据近七成的份额，主导了洗发

8、水市场。 这就是宝洁模式的最大秘密所在。非常有意思的是润妍这个品牌，这是宝洁唯一一个中国本土化的 品牌。大家知道，外国朋友不以黑发为美，可能以金发甚至白发为美， 所以对“黑头发最美”的价值观是没有概念的。这样导致了中国一个 品牌的成功，那就是奥妮。奥妮成功的原因，在于宝洁的全球战略中 留有空白点“黑发”，而奥妮准确地切进了这个空档。通过传统 的皂角和首乌作为品牌支持点，奥妮打出了“黑头发，中国货”这样 一个直取“黑发”心智资源的战略诉求，正是“黑发”的定位拉动了 奥妮的成功。可惜奥妮自己没有意识到自己最宝贵的资产在于“黑 发”，在与一家著名跨国广告公司合作过程中，它舍弃了这一心智资 源，转而推

9、出一个“爽洁自然”而飞瀑流泄的品牌形象。新广告虽然 耗资甚巨，在半年内光媒介费用即达 8000万元，后来又追加了 1800 万元来开展“买奥妮，游黄果树瀑布”，试图强化其“飞瀑流泄，爽 洁自然”的品牌形象。但是消费者在信息如此之多的环境中是不可能 去感知这个玄之又玄的品牌形象的，这场声势浩大的形象运动终于使 品牌走向了没落。这样的一块好地段，奥妮不珍惜，夏士莲却发现了 机会，于是发起了“夏士莲黑芝麻，真正黑头发”的推广。因为没有 遇到奥妮的狙击，夏士莲大获成功，而失去了“黑发”定位的奥妮再 也没有翻身。当然，我们从不相信品牌战略是决定一切的充分条件， 而是一个企业要获得持续成功的必要条件。特别

10、是当你的竞争对手是 跨国公司是世界级的品牌时，品牌战略上就更不容我们有多少犯错的 机会。夏士莲的成功引起宝洁对黑发的重视，跟进推出了黑发品牌润 妍，并在北京专设一个全球唯一的黑发科研中心，以协助抢夺“黑发” 心智资源。但是这里有个问题，当竞争对手一旦建立定位之后，只要 不象奥妮那样犯错误，一个后进品牌以me too的跟风策略是很难成 功的，就象正面攻城一样无功而返。值得注意的是，宝洁模式不能简单模仿，要注意几个问题。一是 品牌要取得行业主导地位，才能考虑第二品牌的推出；二是品牌的阶 梯不存在于企业内部，而存在于外部，即消费者的心智之中。比方说科龙，虽然有多品牌形式，但在战略制定的方向上恰恰弄

11、反了方向。科龙不是从消费者心智出发找到心智资源，然后再围绕心 智资源去配置其他各项资源，它是从企业的内部阶梯出发去构筑战 略。科龙的做法是，容声冰箱已经是大众化的成功品牌，那么我在这 个阶梯的上方推出一个科龙冰箱，阶梯的下端推出一个低价的康拜恩 品牌。虽然这些品牌似乎定位分明错落有致，但空有其形，并没有真 正获得定位的力量。科龙在空调业也是一样，收购华宝之后人为地把 它压到低端，把科龙空调“定位”在高端，这都是将自己的意志强加 给消费者。科龙集团品牌系统的核心问题正在于，没有从消费者的心 智出发来规划品牌。宝洁模式第三个要注意的问题在于企业实力的自量。不但占领心 智资源需要钱，防御竞争者侵蚀心

12、智资源也要钱。养生堂在这方面就 是个问题，似乎只考虑了进攻而没有能力实现追击，从早期的龟鳖丸 到朵而、农夫山泉、成长快乐等等，战线太长。有实力的公司才可以 通过宝洁模式占有极大的市场份额。比如中国石化集团，就该着手发 展这样的战略，趁着壳牌、BP还未大举进入前把消费者的心智资源抢 占到手。特劳特曾非常成功地帮助西班牙国家石油公司，用三个品牌 占领了该品类中三块最大的心智资源，这样就象宝洁主导洗发水市场 一样地位牢固。目前这家公司成功地狙击了bp、美孚、壳牌等国际巨 头，占有西班牙50%的市场份额。在新定位一书中，详细记载了 这个案例，有兴趣的话大家可以一读。五粮液在多品牌模式上有成功 之处，但

13、总体上很乱，幸亏它的对手不强，使自己有犯错的机会。但 五粮液也必须要尽快整顿，不能以企业内部的产品高中低为阶梯，要 根据外部导向，以定位机会来系统规划品牌。事实上，任何一个成功的品牌，它都是在消费者心智中拥有一块 地皮心智资源。我们看看汽车业，法拉利占有了“速度”，奔驰 拥有“名望”，宝马牢牢控制了“超级驾驶机器”这个定位，而富豪 几十年如一日只讲两个字“安全”。就是前两天，我们看到一个消息，说富豪发明三点式安全带的人 去世。富豪在全球发布这个信息，既有纪念意义更有品牌战略意义， 它再次强调了富豪是讲求安全的汽车。实际上富豪任何的一次传播， 都是指向“安全” 定位的。例如，它说防侧撞钢板是它发

14、明的，一 次成形的整架钢铸是它发明的，还有很多象白天的亮灯也是它发明 的而最近它发明了车上免提电话。富豪几十年如一日在经营的一 块地段就是“安全”，它就做这一块的生意。在高度竞争的美国市场， 卖得最好的高档汽车不是奔驰，不是宝马，也不是奥迪，而是富豪。 富豪是卖得最好的豪华轿车。接下来，我给大家介绍一个抢夺心智资源的有趣案例。高露洁的总裁鲁本马最近被商业周刊评为全美最优秀的六 个企业家之一，在他准备退休之前能拿到这样的荣誉是非常值得祝贺 的。鲁本马之所以获此殊誉，是因为高露洁在他领导下打败了宝洁 的佳洁士，取得牙膏领域的主导地位。他在美国如何成功地扳倒宝洁， 明天特劳特会给大家详细介绍，我给大

15、家讲的是高露洁如何在中国成 功地狙击了宝洁的故事。其实高露洁的致胜法宝可以一语道破，那就是抢先占领了“防止 蛀牙”这一心智资源。在美国，佳洁士是防止蛀牙的第一品牌，但是 高露洁看到了另一个机会。早在1992年的时候，高露洁发现中国整个 企业界对心智资源的认识还很模糊，众多牙膏做的是清新口气、洁白 牙齿、消炎止痛等等，什么功能都诉求还时常变来变去，而对牙膏类 别中最大的心智资源“防止蛀牙”却没有一个品牌全神贯注去抢占。高露洁知道，随着生活水平的提高，消费者必然对防止蛀牙的关注会 越来越强，它象哥仑布发现了新大陆一样惊喜地看到这块地皮没人抢 占，于是迅速进入中国市场，开始了单一而集中的诉求：防止蛀

16、牙。 有兴趣研究营销史的，你可以把十年来高露洁牙膏所有的宣传品作一 个研究，你会发现十多年来高露洁牙膏只说这四个字：防止蛀牙。还告诉大家一个秘密，高露洁是第一个敢于和国内企业一起抢购 中央电视台黄金竞标时段的外资公司。象宝洁这样的外资公司当时是 以“千人成本”计算媒介投入产出比出了名的公司，据他们的计算， 中央电视台的竞标时段不合算，是不理性的。但是高露洁从迅速抢占 心智资源这个战略高度来看投入产出比的话，却是大大的值得，其回 报就是高露洁迅速完成抢占“防止蛀牙”的定位并凭此领导牙膏市场。 几年以后宝洁反应过来，用了比高露洁大得多的预算来反攻高露洁， 结果屡屡落败。大家不妨回忆一下，曾几何时中央电视台有两个非常类似的广告， 都是拿着贝壳“笃笃笃”地敲来敲去。那是高露洁和佳洁士都以这样 的表现来宣传自己防止蛀牙。这里要说句公道话，据我们的研究这个 广告是佳洁士原创的，高露洁应该说做了一件很不光彩的事，既用了 别人“防止蛀牙”的概念又用了别人的广告，拿你的广告