《精品资料（2021-2022年收藏）中国长江电力股份公司战略目标成本管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《精品资料（2021-2022年收藏）中国长江电力股份公司战略目标成本管理（17页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、中国长江电力股份公司战略成本管理3长江电力公司战略成本管理现状及问题分析3.1战略成本管理现状调查3.1.1问卷调查数据统计表为弄清公司战略成本管理现状特别是公司各级管理者对于战略成本管理的认识和评价，笔者除了对公司及所属有关单位进行调查、对一些从事成本管理工作的同事进行交流和沟通外，还以战略成本管理为主题，拟定了包括五组共31个问题和一个建议栏（开放性答案区）的问卷表，对公司各方面、各层次的人士开展了问卷调查。问卷发放到了股份公司各个部门和公司下属四个生产单位的所有部门共计200份问卷，收回有效问卷185份。问卷表由公司本部及所属生产单位各部门负责人及相关工作人员填写。笔者将问卷调查表的数据
2、整理为表3-1。3.1.2问卷结果分析（1）关于成本管理理念类问题的回答1）有88.5%的人认为公司的成本管理问题需要研究；有80.8%的人认为目前公司的成本管理需要进一步改善。这表明公司上下都普遍认识到了成本管理的重要性，也认识到了公司目前的成本管理中存在的问题，迫切需要研究并加以解决。也反映出本课题的研究具有现实必要性。2）有84.6%的人对“成本管理问题是一个战略性问题”持肯定态度，这表明公司员工大都认识到了对于成本管理应从战略高度加以定位，实行战略成本管理，同时也说明公司员工普遍具有较高的综合素质，对问题的认识和判断有一定的深度。3）有73.7%的人同意“全员成本管理”的提法，这说明公
3、司大多数员工已经产成本管理的参与意识，但也有一部分员工没有理解“全员成本管理”的真正含义，也还没有认识到自己在成本控制中所处的地位和作用。4）有61.1%的人同意“成本优势是电力企业基本的和核心的竞争优势”这一命题，有26.5%的人不同意，还有11.9%的人“不知道”。这表明大部分员工理解了“成本优势”的含义，有长远的目光，认识到了成本优势在电力市场竞争中的重要性；也还有部分员工对此认识缺乏正确认识。这需要对员工在成本意识上加以引导，树立全员成本意识。表3-1问卷统计数据比例分析表（2）关于成本管理的方针、制度和地位类问题的回答1）有60%的人认为目前的成本管理的组织体系比较有效，认为很有效的
4、有2.6%，但也有36%以上的人认为目前公司成本管理组织和制度体系的效率较低，需要进一步改善。这说明公司现行的成本管理的组织和制度体系是基本有效的，但尚需进一步完善，需要加强制度的配套性建设。这也从一个侧面反映出公司以成本管理为题开展研究是富有见地的。2）对成本管理责任重心所在的认识和评价各持己见。有98人作了单项选择，其中38人选择“制度”（A），占20.5%；有32人选择“领导（B）”占17.3%，有28人选择“执行”（C），占15.1%；在作多项排序选择的人员中，有21人选择了“ABC”，有19人选择了“BAC”，有18人选择了“ACB”，有17人选择“AC”，另有10选择其它组合，2人
5、未作回答。这表明人们对于公司成本管理责任的重心所在这个问题还不能达成比较一致的认识。3）有37.8%的人确认企业具有明确的成本方针，还有51.9%的人“不清楚”；有63.5%的人对“公司是否规定了各战略经营领域中具体的成本方针”不是很清楚，相比而言，只有23.1%的人认为具体的成本方针确实存在。这些都说明在目前 “大公司，小电厂”的格局下，股份公司在成本管理上实行统一领导、强化战略成本控制还是粗线条的，公司成本管理的指导方针还没有完全彻底地顺利贯彻落实到基层，部分基层作为成本管理的落脚点，在成本控制上还处于上级推动型而不是主观自觉型，成本控制的压力还没有全部传导到公司每一个普通员工的思想和行为
6、中。当然也反映了公司各层次之间关于成本控制信息的沟通有待改善。4）有48.1%的人同意“企业的成本管理是居于重要战略地位的”，还有44.9%的人“不肯定”；有57.1%的人不知道“企业是否确定了成本管理的战略重点”。这些都说明成本管理虽然已为公司领导和高层管理者足够重视，但公司基层管理者和普通员工并未完全认识到成本管理的重要地位,而且公司对一些重要领域和环节的成本管理还需要有针对性的、不断完善的措施，这也为今后确定成本控制的重点提供了一定程度的方向性的指引。关于成本管理的方针、制度和地位类问题的答案分布，见图32图32成本管理的方针、制度和地位类问题的答案分布（4）关于成本管理目标、成本定额类
7、问题的回答1）有30.1%的人认为成本控制职能“不健全”，还有41.7%的人“说不清”，这足以说明目前公司的成本控制机制是有待改进的；有60.3%的人肯定公司“有明确的目标成本(即控制标准)”，还有32.7%的人表示“不清楚”，这表明还有一部分人没有感受到成本控制的压力。2）对于“目标成本是否具有动态合理性”，只有19.9%的人认为“有”，有64.1%的人“不清楚”；对于“各项标准和定额是否先进合理”，有68%的人表示“说不清”，还有23.7%的人认为“不先进”。这说明公司成本控制目标、标准和定额还有待于进一步严格和优化，并保持动态合理性。3）对于“企业在生产经营过程中，其成本的形成是否处于受
8、制状态”，只有6.4的人认为没有，还有58.3的人认为“有时”。这说明在生产经营过程中，公司总体上控制了成本行为在各环节的发生过程，但在部分细节上还存在疏漏，可能出现失控现象。关于成本管理目标、成本定额类问题的答案分布，见图34。图34关于成本管理目标、成本定额类问题的答案分布4）在“成本形成过程中的信息能否及时反馈到企业有关管理控制部门”这一问题中，分别有25%、46.2、28.3的认为“能”、“有时”、“不能”，这就说明公司在成本管理方面已经建立了相关运行机制，使信息可以得到反馈和处理，但运行机制还不健全，信息渠道还不畅通。5）有53.2的人确定企业已建立了成本控制的责任体系，有37.2的
9、人“不知道”，还有9的人认为“没有”，这说明公司有关成本控制体系的作用还有待于进一步强化。（5）关于成本控制及考评类问题的回答1）对于“在发现成本形成过程中出现超标准、超定额、超计划的偏差后，是否及时采取措施纠正偏差”这一问题，有28.2的人表示“有”，有58.3的人认为只是“有时”。这说明公司虽然制定了标准、定额和计划，但对实际情况中出现的偏差的控制和纠正，还要加大力度。2）在“提出的降低成本的措施是否为领导采纳？有关部门是否执行”这一问题中，有57.1的人表示“有时”，30.8的人表示“是”。这说明公司管理层能集思广益，积极主动接受或采纳下属提出的有价值的建议的。3）对于“企业是否建立了完
10、善的成本分析体系”这一问题，分别有16.7、66.7、12.2的人的回答是“是”、“不完善”、“否”。这反映了公司目前成本分析体系的实施还有待于进一步深入和系统化。4）在“成本考核指标是否合理”这一问题中，有43的人认为“较合理”，还有37.2的人认为“不合理”，还有12个人选择了放弃；在“成本考核单位是否与被考核单位有利害关系”的问题中，有32.7的人认为“有”，还有53.2的人“说不清”；有47.4的人认为成本考核制度“较健全”，31.4的人认为“不健全”，还有14个人没有表态。这说明成本考核指标有待于进一步完善，考核还应当更加严格，使成本考核覆盖到成本发生过程的各个细节。5）对于“成本考
11、核工作是否公正”，有46.2的人认为“较公正”，29.5的人认为“不公正”，还有18个人选择放弃，这说明公司的成本考核工作总体上是公正有效的，在细节方面还要进一步完善。关于成本控制及考评类问题的答案分布，见图35和36。图35关于成本控制及考评类问题的答案分布（一）3.2战略成本管理问题分析与行业领袖企业的自我完善和发展的高标准相比，同建设世界一流清洁能源公司的目标相比，公司在战略成本管理中还存在以下薄弱环节、领域或问题。3.2.1全员成本控制意识尚未最终形成股份公司成立以后，公司领导及中高级管理人员对于成本管理相当重视，并正在采取各种战略性、制度性措施来有针对性的解决问题，但对于少数部门和人
12、员特别是生产一线的普通员工而言，成本控制意识仍然不强，在成本管理和控制上缺乏主动性、自觉性，似乎成本管理只是公司领导和上级管理者的事，于己无关。3.2.2成本管理的权威有待强化股份公司成立后，公司的成本管理形成了公司本部和生产单位在战略性成本管理和执行性成本管理的职能分工，将各个生产单位定义为成本控制中心，每个成本控制中心都设置有专门的成本管理职能部门，目前来看这种成本管理职能整合的格局是有效的，明确了成本管理的主体和职能机构，初步实现了成本管理的计划、执行、监督职能的分离，强化了成本管理监督的职能。但是，调查表明，即使在这一新的总体有效的体制下，极少数成本责任单位的管理者还在凭过去的经验、传
13、统、习惯和直觉进行成本管理。对于一些新的管理措施认为“麻烦”、“费工夫”，对规范的成本管理有时甚至有抵触情绪，一些加强成本管理的合理措施，难以被相关责任单位所理解和自觉自愿接受，成本管理处于被动状态。3.2.3成本管理制度体系不健全股份公司虽然制定了一系列与成本管理及其相关制度，例如项目负责制度、招标投标制度、建设监理制度、合同管理制度、备品备件管理制度等，这些制度本身是科学、必要和合理的，但是它们有必要随着公司的发展、整体管理水平的提高、制度执行环境的变化进一步完善；与此同时，进一步强化成本管理的相关制度如合同评审制度、绩效考核制度、合理化建议制度等，还要进一步建立和完善。制度的不健全不完善
14、不配套，使已有制度执行力度不够，效率不高考核不够严格，难以落到实处。在执行过程中受到或明或暗的抵制，一些制度在执行中的，未能发挥其应有的效用，制度效率亟待提高。3.2.4成本预算、控制、考核、奖惩不严格譬如，目前工程项目的预算指标，其确定的基础是相关责任单位的“上报数”，各成本控制中心的成本职能管理部门往往只对相关项目进行“形式审查”，有时只是作一个汇总（更有甚者有时连汇总也不做）就上报到股份公司，至于工程项目本身预算是否真正合理，限于信息和专业知识，成本中心的成本职能管理部门很难做出判断并对于项目预算指标进行客观评审和有效控制。有时也不排除这种情况：成本职能管理部门不是出于客观评价的困难，而
15、是出于内部关系难以处理，对于明显高报的指标也难以做出削减，这会造成股份公司在成本预算、预测、战略成本控制上的极大困难。公司的战略性成本控制职能与成本中心的执行性成本控制职能之间的关系，应当是一种成本控制的“上下游”一体化关系，但有时却成了一种竞争博弈关系。这导致了（1）极少数工程项目责任部门在有关项目实施上不讲节约，突击花钱。（2）管理部门在考核工程部门计划完成情况、实施奖惩时陷入困境：不能判断工程项目的“节约”是有关工程实施责任部门精心管理的结果还是有意虚报或无意高报工程预算指标的结果；工程项目的“超支”是管理不善的结果还是工程项目预算指标过紧，在客观上不能满足工程实际需要的结果。在此种情况下实施奖惩，就可能“奖不当其功”、“罚不当其过”，造成“老实人吃亏”效应，使工程预算指标更难保证科学性，使奖惩产生一定程度上的反向激励效果。对于成本预算、控制、考核、奖惩有进一步优化和强化，是今后公司战略成本管理和控制的一个着力点。3.2.5工程项目成本管理中的问题水电厂机电设备技术含量高，造价昂贵，
