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1、战略的本质战略思维及其逻辑陈春花原创 |-025 人们始终想理解为什么中国公司这样容易受到影响，公司家个人的危机、自然条件的变化、资源的变化、政策的调节、国际市场的风吹草动等,一种外部环境或者内部条件的变化就会带来公司致命的危机，为什么中国的公司这样脆弱呢?诸多人告诉我说，由于中国公司还是小孩子在学走路,因此特别容易摔跤；也有人告诉我是由于中国的公司还不够大，因此抵御能力弱，一点气候变化都比较容易感冒；尚有人告诉我说中国有些公司是内战内行外战外行人们给出诸多解释都不可以说服我:小孩子会摔跤,但是她可以爬起来继续长大而为什么那些公司不行;感冒可以医治为什么那些公司总是得重感冒并且无法治；到了它们
2、进入国际市场的时候为什么被屡屡打击。可见这些说法都无法解释中国部分公司比较脆弱这个现象。公司需要面对的问题实在是太多了,如果公司可以持续存活下去,就必须回答凭什么活下去这个问题,事实上公司规模大小、赚多少钱、解决多少就业、与否具有品牌等,都是公司经营的成果，是公司运营的外化体现,因此当人们觉得公司不够大而无法抵御风险的时候,这自身就是无法解决的问题。因此还是要回到公司凭什么存活下去这个问题上来思考,这个层面就是战略的思考了。也就是说,中国公司脆弱的因素是不会做战略的思考，仅仅是做了管理的思考。绝大部分中国公司所作的努力都是管理的努力而不是战略的努力,这些公司所追求的是解决问题，遇到原材料涨价如
3、何办？劳动力成本增长怎么办？面对竞争变化该如何办的确这些都是公司运营中需要面对的问题,但是我还是需要强调：对于一种公司来说，解决问题应当是第二位的,第一位应当是选择做什么和不做什么，也就是回答战略的问题,先回到战略思维方式上，之后再落到管理理念上解决问题。由于公司要面对的问题是层出不穷的,面对问题自身就是管理的职责,但是问题并不是影响公司生存的核心,公司与否可以生存的核心是如何做出战略的选择。战略决定命运。 战略思维就是选择不做什么 蒙牛公司由急速发展到今天的品牌困境引起了多种层面的思考,同步也让人们明白需要开始反省公司究竟应当用什么样的思维方式来进行管理。公司的战略思维不可以被管理理念替代。
4、 战略思维与管理理念有着主线的区别。战略自身就意味着做出艰难的抉择,选择那些有利的事情；而管理则是那些你不必做选择而必须面对的事情,它事关多种业务的解决方式。战略思维是:问题,你想做什么;问题2,所想做的事情凭什么条件可以做；问题3，你有什么；问题4,你缺什么。核心的问题是：你要做些什么？战略思维就是做出选择。管理理念是:遇到任何问题都要找到解决的措施；管理没有对错，只有面对问题,解决问题。因此,不管遇到什么问题，战略思维规定一方面问自己“我想做什么”，而不是问自己“我如何解决问题”，后者是管理理念。 战略思维会让公司关怀公司存活的主线根据，会清晰地界定获利的来源,会懂得自己可以做什么不可以做
5、什么。战略并不是一种以获利作为选择根据的行动，而是以持续发展为选择根据的行动，获利仅仅是战略选择所带来的成果并不是根据。看到矿井陆续出事，在谴责那些昧着良心赚钱的矿主和经营者的时候，也应当懂得不可以把这些人称为公司家或者经营者,由于这违背了战略思维的方式。 作为公司,如果仅仅可以看到面对的问题,只懂得解决问题是危险的：如果公司所努力的方向就是解决所面对的问题，那么你就是只顾管理理念的人。在今天,信息流和资金流以惊人的速度运转时,只会管理的公司前程难测。更糟糕的状况是仅仅以管理为中心的做法,往往还会导致公司陷入故步自封的状态。如果人人都想竭力解决问题,那就必然会使公司根据自己的能力来决定产品。过
6、去几年，当看到技术发展所带来的行业格局调节，从而使得占据领先地位的公司被裁减，就该明白这是只顾管理忽视战略的成果。 战略思维就是选择不做什么。197年开始我进入更进一步的公司征询活动，在理解了康佳的购并、TCL的运作、科龙的文化、美的的战略之后,我理解了彼得德鲁克先生曾经说过的一段话的深刻含义,她说：“在法律上和财政上的意义(不是从公司构造及经济上）上来说，目前有1历史的公司将活但是25年。”6 我在讲学的时候都以这段话开篇来讲战略的问题，大师告诉我们在公司发展的过程中有两个问题是必须保证的,用我的理解来说就是：法律保守、财务保守。这是做公司的两个基本前提,如果违背了这两个前提,已经活了1的大
7、公司也不会再活多久,更何况中国的公司还没有活到1的呢?这里明确体现的就是:战略是在法律、规则保守和财务保守的前提下的选择,换个角度说就是战略规定不做违背法律和规则的事情，不做财务冒进的事情，这是战略思维的首要选择。如果你具有战略思维的能力,就应当具有这样的自我约束能力,进而你的公司抵御风险的能力也就强化了。 不要急着解决问题,而应当先回答自己究竟要做什么。这几年中国的经济和中国的公司发展神速。年中我到美国拜访某些公司同行,美国联合饲料的总裁问我:“为什么美国公司的成长夹角只有几度,而你们公司的成长夹角有的超过90度？”我不懂得该如何回答才好,如果我告诉她我们运气好,似乎又减少了中国公司的水平，
8、但是的确是由于运气好，才使得中国公司拥有了比美国公司更快的发展速度。可是这样的高速增长却掩盖了中国公司战略能力的缺失这样一种最为核心的问题。我确的确实很想劝中国公司不要急着追赶世界50强,也不要急着进行世界级公司的梦想征程;同样也不要急着说，别人都是品牌公司我们也要做品牌；不要觉得我们有了2 000亿的销售额,就是世界强者之一。我想高速的市场发展所带来的一切好处，我们都该抛开，沉静下来思考，在战略上我们做了什么,我们没有做什么？真的不要急着解决跨国公司正在解决的问题，它们可以解决这些问题是由于在战略上它们已经不存在缺失,看看沃尔玛的全球供应链效应，微软的实现顾客价值的能力,宝洁对于消费者的深刻
9、理解，也许你该明白这不是低价的问题,不是创新的问题,也不是多产品的问题，而是战略的坚实基本的问题。也许有人会提出异议，说公司没有管理理念怎么能行？我不反对这个说法,但是我更强调,公司一方面要有战略思维,另一方面才是管理理念。公司领导者必须学会先思考要选择做什么，再思考解决什么问题及如何解决问题。 缺失顾客的战略逻辑很难持久 当苹果手机可以正式进入中国市场的时候,大多数的消费者期待着会得到更好的服务，但是根据中国联通颁布的Phoe4新政策,规定顾客只有在机卡不分离,即绑定使用所购买的通信服务、U卡、顾客号码以及iPhone终端的状况下，方可享有中国联通为客户提供的终端补贴优惠政策。在联通正式实行
10、新版iPhon合约筹划后，12月日晚间，工信部的一种表态终于让联通松了口气。这个表态语调温和，只是表达：“规定联通切实尊重和保护电信顾客的合法权益,完善服务合同，提高服务质量。”7新政实行已数天,也几乎未见以往波及与消费者争执中常用的向主管部委投诉、律师驳斥甚至诉诸法律,备受关注的中国联通ihone新政似乎躲过了一场风浪。 真的就是可以这样理解吗?如果人们从工信部的表态上来评价这件事情，让我还是觉得有些奇怪，由于整个事情的过程中,居然没有人关注到顾客利益在哪里?联想到某些信息行业的网络大战，这一系列的现象,使我非常紧张,倘若这些现象可以平淡地过去,而这些公司也仅仅是以行业主管部门的意见为参照的
11、话,这样的公司就会丧失对于更深层次的战略思考的能力,而更深层次的战略思考就是基于顾客价值的思考,必须让自己的战略具有持久的、被顾客公认的战略逻辑，具有如此战略逻辑的公司才也许持久。什么是商业的成功 什么是真正的商业成功？实质上就是使顾客满意，同步使公司赚钱。这也是衡量商业成功的基本原则。以这个原则来界定公司的发展,就可以判断公司增长与否可以带来持续性,就可以判断公司能否集中所有资源带来顾客的满意度，进而推动公司真正拥有增长的内在动力。人们惊讶苹果公司所实现的增长,这些增长体现的是苹果公司与顾客之间全新价值体验的成果,苹果公司独有的发明价值被消费者承认只要是苹果公司推出的产品，必然有其独到的存在
12、价值。苹果公司在有效地结合产品设计与生产技术方面的能力深得业内人士的赞赏，同步，其非常注重顾客体验以及产品设计对顾客体验的影响，通过技术应用以及与顾客及时沟通等方式,有效地实现了完美的增长方式。随着越来越多的消费者更直接、有效、进一步地理解苹果,体验苹果带来的激情享有，进而从情感上接受苹果,跟随苹果，苹果公司获得了主线性的内在的增长。因此hn5上市的时候再一次风行市场，由于顾客价值又一次被全新实现,虽然有多种不同评价，但是Pne5上市销量创纪录的成果阐明了一切。 拥有顾客才是核心 ihone5再次成为一种让人们接受的好产品，这个产品对于顾客的黏合度的确很高,而获得这样效果正是由于拥有顾客价值的
13、实现能力,而不是相反。因此对于中国公司而言，一定要理解到拥有产品或者技术并不是核心，核心的是拥有顾客。人们确信价值增长是必需的，更加确信顾客价值是实现价值增长的主线途径，这样就需要回答一种核心的问题：如何才可以拥有顾客?事实上拥有顾客并不是一件困难的事情，由于从顾客的角度来说，她们需要有产品来满足她们的需求，谁可以满足她们的需求，谁就有机会和顾客在一起。年初,丰田汽车陷入“召回门”困境，我专门撰文谈了自己的观点,丰田汽车之因此浮现这样大的问题，重要的因素是它的战略逻辑转向规模增长,而非它之前视为管理哲学的质量战略,当战略逻辑浮现错误的时候,增长就会陷入停滞。但是同步我又提示中国的经理人,如果丰
14、田乐意回归到它最初的公司经营理念，也就是质量第一的理念，从顾客的价值出发,这个公司会不久恢复,而中国公司所需要学习的反而是丰田真正反省和行动的能力。事实证明丰田的确有回归到自己初始的经营理念,从质量出发专注于为顾客发明价值，目前的丰田已经恢复到对的的轨道上。因此顾客价值的实现才是核心,仅仅拥有技术和产品，是无法真正拥有顾客的，只有洞悉顾客需求，持续地创新投入,尽全力实现顾客价值，才可以持久地拥有顾客。记住：顾客是唯一可以解雇我们所有人的人。 有效的公司战略一定是顾客导向的 人们看到了一种无可辩驳的真理，那就是没有哪一项有效的公司战略不是顾客导向的,不是最后要遵循下面这条永恒的规则：公司的目的就
15、是发明和留住顾客。德鲁克先生这样告诫我们，市场中卓越领先的公司也是这样告诉我们。 宜家公司就是典型的例子，公司以顾客的需求作为公司战略的焦点,公司所有的资源环绕着为顾客发明价值展开，从CEO到仓储人员,公司里每一种员工都清晰顾客的需求,也理解自己能在服务顾客上所扮演的角色，这样宜家公司可以在全球各地获得成功也就局限性为怪了。再看提供客户关系管理的软件方案的希贝系统，顾客同样是这家公司的焦点,该公司的CO托马斯希贝(Tomas .Siebel)说，她有0的时间都在和顾客接触,注重顾客价值的观念出目前公司的大厅和通道上,涉及公司的所有海报、信件或者年度财报的封面，每一季公司会请顾客为公司的服务作评
16、比，至于业务员的体现，也是以“顾客满意度”和“业绩达到度”作为评估的基本。这两家公司都是以顾客导向来拟定自己的战略,并以此获得了领先的市场地位。为什么需要顾客导向的公司战略而不是其她战略，因素是今天商业运作技术突飞猛进的变化，目前产品生产更加迅速与经济,几年前还不见经传的互联网，如今正变化着数以千计的公司，信息技术带来数百种市场形态，新的技术可以协助顾客越过中介,直接上网获得商品，节省了许多时间和金钱。这一切是事实，同步也让我们苏醒地看到,还是存在领先的公司超越了这一切。毕竟，技术只是部分要素,不断变化的状况促成更多的变化，对顾客而言,所有的转变是指向会有更多新选择，而对于经理人来说,则需要学会不要被技术和变化所困惑，运用顾客的原则来进行调节。 在过去的年间，经历了至少5次变化的杜邦就是一种好的例子,第一次公司面
