第七章 物流项目风险管理

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1、教案首页授课顺序：_学时：日期：年_月_日 班级：课题第七章物流项目风险管理4学时目的 要求了解项目风险的相关定义和特点；了解项目风险识别、风险评估、风 险应对和风险控制这四个项目风险管理阶段的依据和结果；掌握项目 风险识别、风险评估、风险应对和风险控制的方法；理解项目风险控 制的流程。重点 难点重点：风险识别、风险评估、风险应对、风险控制的方法难点：风险评估、风险应对教学方 法手段案例分析、课堂讲授教学辅助手段多媒体课件及板书教学教学 过程1、课程导入（5分钟）2、讲授新课（80分钟）3、总结本节内容、布置思考题（5分钟）主要 教学 内容1、项目风险管理概述2、物流项目风险识别3、物流项目风

2、险评估4、物流项目风险应对第讲第七章物流项目风险管理第一节物项目风险管理概述风险管理起源于第一次世界大战中战败的德国，20世纪30年代在美国兴起，50年代以来发展成为 一门独立的学科。任何项目都存在着不能达到预期效果的风险，因此，项目的风险管理非常重要。为了 更好的理解项目风险管理，首先要了解风险的定义。一、项目风险管理概述1. 风险的定义风险是指不希望事件发生的可能性和所有可能的后果。风险涉及两个方面的因素：事件发生的可能性和事件发生的后果。因此，风险可以抽象的表述为一 个关于可能性和后果的函数：风险=f （可能性，后果）风险与可能性和后果呈正相关关系，即可能性和后果的严重性越大，风险就越大

3、。2. 项目风险的定义及特点项目风险是指由于项目所处环境和条件的不确定性，项目的最终结果与项目干系人的期望产生背 离，并给项目干系人带来损失的可能性。差异越大则风险越大。项目风险是所有影响项目目标实现的不确定性因素的集合。一般有以下几项：（1）有不希望的事件发生；（2）事件的发生具有不确定性；（3）事件会对项目产生一定影响；（4）风险（事件）发生具有一定成因。项目风险产生的原因主要是项目的不确定性造成的。而不确定性是项目团队无法充分认识项目未来 的发展和变化造成的，这种不确定性不能通过主观努力来消除，而只能通过努力来降低。3. 项目风险的类别（1）纯粹风险与投机风险。 不能带来机会、无获得利益

4、可能的风险，叫纯粹风险。纯粹风险一般是由外部的不确定性因素 引起的，如战乱、财产损失、连带责任等都属于纯粹风险， 纯粹风险只有两种可能的后果：造成损失或不造成损失。纯粹风险造成的损失是绝对的损失。活动主体 和全社会都要蒙受损失。纯粹风险总是和威胁、损失和不幸相联系，没有人从中获得好处。 极可能带来机会，获得利益，又隐含威胁、造成损失的风险，叫投机风险。如市场状况的变化, 天气情况的变化。投机风险有三种可能的结果：造成损失、不造成损失和获得利益。投机风险如果使活 动主体蒙受了损失，但全社会不一定也跟着受损失。相反，其他人有可能因此而获得利益。虽然损失和 获利的可能性是一样的，但是可能的损失总是要

5、比可能的获利大得多。如在施工中，好天气和坏天气出 现的可能性是一样的，但是坏天气可能会使项目停工，而好天气却不能使项目完成双倍的工作。（2）可接受风险与不可接受风险。可接受风险指虽然出现一些意外情况或事件，但其影响程度还是可以接受的，或者说还不至于对项 目的进度与质量等产生不可忍受的结果。如某个普通成员的离职，可很快找到替代人员。不可接受风险指其风险的发生会直接造成项目的较大的损失或对项目进度产生严重的影响。如关键 路径上工作的延误，团队核心成员的离职等。(3) 积极的风险与消极的风险。积极的风险能促进项目。如项目进度控制中，某一时段集中人力和资源加快完成关键路径工作，虽 然延误了非关键路径工

6、作，但关键工作的进度得以保证，使得整个项目工期计划得以实现，此类的风险 具有积极意义。消极的风险会对项目产生阻碍作用，纯粹风险都是消极风险，项目风险管理主要对象是消极风险。(4) 内部风险与外部风险。内部风险是源于项目内部的固有的风险，即项目领导人可以通过采取直接措施控制并减少的风险。 内部风险表现为项目目标所设定 的项目限制条件，如时间、资金、人力资源等的一部分。如项目团队 成员委派的风险，可以通过人力资源管理来进行人员配备，从而减少人员不胜任的风险。外部风险是指在项目领导人控制能力之外的那些风险。如项目资源的市场价格波动和国家政策的变 化等。对于外部风险，团队不能对此类风险进行直接控制，故

7、外部风险的预防以及妥善处理的难度很大。 项目团队只能尽力去识别它们，以便采取应对措施。这些风险受项目上层领导、客户或业主以及项目各 干系人所签订的协议、合同和他们在项目实施中的配合程度的影响，由于自然力的作用，造成财产毁损 或人员伤亡的风险也属于外部风险。4项目风险的特点：(1) 客观性。指风险的存在是不以人的意志为转移的，不管风险主体是否意识到风险的存在，风 险在一定情况下都会发生。(2) 不确定性。(3) 相对性。相对不同的风险管理主体，其承受能力、项目的期望收益、投入资源的大小等因素 都会对项目风险的大小和后果产生影响。(4) 可变性。项目本身和环境的变化，项目风险也会变化，项目风险的可

8、变性包括：项目风险的 性质发生变化、项目风险的后果发生变化和新风险的出现。(5) 阶段性。项目风险是分阶段发展的，并且各个阶段都有明显的界限。项目风险的阶段性主要 包括三个阶段。 风险潜在阶段一一无危害，但会逐步发展成现实的风险。 风险发生阶段一一已发生，还未产生后果，必须及时采取措施。 造成后果阶段一一风险造成的后果已无法挽回，只能采取措施尽量减少它对项目的危害。(6) 项目风险同收益的对称性。收益是以一定的风险为代价。5物流项目风险的特点1) 过程性。在整个过程中都存在风险。启动、计划、实施、收尾阶段2) 多样性。财产损害、人员伤亡、进度延误、成本超支等。3) 通用性。一般项目风险管理方法

9、，如概率分析法、仿真法、专家咨询法同样适用于物流项目， 但要根据具体项目风险特点合理选择。如服务型项目，在对物流配送中心的数量、位置和配送 方案进行设计时，可运用仿真的方法。对不同配送方案可根据实施效果进行模拟分析，确定各 方案在实现客户满意的目标时的差异及实现的难度，从而对选定的方案制定出有效的保障措 施。4) 全局性。风险的影响往往是全局的。物流项目实施中，一些意外事件，如物流中心建设项目的 工程建筑材料的临时短缺、订购设备未及时交付等，都会造成项目的局部停滞，从而对项目继 续记号的执行产生不利影响，造成项目延期，费用增加，甚至危及项目质量。二、项目风险管理1项目风险管理的定义根据美国项目

10、管理协会的报告，项目风险管理(Project Risk Management)有三种表述： 项目风险管理是系统识别和评估风险因素的形式化过程 项目风险管理是识别和控制能够引起不希望的变化的潜在领域和事件的形式、系统的方法 项目风险管理是在项目期间识别、分析风险因素，采取必要对策的决策科学和决策艺术的结合 综上：项目风险管理就是通过风险识别、风险评估去认识项目的风险，并以此为基础合理的使用各种管理方法、技术和手段对项目风险实行有效的控制，妥善处理风险事件所造成的不利后果，以最少的 成本保证项目总体目标实现的过程。项目风险管理主要过程有项目风险识别、项目风险评估、项目风险应对、项目风险控制四个阶段

11、组成。(1) 项目风险识别：识别哪些风险可能影响项目并 记录每个风险的属性。M7-1审目14脸管雪周期(2) 项目风险评估：评估风险以及风险之间的相互 关系，以评定风险可能产生的后果极其影响范围。(3) 项目风险应对：制定增加成功机会和应对威胁 的计划。(4) 项目风险控制：跟踪已经识别的风险，识别剩 余风险和未出现的风险，保证风险应对计划的执行。风险事件发生的可能性在项目的概念、计划和开始阶段最大，因此，在项目的早期阶段应尽可能使 风险的影响最小或避开风险。项目风险事件发生得越晚，风险造成的处理成本也就越大。因此，尽早发 现风险事件的苗头，是实现项目风险有效管理的重要内容。2项目风险管理的意

12、义(1) 通过风险分析，可加深对项目和风险的认识与理解，合理地拟定风险应对方案，减少或分散风险。(2) 通过检查和考虑所收集的信息、数据和资料，以明确项目的各有关前提和假设条件情况或发生的 变化，为项目应急计划方案的制定提供依据。(3) 通过风险分析不仅可提高项目各种计划的可信度，还有利于改善项目团队内部和外部之间的沟通。(4) 编制应急计划时更有针对性。风险管理规划会对每一个确定的风险做一个风险评估，对每个风险 发生的可能性和征兆、对费用和进度计划的影响以及引发的意外情况等有详细说明。为项目经理编制 应急计划提供了方向。(5) 能够将处理风险后果的各种方式更灵活地组合起来，在项目管理中减少被

13、动，增加主动。(6) 为以后的规划和设计工作提供反馈，以便在规划和设计阶段就采取措施防止和避免风险损失。(7) 对于无法避免的风险，可以让项目经理清楚项目到底应该承受多大的损失或损害。(8) 通过深入地研究和情况了解，可以使决策更有把握，更符合项目的方针和目标，从总体上使项目 减少风险，保证项目目标的实现。（9）可推动项目组织和管理班子积累有关风险的资料和数据，以便改进将来的项目管理。3风险管理的原则（1）经济性原则。风险管理也要考虑成本。以最合理、经济的处置方式把控制风险的费用降到最 低，通过尽可能低的成本达到项目的安全保障目标。要求风险管理人员对各种效益和费用进行 科学的分析和严格核算。（

14、2）“二战”原则。即战略上藐视和战术上重视的原则。对于一些风险较大的项目，要通过有效的 风险管理，缓解在风险发生之前，项目团队成员对风险的恐惧和紧张心理，避免影响工作效率 和积极性。让大家确信，项目虽然具有一定的风险，但风险管理部门已识别了全部不确定因素， 并且已经妥善地做出了安排和处理，这是战略上藐视。而作为项目风险管理的责任人，则要坚 持战术上重视的原则。认真对待和严密监视每一个风险因素，确定、评估、跟踪所有的事件原 因，即使当项目中所有人都认为是其他原因造成的事件时，也要寻根求源，并及时更新应急计 划，以应对项目进展中显露的风险。（3）满意性原则。考虑成本因素，在项目进展中，项目的不确定

15、性是绝对的，确定性是相对的， 因此，在风险管理过程中要运行一定的不确定性，只要能达到项目管理的要求即可，不一定追 求最完美的结局。第二节 物流项目风险识别项目风险识别是指识别项目可能存在的风险及其产生的原因，描述这些风险的特征并对这些风险进 行归类的过程。项目风险识别不是一次能够完成的，它应该在整个项目运作过程中定期而有计划地进行。一、物流项目风险源物流项目部分风险源风险源风险种类由于项目领导层之间缺乏有效的协调，决策选择不当决策风险对项目目标（如项目合同、招标问题）理解失误计划风险局部工作（任务）的工期被耽搁或所需的材料或设备没按时交付工期风险项目某一阶段的实施成本超出了预算计划费用风险现阶段的交付物未达到合同规定的材料、工艺和质量标准质量风险项目因设计或设备及外界环境条件的变更，达不到预定生产能力成果风险因项目管理的疏忽，造成了人身伤亡和财产损失社会风险未按合同规定的期限完成项目和实现项目目标法律风险二、物流项目风险识别技术（1）问询法（头脑风暴法，德尔菲法）项目风险管理责任者应向涉及本物流项目的各部门、各专业技术人员、各位经理或管理人员甚至有 丰富的施工经验的工人广泛征询他们对本项目风险的看法。可采用头脑风暴法或德尔菲法。