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1、第一讲 组织织设置与与人力资资源规划划第一部分分、企业业组织规规划和设设置一 组组织设计计的原则则和方法法（一）组组织设计计的内容容1）职能能分析和和工作岗岗位设计计2）部门门化和部部门设计计3）管理理层次和和管理幅幅度的分分析和设设计4）决策策系统的的设计5）横向向协调和和联系的的设计6）组织织行为规规范的设设计7）控制制系统8）组织织变革与与组织发发展的规规划（二） 组织设设计时，需需考虑和和分析的的权变因因素影响和制制约组织织结构的的因素有有一下六六个方面面：1）信息息沟通。2）技术术特点。主主要包括括技术复复杂程度度和稳定性性两个内内容。技技术复杂杂程度越越低，稳稳定性越越高，越越适合
2、采采用机械械式、相相对集权权的组织织结构；反之，则则适合采采用有机机式、相相对分权权的组织织结构。3）经营营战略。结构服从经营战略 （参考经营战略与组织结构的关系部分）4）管理理体制。5）企业业规模。组组织结构构的规模模和复杂杂性随企企业规模模的扩大大而相应应增长。6）环境境变化。外外部环境境越不稳稳定，越越要求分分权型的的组织。（三）西西方管理理学家提提出组织织设计基基本原则则管理学家家厄威克克比较系系统地归归纳了古古典管理理学派泰泰罗、法法约尔、韦韦伯等人人的观点点1）目标标原则 5）相相符原则则2）职责责原则 6）组组织阶层层原则3）管理理幅度原原则 7）专专业化原原则4）协调调原则 8
3、）明明确性原原则管理学家家孔茨，在在继承古古典管理理学派的的基础上上，提出出健全组组织工作作的15条基基本原则则1）目标标一致的的原则 8）统统一指挥挥的原则则2）效率率原则 99）职权权等级的的原则3）管理理幅度原原则100）分工工原则4）分级级原则 111）职能能明确性性原则5）授权权原则 12）检检查职务务与业务务部门分分设的原原则6）职责责的绝对对性原则则13）平平衡的原原则7）职权权和职责责对等的的原则 14）灵灵活性原原则15）便便于领导导的原则则我国企业业在组织织结构的的改革实实践中, 也相相应地提提出了一一些设计计原则:1）任务务与目标标原则 66）集权权与分权权相结合合原则2
4、）专业业分工和和协调原原则 77）稳定定性和适适应性相相结合原原则3）指挥挥统一原原则 8）执执行和监监督机构构分设原原则4）有效效管理原原则 99）精简简机构的的原则5）责权权利相协协结合的的原则二 企企业组织织机构的的设置（一）组组织结构构的种类类及特点点1 直线线制 直线制制是一种种最简单单的集权权式组织织结构形形式，又又称军队队式结构构。其领领导关系系按垂直直系统建建立，不不设立专专门的职职能机构构，自上上而下形形同直线线。 优点：结结构简单单、指挥挥系统清清晰、统统一；责责权关系系明确；横向联联系少，内内部协调调容易；信息沟沟通迅速速，解决决问题及及时，管管理效率率比较高高。 缺点：
5、缺缺乏专业业化的管管理分工工，经营营管理事事务依赖赖于少数数几个人人。当企企业规模模扩大时时，管理理工作会会超过个个人能力力所限，不不利于集集中精力力研究企企业管理理的重大大问题。 适用范围围：规模模较小或或业务活活动简单单、稳定定的企业业。2直线职职能制直线职能能制是一一种以直直线制结结构为基基础，在在厂长（经经理）领领导下设设置相应应的职能能部门，实实行厂长长（经理理）统一一指挥于于职能部部门参谋谋、指导导相结合合的组织织结构形形式。 特点：u 厂长（经经理）对对业务和和职能部部门均实实行垂直直式领导导，各级级直线管管理人员员在职权权范围内内对直接接下属有有指挥和和命令的的权力，并并对此承
6、承担全部部责任。u 职能管理理部门是是厂长（经经理）的的参谋和和助手，没有直接指挥权，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。 适用范围围：规模模中等的的企业。随随着规模模的进一一步扩大大，将倾倾向于更更多的分分权。3 事业业部制事业部制制也成分分权制结结构，是是一种在在直线职职能制基基础上演演变而成成的现代代企业组组织结构构。事业业部制结结构遵循循“集中决决策,分分散经营营”的总原原则，实实行集中中决策指指导下的的分散经经营，按按产品、地地区和顾顾客等标标志将企企业划分分为若干干相对独独立的经经营单位位，分别别组成事事业部。各各事业部部可根据据需要设设置相应应的职能能部门。 优点：
7、u 权力下放放，有利利于管理理高层人人员从日日常行政政事务中中摆脱出出来，集集中精力力考虑重重大战略略问题。u 各事业部部主管拥拥有很大大的自主主权，有有助于增增强其责责任感，发发挥主动动性和创创造性，提提高企业业经营适适应能力力。u 各事业部部集中从从事某一一方面的的经营活活动，实实现高度度专业化化，整个个企业可可以容纳纳若干经经营特点点有很大大差别的的事业部部，形成成大型联联合企业业u 各事业部部经营责责任和权权限明确确，物质质利益与与经营状状况紧密密挂钩。 缺点：u 容易造成成机构重重叠，管管理人员员膨胀u 各事业部部独立性性强，考考虑问题题时容易易忽视企企业整体体利益。 适用范围围：规
8、模模大、业业务多样样化、市市场环境境差异大大、要求求具有较较强适应应性的企企业4 矩阵阵制 矩矩阵制是是由职能能部门系系列和为为完成某某一临时时任务而而组建的的项目小小组系列列组成，它它的最大大特点在在于具有有双道命命令系统统。 优点：u 将企业横横向、纵纵向进行行了很好好的联合合u 能在不增增加人员员的前提提下，将将不同部部门专业业人员集集中起来来u 较好地解解决了组组织结构构相对稳稳定和管管理任务务多变之之间的矛矛盾u 实现了企企业综合合管理与与专业管管理的结结合 缺点：u 组织关系系比较复复杂5 分公公司与子子公司的的异同u 子公司：受集团团或母公公司控制制，但在在法律上上独立的的法人企
9、企业。特点：有有自己的的公司名名称和董董事会，有有对立的的法人财财产，可可以以自自己名义义从事业业务和民民事诉讼讼活动。u 分公司：母公司司的分支支机构或或附属机机构。特点：在在法律和和经济上上均无独独立性，不不是独立立的法人人企业。没有自己的独立名称和董事会，资产是母公司资产的一部分；在资不抵债情况下，母公司对其债务负责。（二） 部门结结构设计计包括两两方面的的内容u 将企业组组织划分分为不同同的、相相对独立立的部门门u 将它们组组合起来来，形成成特定的的部门结结构（三） 部门结结构设计计组合原原则共有三种种：u 以工作和和任务为为中心广义的的职能制制组织结结构模式式。直线线制、直直线职能能
10、制、矩矩阵结构构。u 以成果为为中心。事业部制和模拟分权结构。u 以关系为为中心。只出现在特别巨大的企业或项目中。（四）部部门结构构选择考考虑因素素：u 企业规模模大小。规规模较小小，宜采采用“以工作作为中心心”模式；规模较较大，宜宜采用以以“成果为为中心”模式；特大，可可考虑“以关系系为中心心”模式。u 各部门工工作的性性质。以以利润为为中心，可可采用事事业部制制；以成成本或责责任为中中心，则则适宜直直线制或或直线职职能制。u 外部环境境复杂和和变化速速度。外外部环境境稳定，宜宜采用职职能制；反之，可可考虑事事业部制制。u 企业技术术状况。技技术复杂杂程度影影响管理理层次和和幅度，间间接影响
11、响组织结结构。u 企业成员员素质。素素质高，宜宜采用以以“成果为为中心”模式；反之，则则适合“工作为为中心”（五）明明确定义义组织结构构：企业业生产经经营活动动中的各各个组成成部分，具具有各种种功能的的单元体体之间的的搭配、排排列和组组合的形形式。组组织结构构决定组组织结构构，组织织机构是是组织结结构的外外在表现现。正式组织织：两个个或两个个以上的的人有意意识地加加以协调调的行为为或力的的系统。非正式组组织：两两个或两两个以上上个人的的无意识识地体系系化了地地多种心心理因素素的系统统。（六）设设计服务务和后勤勤性部门门时应注注意u 服务和后后勤部门门的设立立必须和和整个组组织的工工作效率率结合
12、起起来u 尽可能把把服务部部门设置置在靠近近被服务务的单位位所在地地u 注意服务务部门的的社会化化趋势（七）企企业组织织结构设设置时，u 注意充分分发挥企企业内部部三个系系统：1)指挥挥计划系系统2)沟通通联络系系统3)检查查反馈系系统u 企业组织织结构设设置时，注注意调整整好四个个层面：1)决策策层2)执行行层3)管理理层4)操作作层u企业组织织结构设设置时，体体现三个个原则：1)以系系统为主主2)以效效率为主主3)以工工作为主主三 如如何绘制制组织结结构图（一） 组织系系统图的的种类u 组织结构构图：说说明公司司各部门门及职能能科室、业业务部门门设置以以及管理理层次、相相应关系系的图。u
13、组织职务务图：表表示各机机构中所所设立的的各种职职务的名名称、种种类的图图。u 组织职能能图：表表示各级级行政人人员或职职员主要要职责范范围的图图。u 组织功能能图：表表示某个个机构或或岗位主主要功能能的图。（二） 绘制框框图时应应注意:u 明确企业业各级机机构的职职能u 将所管辖辖的企业业内容一一一列出出u 将相似的的工作综综合归类类u 将已分类类的工作作逐项分分配给下下一个层层次（三） 组织机机构设计计后的实实施要则则:u 命令管理理系统一一元化原原则u 明确责任任和权限限的原则则u 优先组建建管理机机构和配配备人员员的原则则u 分配职责责的原则则四 企企业组织织诊断、调调整、变变革与整整
14、合组织结构构诊断:是针对企企业组织织结构存存在问题题,通过调调查分析析,找出原原因, 提出出可行的的改进方方案, 进而帮帮助指导导实施的的一种管管理活动动, 它是组组织结构构变革的的一个重重要步骤骤和科学学方法.（一）组组织结构构诊断包包括:1) 组组织机构构调查2) 组组织结构构分析3) 组组织决策策分析4) 组组织关系系分析（二）组组织结构构变革:1) 组组织结构构需要变变革的先先兆：企企业业绩绩下降、管管理效率率低下、员员工士气气低落2) 组组织结构构变革的的程序组织诊断确认问题：提出存在的问题和改革目标组织诊断：采集数据、展开分析组织变革提出改革方案：提出几种以供选择确定实施计划：明确方法、步骤、具体措施组织评价评价效果：成果和问题信息反馈：修正方案3) 组组织结构构变革的的方式具体三种种方式:u 改良式变变革：日日常的小小改小革革，修修修补补u 爆破式变变革：短短期内完完成组织织结构的的重大的的以至根根本性变变革u 计划式变变革：经经系统研研究、制制定全面面规划，有有计划、分分阶段地地实施。（三）反反对变革革的主要要
