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1、企业组织结构设计组织设计的基本原则：任务与目标、专业分工和协作、有效管理幅度、集权与分权相结合、稳定性和适应性相结合新型组织结构模式：多维立体组织结构、模拟分权组织、分公司与总公司、子公司与母公司、企业集团企业集团的职能机构框图：依托型组织职能机构、独立型组织职能机构具体可采用事业部制、超事业部制等、智囊机构与业务公司和专业中心：智囊机构又称决策咨询委员会、战略研究部或信息公司.非常设机构.组织结构设计的程序：1分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式.A、企业环境.变分权 不变集权B、企业规模.组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的.C、企业战略目标.企业战略目标与组织
2、结构之间是作用与反作用的关系,有什么样的企业战略目标就有什么样的组织结构,同时企业的组织结构又在很大程度上,对企业的战略目标和政策产生很大的影响.D、信息沟通.组织结构功能的大小,在很大程度上取决于它能否获得信息2根据所选的组织结构模式,将企业划分为不同的、相对独立的部门.3为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构设置.4将各个部门组合起来,形成特定的组织结构.5根据环境的变化不断调整组织结构.部门结构不同模式的选择以工作和任务为中心来设计部门结构：直线制、直线职能制、矩阵结构等模式,也就是广义的职能制组织结构模式.A、具有明确性和 B、高度稳定性.缺点：组织中的每一个人往往只了解自己的工作
3、和任务,很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来.适用规模较大或外部环境复杂多变.这种结构模式的适用范围较小.以成果为中心来设计部门结构：事业部制和模拟分权制.事业部制一般在大型企业中采用,优点：A、能了解自己的任务,B、稳定性,C、适应性.缺点：A、设置较多的分支机构,B、管理费用较多.以关系为中心来设计部门结构：出现在一些特别巨大的企业或项目之中,如某些跨国公司.缺乏明确性和稳定性,实用性较差.企业组织结构变革组织结构调整战略：增大数量战略.简单直线、扩大地区战略.建立职能部门结构直线职能制、纵向整合战略.事业部制结构.、多种经营战略.矩阵结构或经营单位结构.企业组织结构变革的程序：组
4、织结构诊断1组织结构调查现状分析系统地反映组织结构的主要资料有：A、工作岗位说明书.B、组织体系图.C、管理业务流程图.它主要包括：业务程序,业务岗位,信息传递,岗位责任制,反映的只是正式组织关系,而未反映非正式组织关系,采用深入的个别访问、印发组织问卷等方法,搜集各种情况、意见和建议.2.组织结构分析职能分析组织结构分析主要有三方面： 职能的变化关键性职能置于中心地位.职能的性质与类别.3组织决策分析决策影响的时间.决策对各职能的影响面.决策者所需具备的能力.决策的性质.4组织关系分析实施结构变革相应措施：A、让员工参与B、组织变革相适应的人员培训计划C、大胆起用新人企业组织结构评价企业组织
5、结构的整合企业结构整合的依据：第一步结构分化,第二步结构整合.主要解决：A、分散倾向B、相互间协调新建企业的结构整合现有企业的结构整合：企业组织结构内部的不协调会从以下几方面表现出来：A、各部门问经常出现冲突.B、存在过多的委员会C、高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者.D、组织结构本身失去了相互协调的机能,全靠某个有特殊地位的人或权威来协调.企业组织结构变革应用实例1、任何一个整合方案都不是十全十美的2、采取有效措施与时做出相应调整3、需要有一个过渡期,不可能一蹴而就对组织结构变革方案1要经过仔细研究和充分酝酿2尽可能地先进行试点,再逐步推广,避免限期完成的运动方式.3为了
6、切实保证企业组织结构整合的顺利进行,还需要建立健全和完善各种规章制度.企业人力资源规划的基本程序人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题制定企业人力资源规划的基本程序：1调查、收集和整理涉与企业战略决策和经营环境的各种信息.2根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限,了解企业现有人力资源状况,为预测工作准备精确而翔实的资料.3在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上,采用定性和定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测.4制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施.5人员规划的评价与修正.企业
7、各类人员计划的 员配置计划、人员需求计划、人员供给计划、人员培训计划、人力资源费用计划、人力资源政策调整计划、对风险进行评估并提出对策人力资源需求预测的基本程序人力资源需求预测是人力资源规划的核心和前提,其直接依据是公司发展规划和年度预算.企业人力资源存量主要是指,企业人力资源的自然消耗和自然流动人力资源需求预测的步骤一、准备阶段构建人力资源需求预测系统A、总体经济发展B、人力资源总量与结构C、建立预测模型与评估从宏观微观预测环境与影响因素分析1SWOT分析法、2竞争五要素分析法五力模型岗位分类资料采集与初步处理1数据的采集查阅资料、实地调研二、预测阶段1根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人
8、员配置2进行人力资源盘点,统计出人员的缺编、超编以与是否符合职务资格要求；3将上述结果与部门管理者进行讨论,修正并得出统计结果4对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员进行统计,得出统计结果；5根据企业发展战略规划,以与工作量的增长情况,确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量,得出统计结果；6将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算,得出企业整体的人力资源需求预测.人力资源需求预测的技术路线和方法人力资源需求预测的定性方法经验预测法描述法德尔菲法.第一轮：提出预测目标和要求,确定专家组,准备有关资料,征求专家意见.专家来源广泛第二轮：简明扼要地以调查表
9、方式列出预测问题,交付专家组讨论评价,然后由预测组织统计整理.在实施过程中应注意：简单、问变动数量增减、对于专家的预测结果也不要求精确,3第三轮：修改预测结果,充分考虑有关专家的意见.4第四轮：请专家提出最后意见与根据.趋势外推法、回归分析法、灰色预测模型法本质上都是经济计量模型法人力资源需求预测的定量方法10种转换比率法：短期需求预测的方法.人员比率法：应计算出企业历史上关键业务指标,然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量.趋势外推法：时间序列法,即从过去延伸将来.回归分析法：回归模型预测法或因果法.经济计量模型法灰色预测模型法生产模型法马尔可夫分析法的主要思路是通过观察历年企业内部人
10、数的变化,找出组织过去人事变动的规律.定员定额分析法计算机模拟法企业人力资源的总量预测按劳动效率定员要会算定额完成率=实际完成定额工时总数实作工时总数实作工时总数=制度工时总数一缺勤工时总数一非生产工时总数一停工工时总数+加班加点工时总数或者=制度工时总数工时利用率+加班加点工时总数工时利用率=作业率出勤率出勤率=出勤工时制度工时作业率=实作工时出勤工时企业人力资源供给分析企业人员供给预测的步骤：1、对企业现有的人力资源进行盘点,了解企业员工队伍的现状.2分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据,统计出员工调整的比例.3向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况.4将上述的所有数据进行汇
11、总,得出对企业内部人力资源供给量的预测.5分析影响外部人力资源供给的各种因素,并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测.6将企业内外部人力资源供给预测进行汇总,得出企业人力资源供给预测.内部供给预测的方法：人力资源信息库：技能清单、管理才能清单.马尔可夫模型管理人员接替模型综合分析对提升受阻人员应做好以下工作：1、进行一次一对一的面谈,鼓励他们继续努力工作和学习,全面提高自身素质2、为他们提供更加宽松的发展空间,为他们提供更多的培训或深造的机会3、给他们压重担,适当扩大他们的工作范围,让其承担更多更重要的责任4、提高他们的薪资等级等企业人力资源供给与需求平衡人力资源供不应求人少1将符合条件,
12、而又处于相对富余状态的人调往空缺职位内部调整.2如果高技术人员出现短缺,应拟定培训和晋升计划,在企业内部无法满足要求时,应拟定外部招聘计划.培训或外部招聘3如果短缺现象不严重,且本企业的员工又愿延长工作时间.4提高企业资本技术有机构成,提高工人的劳动生产率,形成机器替代人力资源的格局.5制定聘用非全日制临时用工计划,如返聘已退休者,或聘用小时工等.6制定聘用全日制临时用工计划.但最为有效的方法是通过科学的激励机制,以与培训提高员工生产业务技能,改进工艺设计等方式,来调动员工积极性,提高劳动生产率,减少对人力资源的需求.人力资源供大于求人多1永久性辞退2合并和关闭某些臃肿的机构.合并精简3鼓励提
13、前退休4加强培训工作,提高员工整体素质,如制定全员轮训计划5加强培训工作,鼓励部分员工自谋职业.6减少员工的工作时间,随之降低工资水平7任务分解员工素质测评标准体系的构建员工素质测评的主要原则：客观测评与主观测评相结合、定性测评与定量测评相结合、静态测评与动态测评相结合、素质测评与绩效测评相结合、分项测评与综合测评相结合品德测评法FRC品德测评法所谓FRC品德测评法是事实报告计算机辅助分析的考核性品德测评方法.问卷法、投射技术企业员工素质测评的具体实施：准备阶段1收集必要的资料2组织强有力的测评小组3测评方案的制定编制或修订员工素质能力测评的参照标准选择合理的测评方法人事测评方法通常采用四个指
14、标：A、效度B、公平程度 C、实用性D、成本实施阶段：1测评前的动员2测评时间和环境的选择测评时间测评环境：宽敞、通风,光线充足、明亮,温度适中,安静.3测评操作程序报告测评指导语A、员工素质测评的目的；B、强调测评与测验考试的不同；C、填表前的准备工作和填表要求；D、举例说明填写要求；E、测评结果#和处理,测评结果反馈.具体操作回收测评数据测评结果调整3测评数据处理综合分析测评结果测评结果分析方法要素分析法综合分析法曲线分析法企业员工测评实施案例组建招聘团队员工初步筛选设计测评标准选择测评工具分析测评结果作出最终决策发放录用通知面试的基本程序面试的类型1根据面试的标准化程度,面试可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试.结构化面试又称为规范化面试,要求做到 A、程序的结构化 B、题目的结构化 C、评分标准的结构化2根据面试实施的方式,面试可分为单独面试与小组面试.单独面试又称序列化面试,小组面试又称同时化面试.3根据面试的进程,面试可分为一次性面试与分阶段面试.4根据面试题目的内容,面试可分为情景性面试和经验性面试.结构完整的面试程序：4步面试的准备阶段2准备面试问题3评估方式确定4培训面试考官面试的实施阶段面试的总结阶段1综合面试结果2面试结果的反馈3面试结果的存档面试的评价阶段
