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1、企业人才培养方案在快速发展的21世纪，企业核心竞争力越来越表现为对作为第一资本的人才的培育、拥有和运用能力。人才是推动企业健康发展的 力量源泉，无论从宏观角度，还是从微观角度来看，人才是企业发展 的决定性因素。因此，只有拥有了充足的人才，高度重视人才的作用， 始终坚持以人为本，大力推进人才队伍建设，企业才能实现跨越式的 发展。要实现广西有色集团的整体发展规划目标， 必须实施人才强企 的发展战略。要实现集团公司的战略目标，必须按照“广泛宣传、做好规划、 规范制度、建立机制、完善设施、强化载体、注重创新”的总体思路 来制定相应措施。根据集团公司的实际情况及所从事产业的特点， 建 立集团选人、育人、
2、用人政策，制定科学的考核与激励机制，重视人 才的自我价值的实现。具体措施和方案如下：（一）舆论宣传制定宣传工作方案，采取多种形式，大力宣传实施人才强企战略 的重大意义和基本要求，宣传各单位各部门做好人才工作的经验做法， 营造全系统高度重视、关心支持人才工作的氛围，树立科学的人才观， 构建人才强企的经营理念。在有色集团网站和广西有色报上开设“人才强企”专栏，定期组稿宣传人才强企战略，及时反映战略实施 动态和取得的成果。（二）人才队伍建设规划1、充分利用集团公司现有的人才培养平台，发挥“人才小高地”、 博士后流动工作站的作用，利用八桂学者、特聘专家岗的设立优势， 推进集团公司“高端领军人才引进工程
3、”计划， 通过项目合作、校企 合作、产学研结合的途经，通过柔性引进的办法引遗院士和博导等， 带动科技队伍的成长和培养。2、抓好集团公司下属企业领导班子建设，对班子的考察选拔、 使用配置、能力标准、培养方式手段、绩效评价、激励约束、动态管 理等方面进行系统的研究和部署。加强对年轻管理干部的培养使用， 促进管理人员队伍的专业化和年轻化3、制定和实施专业技术人才队伍建设计划，对专业技术人才队 伍建设的规模数量、能力标准、培养方式手段、开发培养计划进度、 考察选拔、使用配置、绩效评价、激励约束、动态管理等方面进行系 统的研究和部署。合理配置人力资源，提高人力资源使用效率。创新 和完善人才评价、选拔、使
4、用、激励、保障机制，营造良好的人才发 展、人尽其才的制度环境。4、摸清高技能人才队伍的现状，制定和实施高级技能人才队伍 的建设培养计划。对高级技能人才队伍建设的需求、培养方式手段、开发培养计划 进度等方面进行系统的研究和部署。5、制定和实施集团公司下属企业的董事和监事队伍建设，加强 集团公司对下属公司的调控力度。（三）职工教育培训制定员工教育培训管理办法，对员工教育培训工作进行制度化、 规范化、科学化的管理。严格执行培训经费的按规定提取和使用，严 禁挪作他用。使培训经费和资源得到有效和充分利用，把员工教育培训作为公司的一种投资行为，将公司培育成学习型组织。拓展人才培 训渠道，满足专业技术人才的
5、继续学习需要，为开发员工潜能、实现 集团发展目标提供智力支持。围绕创新能力建设，各下属企业根据自身各类人才特点， 研究制 定各类人才的能力建设标准，加大教育培训力度。根据不同岗位的工 作要求和不同类别员工的培训需求，以全面提高员工的素质和岗位胜 任能力为目标，按人员层次设计培训内容，分层次、分类别、重点突 出地设置培训课程。研究设立高级人才开发培养专项资金， 有计划、有重点的培养高 尖端有色人才。适时研究和提出高层次人才国际化培训计划， 为下一 步集团“走出去”战略提供人才。全面加强企业领导人员的政治理论学习和思想作风建设，企业领导人员及其后备人员五年内全部轮训一遍。分批选送优秀后备干部到 各
6、类党校、高校学习深造。制定分阶段培养计划，有计划地开展后续学历教育，优化员工队 伍文化结构。加强技能开发培训与鉴定工作，制定分阶段开发培养计划，分批进行技能升级，优化员工队伍技术等级结构。经常性地开展员工业务技术比武活动。强化专业技术人员继续教育，提高专业技术人员队伍整体素质。深化职称制度改革，抓好专业技术任职资格和职务评聘工作。（ 四）人才的考核评价建立科学的经营管理人才考核和评价指标体系。 制定专业技术人员和高技能人才的岗位考核标准， 创新人才评价方法。 建立技术人才评价指标体系， 在人才考察使用中试行定量评价、 能力测试与职业倾向测试。（ 五 ） 人才的选拔使用制定企业领导人员管理办法，
7、 使企业领导人员的管理走上制度化、规范化的轨道。 建设企业领导人员后备队伍， 制定后备干部管理办法。完善下属公司董事会和监事会管理制度，切实行使其相应权力，履行其职责。加强董事和监事的选聘、考核和管理。使董事监事的管理走上制度化、规范化的轨道。研究制定首席专家和专业技术带头人评选和聘任制度。 建立集团 公司各类专家人才库。实施人才储备战备。（ 六 ） 人才的激励机制1、完善企业管理人员年薪制实施办法，研究探索短期激励与长期激励相结合的方式。2、制定实施首席专家和专业技术带头人津贴制度。3、研究制订集团公司优秀专家、优秀员工等荣誉称号序列及评比表彰、奖励办法。4、深化社会保障制度改革，进一步完善
8、企业社会保障制度，进一步推进实施有色集团企业年金管理制度， 强化各类保险和福利待遇的激励作用。5、设计员工职业生涯通道，有效支撑企业内部的晋升制度和职业生涯规划，建立技术类和管理类人才通道，并实现对员工的激励，引导员工将个人目标与组织目标协调一致。企业人才培养的四大问题及解决思路在企业管理实践中，“人的问题”似乎总是个问题，虽然此类问 题比如青黄不接、人岗不匹配等被很高频地提及，但雷声大伴随的是 雨点小，人才培养往往是口号很响，行动缺失。从资源配置和培养实 施来看，各公司老板都会强调人才的重要性，事实却恰恰相反：几乎 每家企业均设立人事、招聘、薪酬等专职岗位，再大的企业会考虑设 置绩效类专职岗
9、位，而培训岗位往往是和其他岗位合并， 比如合并称 为招聘培训专员。对于大多数企业来说，能配备专职培训专员已经是 足够重视了，至于培训管理团队，则被很多人都任务那是大型企业的 独特标志，作为小企业，没那能力也不需要。“重视”与现实，形成 鲜明的反差。很多企业尽管设了培训专员，但工作内容不外乎老三样：收集培 训需求、联系外部讲师、组织内训或自己授课。毫无疑问这样的配备 很难做好人才培养，针对国内大多数企业的人才培养现状， 我们有必 要系统思考业务导向的人才培养如何落到实处， 能够有效支撑公司业 务的发展，不仅要做业务规划、业务变革，还要有效实现人才供给。我们认为有四个问题值得重点关注：问题一：将人
10、才培养等同于培训谦启咨询曾经主持过多次H商讨，讨论为什么人才培养不到位，不少HRU为资源有限是导致人才培养薄弱的重要原因，而深入分析会发现对人才培养缺乏系统认识才是根本原因。 单纯的培训只能传授有限的理念、知识、技能，而这些知识技能只有被培训者充分理解、消化，并应用到工作中去， 才会带来业绩的提升，个体学习者相应的才算是真正实现了能力提升。很不幸的是，一般只有悟性较高、很用心的员工才能凭一己之力实现这一过程， 完成从知识技能到业绩突破的过渡，更多的人则需要借助外力。因此人才培养是一个需要施加“外力”的系统工程， 为了更全面地了解人才培养所涵盖的内容， 我们先了解一下人才管理这个更大的概念。我们
11、可以将人才管理分为三个主体步骤：人才规划、人才盘点和人才培养。首先，需要根据业务发展确定各级、各类人才的需求，完成人才规划，然后明确人才标准并进行人才盘点 ; 接着制定分层分类的重点群体培养计划 ; 再在此基础上实施人才培养。人才培养的实施包含一些必备的要素和环节， 包括对同类学员的班级化管理， 规划 针对性的培训课程体系， 配备导师以打通资深员工和学员之间的经验 壁垒，还要设计轮岗及培养激励机制等等。可见，培训仅仅是人才培 养的一个环节而已。经过分析，我们可以得出企业人才培养的第一个改善需求是： 了 解人才培养有哪些内容，并逐步建立起完善的体系。问题二：人才培养与实际工作脱节第二个问题我们需
12、要探讨一下人才培养为什么总是隔靴搔痒。由于大多企业的人才培养实践缺乏必备的要素，仅仅是做了一些培训， 我们暂且先不讨论人才培养内涵和外延， 仅就培训本身做些思考。市 面上培训管理的门派众多，存在大量的思想理念、理论知识、通用技 能类培训。在十年前，专业学习资源还略显匮乏，或许这些内容能够 有一些作用，即便如此，也只能带来一些启发，靠个人吸收转化，并 应用到工作中去的效果往往很有限。这样的培训与实际工作基本是两 张皮，良好的转化需要突破多重障碍。最直接、有效的人才培养，是帮助员工快速进入工作状态，并传授经验、教会方法，培养其适合企业的“专有能力”，这当中有两种个性化：一是企业个性化，针对企业所在
13、行业特点、企业自身情况设计培养方法和内容; 二是人员个性化，全面了解个体特点，结合其实 际工作，量身定制培养方案。因此，人才培养应“接地气”，直接与工作相结合。经过分析， 我们可以得出企业人才培养的第二个改善需求是： 人才培养应如何针对企业情况，与实际工作紧密结合。问题三：人才培养团队不健全要想有效落实、 长期推进人才培养， 需要在企业内部建立三个团队，分别是人才培养管理团队、导师团队、讲师团队，以便人才培养有组织、有方向、有内容：一是人才培养管理团队。 要完善人才培养体系， 就必须充实相应的运作团队，可采用专兼职结合的方式，即设立专职主管，各部门设人才培养对接人。二是导师团队。 要将人才培养
14、与实际工作紧密结合， 就要为被培养者制定工作中的导师， 并明确导师的辅导规范， 真正强化导师的作用。“传帮带”是国企的优良传统，能够使员工快速进入工作状态，并通过经验传授实现被培养者的快速成长，非常有利于人才培养的日 常推进，值得所有企业借鉴。三是讲师团队。讲师包括外部讲师和内部讲师，单纯依赖外部讲 师的利弊企业大多比较了解。企业需要在借助外部资源时更多考虑体 现企业实际操作的理解和定制。内部人员更加了解自己的企业， 其缺 乏的是通用的技能方法，我们在客户人才培养项目中发现，只要加以 引导和规范往往能够做出比较好的课程。比如一家大型国有企业人才 培养项目实施中，我们尝试将高管的理解、中层的部门
15、运作方法和外 部规范结合，谦启咨询团队规划使各课程相关联的架构， 并提供方法 指引，高管提出业务管理痛点，中层经理参与课程设计大赛，并完成 课程设计。采用这种方法，能够使企业中大量的隐性知识、经验得以 总线 沉淀，成为人才培养的宝贵“弹药”，并解决讲师短缺的问题。对于有一定规模的企业，有必要设立培训中心、企业大学等人才 培养组织，多岗位分工协作。集团型企业则还需考虑各公司人才培养 资源的集中和共享，以及总部与分子公司如何在人才培养组织、 实施 上的对接和权责划分企业人才培养的第三个改善需求是：人才培养要建立三支团队， 充分挖掘内部资源。问题四：对在线学习平台认识有误区很多企业已经购买、 部署了在线学习平台， 主要为三个目的： 1 、学习便捷 ;2 、补充师资;3 、便于统计，好做培训管理。传统的e-learning 系统也主要针对以上目的设计，还有一些课程制作公司设计了大量趣味导向的标准化的图文课程、视频课程、 flash 课程，实际使用效果如何呢 ?从企业应用实践来看， 高标准化的通用性课件往往不痛不痒， 学员学学也就没有兴趣了，大多都是应付差事，企业HRW台拉出的统计数据很好看，实际上并没有相应的培训效果。 e-learning 较多是IT 公司出身，他们的平台主要是从技术出发，配套的课程包往往是作为系统增值附送产品， 因而课件内容基本都是通用技能和个体
