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1、医院成本管理方法及路径 摘要当代医院间的竞争日益加剧,实施医院成本管理成为提升竞争力的主要工作。文章基于对医院成本管理要求的分析,提出对医院成本管理的部分方法及路径。关键词成本管理;方法;路径医院成本管理是医院经营管理的主要部分,借鉴企业的成本管理方法,认真开展医院的成本管理,对于提升医院的经营管理水平,提升社会效益和经济效益全部含有主要的意义。医院管理者不能停留在追求业务收入这个最初级的经营看法上,而要愈加关注成本,使用科学的成本管理方法。一、加强成本管理是当代医院经营的必定要求伴随中国医疗机构进入市场程度的深化,市场经济规律对医院的影响越来越显著。长久存在于公立医院的支出大于收入,医院发展
2、依靠政府扶持的局面,将伴随生存危机压力的增大而日渐转变,介入市场,参加竞争已成为医院改革的必定方向。为了适应这种改变,主动迎接市场竞争的挑战,就要立即转变观念,增强经营意识,经过加强成本管理,使有限的资金、资产、人才获取最大的社会效益和经济效益,不停增强自我发展能力。二、医院成本管理的标准和内容医院成本管理应遵照的标准:第一,符合医疗业务的特点和经济运行规律,确保医院系统的正常运行;第二,必需遵照现有的财会制度;第三,有利于医疗成本核实、医疗成本分析、医疗成本控制,提升整体经济管理水平。医院成本管理最关键的内容是成本控制。它是依据一定时期预先建立的成本管理目标,由成本控制主体在医疗服务范围之内
3、,于服务花费发生之前和成本形成过程之中,对多种影响原因和条件采取主动立即地预防和调整,以确保成本管理目标的实现和合理成本赔偿的一个管理行为。三、医院成本管理的现实状况目前国有医院成本管理的现实状况展现多个显著特点:门诊、临床科室基础上是亏损的;医技科室多数是有盈利的,且成本收益率较高,有的达成50%,甚至更高,含有很强的盈利能力,但综合结果是,多数医院财务报表反应医疗经营是亏损的。医院的经营结果关键是药品经营结果,因为医疗经营成本高,多数医院处于亏损状态。从医院成本组成来看,工资成本、折旧成本、药品成本几项之和占了医疗成本的70%80%;消耗性成本如卫生材料、煤水电气、管理费用等占总成本的20
4、%30%。不一样医院消耗性成本占总成本的比重差异较大。经营好的医院消耗性成本占百分比低,经营结果差的消耗性成本占百分比高,因此,只有经过降低消耗成本,才能提升医院本身的竞争力,才能为患者提供“质优价廉”的医疗服务场所,才能让患者满意。四、医院成本管理的方法医院成本管理理论是建立在企业产品成本理论基础之上的。医院成本管理意在利用管理学原理和成本会计方法,制订标准成本,按标准成本控制成本消耗,限额开支费用,以实际成本和标准成本比较,衡量医院经济管理活动的成绩和效果,纠正不利差异,以达成降低成本、提升效益之目标。(一)制订目标成本医院的产品,是为病人提供多种诊疗服务的结果,而非某个医疗服务的过程,不
5、一样的科室可能只是产品生产过程中的一个步骤。就医院成本而言,是反应医院工作质量的综合指标,是指对整个诊疗服务过程的赔偿程度,是由医疗服务过程中消耗的卫生材料、人员经费、科室费用等组成。因此,制订目标成本就要从总成本目标开始,逐层分解成基层的详细目标成本。成本目标能够按成本责任单位和成本内容、成本管理单位职能或医疗服务过程进行分解。(二)成本差异和分析分析成本差异,能够发觉经营中的问题,进而采取对应的方法,消除不良差异,实现对成本的有效控制。就医院产品而言,变动成本的高低取决于对应投入要素的用量和价格,所以,控制方面关键是降低采购和保管费用,和控制不合理用量,降低浪费。固定成本费用可划分为和服务
6、量相关和无关两种。和服务量相关的成本差异控制,关键是在确保医疗服务质量的前提下,控制效率差异。和服务量无关花费差异是指固定成本的实际数和预算数之间的差额,和服务量无关的固定费用关键是控制费用开支和提升医疗服务效率,充足利用现有医疗设备使用能力,增加医疗服务总量,以降低单位费用成本。(三)成本考评对标准成本单元的投入和产出情况和成本控制业绩,可经过医疗项目标收费价格和数量来衡量。对费用单元的审核,因为投入和产出之间的关系不亲密,且缺乏度量其产出的标准,可考虑非传统的方法,如采取零基预算控制。成本考评要做好医院成本控制的反馈分析,即在事前计划和日常控制的基础上,定时总结经验和教训,为下期成本决议提
7、供可靠信息。成本控制反馈分析的内容包含:编制成本报表、实施成本检验和进行成本分析。成本管理结果考评也是成本活动分析的组成部分,这是因为考评结果是分析经济活动的基础资料,同时又是落实兑现奖罚的主要依据,考评应以实现数据为依据,做到公开、公正。兑现奖罚应侧重人的主观努力程度,避免考评只重视经济效益和简单化,真正起到激励优秀、带动后进的作用。五、医院成本管理的路径(一)降低人员费用、实现减员增效人员费用成本在医院成本支出中约占20%以上,要降低成本,首先在人员费用上要严格控制,所以降低人力上的闲置和浪费是当务之急。1.合理配置人力,降低冗员成本支出应建立因事设岗、以岗定员、逐层聘用、优化组合、竞争上
8、岗的人事制度,推行全员聘用制,实施减员增效,形成人员能进能出、职务能上能下、待遇能高能低的用人机制。2.实施后勤服务社会化对于医院后勤服务人员,人力闲置、浪费而且工作效率较低的现象较为普遍和严重,所以医院可实施后勤服务社会化,把很多能够也应该由社会负担的服务职能还给社会,降低医院在人员和管理上的支出,达成减员增效的目标。(二)加强流动资产管理,提升资金使用效益从目前医院管理情况看,加强流动资产管理的空间较大。流动资产高效、安全的周转对医院降低营运成本有着主要意义。1.货币资金医院要善于将货币资金投入成本效益很好的项目,合理利用自有资金和借贷资金,提升货币资金的使用率,从而加紧医院发展步伐。2.
9、应收账款债权医院的往来款项积压也是不容忽略的资金浪费,首先占压资金影响资金周转;其次超出期限的债权将成为医院的成本费用。所以,立即清理往来款项也是加强医院成本管理的一个主要方面。3.库存物资医院的库存物资关键为药品、卫生材料、其它材料,这部分物资往往占用一定资金,并轻易有浪费的现象发生,加强管理的空间较大,对其管理可经过以下方法。(1)确定科学合理的物资贮备定额医院要考虑库存物资、药品材料、低值易耗品等的贮备数量,善于利用当代物流配送方法,最大程度地降低贮备定额。通常能够实现顺畅配送、确保医院需要的药品物资,医院尽可能不搞贮备,以降低资金占用,降低经营成本。(2)大力推行公开招标采购,降低采购
10、成本医院一切采购全部应进行充足的可行性论证,切实确保采购物资发挥最大效益,并应公开招标,做到公开、公平、公正,杜绝购销中的不正之风。尤其是降低药品及卫生材料的进价成本,减轻病员医药费用负担,从而降低医院运行成本,提升医院的经济效益和社会效益。(3)加强库存物资的保管工作首先,做好库存物资的核实工作,做到账物相符,预防漏洞;其次,做好保管保养工作,避免损坏、受潮、变质、变形等现象造成的浪费;再次,提升物资周转,尤其是药品、卫生材料使用期的管理,实施优秀先出,立即调整,预防因为报废而发生无须要的损失,从而降低医院运行成本。(三)加强固定资产管理,降低花费加强单位固定资产的管理,确保固定资产的安全和
11、完整,充足挖掘现有的固定资产的潜力,提升固定资产使用效率,节省资金支出。对其管理可经过以下方法。1.建立严格的固定资产管理制度要充足发挥固定资产在医院发展中的主要作用,就要建立严格的管理制度,专员保管、建账立册,建立定时清查工作制度;管理好固定资产,避免资产流失和浪费。2.做好大型投资的可行性研究,避免浪费大型医疗设备的引进属于医院内部的长久投资,其特点是耗资多,变现能力差。避免未实施事先经过严格测算而盲目引进大型医疗设备,会造成极大的浪费。因此,成本管理应从测算水平提升到成本预计、成本控制和成本评价水平,才能从源头上杜绝资产重置、闲置现象的发生,杜绝资产的盲目购进、流失、积压,发挥其管理职能
12、。3.加强固定资产使用及保养维护工作,降低维修成本在固定资产使用过程中,尤其是大型仪器设备,维修费用较高,所以应实施定时保养制度,并对小故障立即维修,避免大故障发生,从而大大降低维修费用,这也是医院加强成本管理不容忽略的首先。4.建立固定资产报损、报废制度,预防固定资产流失,加强对固定资产的报损、报废管理工作,严格审批及清理工作。严格按国家要求程序审批,审查报废手续是否齐全,并验证账、卡、物,组织专员从技术上进行论证,对残值进行客观评定清理制度。假如忽略这部分工作,往往会造成资产流失。(四)严格控制管理费用,降低不合理开支管理费用中的公务费、交通工具消耗、业务招待费等均属于可控成本,管理空间较
13、大,尽可能降低无须要、不合理的开支,把对管理费用的控制落到实处,首先是领导干部必需以身作则;其次是实施目标定额管理,把管理费用控制在最低水平。(五)建立完整的成本核实体系,以确保成本核实的顺利进行1.建立健全成本核实组织医院成本核实是医院经济管理的主要内容,它包括到医院各部门、各科室和每个职员的切身利益,为确保成本核实工作的顺利进行,医院从上到下要建立一个有序的成本核实组织。以经济核实部门为成本核实中心,科室、班组配置兼职核实员,形成一个从上到下,从领导到职员,从行政后勤到临床医技部门全院全员相互配合的成本核实系统。2.做好成本核实的基础工作完善多种原始统计,健全各科室、班组的计量、验收、领发
14、、盘存制度。医院在医疗活动中,要使原始统计正确,就必需有完善的计量验收、领发等制度。医院内部多种材料物资的收、发、领、退全部要认真计量,并认真填写材料物质流转凭证,严格办理好多种收发领退手续。对消耗量大的水电气,应由专职人员常常检修计量器具,确保计量结果的正确无误。3.制订合理的内部结算价格医疗服务是一项复杂的社会劳动,为了完成某项医疗服务有时需要多个部门的配合和帮助,为了明确医院内部各科室、班组之间的流动,和相互提供的劳务采取内部结算的形式进行成本核实和管理。4.因为医院工作的特殊性和复杂性,科学合理的设置成本责任中心显得极其主要成本责任中心设置合理,成本的分摊、归集将顺利进行,成本核实会真
15、实反应责任中心的成本控制结果;成本责任中心设置不科学,不仅会给成本核实工作带来一系列问题,也会影响到成本核实的正确性和真实性,使成本核实结果失去评价价值。5.对成本费用进行合理的归集和分配。根据谁受益谁负担费用的标准,医院成本核实在归集和分配费用时,应根据各部门、科室、班组受益程度进行。属于单一部门支出的费用,直接归集到这个部门,属于多个部门共同负担的费用依据实际情况按受益程度进行分配,谁多受益,谁多负担费用,做到分配合理、分摊公平。6.医院在搞好成本管理的同时,应实施院科二级负责制,建立以科室为二级成本责任中心的成本核实体系经过在医院各部门、科室建立若干责任中心,将权、责、利有机地结合起来,围绕各责任中心的经营活动实施自我控制,形成一个严密的内部成本控制制度,让科、职员主动参加。将科室的成本消耗和科室、个人利益直接挂钩,促进科室主动主动地节省成本,从而降低“跑、冒、滴、漏”现象,有效地降低成本,实现成本控制管理。(六)医院成本管理中应注意的多个方面在实施成本管理制度中,医院还应重视以下几个关系,以做到相互监督和制约,相互配合和支持。1.职员、医院和患者的利益关系维护职员正当、合理的经济利益必需建立在维护医院利益和病人利益的基础上。实施全
