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1、名家质量管理介绍戴明的“十四要点”学说 戴明的个人简介：戴明（W.Edwards.Deming）博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球。以戴明命名的“戴明品质奖”，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。戴明博士生于1900年10月14日。直到80岁，也就是美国国家广播公司报道出他的新闻专辑“日本能，我们为什么不能？”（If Japan CanWhy Cant We?）之后，他的祖国美国才终于发现了这位旷世奇才。戴明的学说简洁易明，其主要观点“十四要点”（Demings 14 Points
2、）成为本世纪全面质量管理（TQM）的重要理论基础。以下就是其主要内容：1 创造产品与服务改善的恒久目的 最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。2 采纳新的哲学必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。3 停止依靠大批量的检验来达到质量标准检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。4 废除“价低者得”的做法价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长
3、远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。5 不断地及永不间断地改进生产及服务系统在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。6 建立现代的岗位培训方法培训必须是计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。7 建立现代的督导方法督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道之后，管理当局必须采取行动。8 驱走恐惧心理所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。9 打破部门之间的围墙每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。跨部门的
4、质量圈活动有助于改善设计，服务，质量及成本。10 取消对员工发也计量化的目标激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。虽然无须为员工订下可计量的目标，但公司本身却要有这们一个目标：永不间歇地改进。11 取消工作标准及数量化的定额定额把焦点放在数量，而非质量。计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。12 消除妨碍基层员工工作畅顺的因素任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除，包括不明何为好的工作表现。13 建立严谨的教育及培训计划由于质量和生产的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训。
5、一切训练都应包括基本统计技巧的运用。14创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构“十四要点”的核心是：目标不变、持续改善和知识渊博。“质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。”戴明“质量无须惊人之举。”戴明克劳士比的质量管理四项基本原则 克劳士比个人简介：克劳士比被誉为“最伟大的管理思想家”、“零缺陷之父”、“世界质量先生”，致力于“质量管理”哲学的发展和应用。引发了全球源于生产制造业、继而扩大到工商业所有领域的质量运动，创造了其独有的词汇，其中“零缺陷”，“符合要求”的质量定义以及“不符合要求的代价”等均出自克劳士比的笔端。1979年他辞去ITT（国际电报电话公司）副总裁，而创
6、立了PPC（克劳士比协会）及质量学院，并在其后的十年时间里把它发展成为一家在世界32个国家用16种语言授课的国际著名机构。质量管理四项基本原则基本原则一：质量的定义质量的定义就是符合要求，而不是好。“好、卓越、美丽、独特”等述语都是主观的和含糊的。一旦质量被定义为符合要求，则其主观彩随之消散。任何产品、服务或过程只要符合要求就是有质量的产品、服务或过程。如果不能符合要求，就会产生不符合要求的结果。基本原则二：质量系统产生质量的系统是预防，不是检验。检验是在过程结束后把坏的从好的里面挑选出来，而不是促进改进。预防发生在过程的设计阶段。包括沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合的时机。通过预防产生
7、质量，要求资源的配置能保证工作正确地完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。基本原则三：工作标准工作标准必须是零缺陷（Zero Defects），而不是“差不多就好”（Close enough is good enough）。“差不多就好”是说，我们将仅仅在某些时候满足要求。而零缺陷的工作标准则意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种认真的符合我们所同意的要求的个承诺（A Personal Commitment）。基本原则四：质量的衡量质量是用不符合要求的代价（Price of Nonconformance, PONC）来衡量的，而不是用指数。指数是一咱把符合项相关
8、的坏消息进行软处理的方法。不管怎样，如果我们软化了坏消息，那么管理者将永远不会采取行动。而通过展示不符合项的货币价值，我们就能够增加对问题的认识。通过浪费的钱财、浪费的时间、努力、材料来衡量质量，能产生用来努力引导改进并衡量改进成果的金钱数字。克劳士比对ISO 9000标准的评价“开车理论”QC是科学地测量过程状态的基本的方法，就像你的汽车表盘上的仪器；QA则是过程和程序的参考与指南的集合；ISO 9000是其中的一种，就像你的车中的用户手册；QM才是操作的哲学，你如何驾车与程序或测量的关系并不大。“有用性理论”取得ISO 9000认证是不够的；2000年版达到了现代质量管理的新高度；质量管理
9、有四个基本原则，ISO 9000只符合两个；只有在四个基本原则教育的基础上，ISO 9000：2000版才能成为有用的。另注：作为工作哲学的质量管理的基本原则是符合要求（POC）预防（Prevention）零缺陷（Zero Defects）不符合要求的代价（PONC）朱兰的质量三元论 朱兰的个人简介：朱兰（Joseph H.Juran）博士是世界著名的质量管理专家，他所倡导的质量管理理念和方法始终影响着世界以及世界质量管理的发展。他的“质量计划、质量控制和质量改进”被称为“朱兰三部曲”。他最早把帕累特原理引入质量管理。管理突破（Management Breakthrough）及质量计划（Qua
10、lity Planning）二书是他的经典之著。由朱兰博士主编的质量控制手册（Quality Control Handbook）被称为当今世界质量控制科学的名著。为奠定全面质量（TQM）的理论基础和基本方法做出了卓越的贡献。他已在世界上各大洲的30余个国家举办过近300期“质量控制之管理”培训班，培训的经理和专家约2万人。1982年初，他曾应邀来我国讲学。他获得的荣誉包括12个国家的专业协会和名誉团体所授予的30余枚勋章、会员资格和名誉会员资格等。朱兰的主要质量管理论和言论：朱兰的理论核心与质量三元论：朱兰理论的核心：管理就是不断改进工作。质量三元论：1） 质量计划为建立有能力满足质量标准化的
11、工作程序，质量计划是必要的。2） 质量控制为了掌握何时采取必要措施纠正质量问题就必须实施质量控制。3） 质量改进质量改进有助于发现更好的管理工作方式。“质量是一种合用性，而所谓合用性（Fitness for use）是指使产品在使用期间能满足使用者的需求。” “事实证明，TQM带给企业一个强烈的呼声，一个新的工作动力，一种新的管理方法。为此，我们对TQM必须全力以赴，再接再厉。因为TQM给我们的企业经营提供了一种新的管理方法和体系。”朱兰赫兰法布金顿，现任美国“朱兰研究院”院长，是J.M.朱兰博士的孙女婿；布金顿曾任ASQ主席，是美国国家“蓝带企业奖”的评审员。以下是他对ISO 9000标准的
12、评价：ISO 9000被采用虽然都是自然的，但实际上已成为全球市场（尤其在欧洲）的一种执照，ISO 9000的长处在于给公司定义了一个全面的质量体系，其认证过程使企业摆脱了以前多重评价的负担。但ISO 9000的不足就是包括达到的世界级质量所必须的要素，如：将质量目标纳入企业计划；革命性的质量改进；质量管理知识的培训普及；员工的参与； 对高层领导者的质量改进职责。朱兰的“突破历程”朱兰博士所提出的“突破历程”，综合了他的基本学说。以下是此历程的七个环节：1 突破的取态管理层必须证明突破的急切性，然后创造环境使这个突破能实现。要去证明此需要，必须搜集资料说明问题的严重性，而最具说服力的资料莫如质
13、量成本。为了获得充足资源去推行改革，必须把预期的效果用货币形式表达出来，以投资回报率的方式来展示。2 突出关键的少数项目在纷纭众多的问题中，找出关键性的少数。利用帕累特法分析，突出关键的少数，再集中力量优先处理。3 寻求知识上的突破成立两个不同的组织去领导和推动变革其一可称之为“策导委员会”，另一个可称为“诊断小组”。策导委员会由来自不同部门的高层人员组成，负责制定变革计划、指出问题原因所在、授权作试点改革、协助克服抗拒的阻力，及贯彻执行解决方法。诊断小组则由质量管理专业人士及部门经理组成，负责寻根问底、分析问题。4 进行分析诊断小组研究问题的表症，提出假设，以及通过试验来找出真正原因。另一个
14、重要任务是决定不良产品的出现是操作人员的责任或者是管理人员的责任。（若说是操作人员的责任，必须是同时满足以下三项条件：操作人员清楚知道他们要做的是什么，有足够的资料数据明了他们所做的效果，以及有能力改变他们的工作表现。）5 决定如何克服变革的抗拒变革中的关键任务必须明了变革对他们的重要性。单是靠逻辑性的论据是绝对不足够的，必须让他们参与决策及制定变革的内容。6 进行变革所有要变革的部门必须要通力合作，这是需要说服功夫的。每一个部门都要清楚知道问题的严重性、不同的解决方案、变革的成本、预期的效果，以及估计变革对员工的冲击及影响。必须给予足够时间去蕴酿及反省，并提出适当的训练。7 建立监督系统变革
15、推行过程中，必须有适当的监督系统定期反映进度及有关的突发情况。正规的跟进工作异常重要，足以监察整个过程及解决突发问题。PDCA循环的8个步骤与所用方法 阶段步骤质量管理方法NO管理内容P阶段1分析现状，找出质量问题排列图法,直方图法,控制图法,工序能力分析,KJ法,矩阵图法2分析产生质量问题的原因因果分析图法,关联图法,矩阵数据分析法,散布图法3找出影响质量问题的主要因素排列图法,散布图法,关联图法,系统图法,矩阵图法,KJ法,实验设计法4制定措施计划目标管理法,关联图法,系统图法,矢线图法,过程决策程序图法D阶段5执行措施计划系统图法,矢线图法,矩阵图法,过程决策程序图法C阶段6调查效果排列图法,控制图法,系统图法,过程决策程序图法,检查表,抽样检验A阶段7调查效果标准化,制度化,KJ法8提出未解决的问题转入下一个PDCA循环
