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1、摘要施工项目管理与项目成本控制摘 要 我国的房地产行业经过二十年的快速发展已步入微利时代，同时长期存在施工成本管理粗放、成本管理意识不强等问题。在行业转型升级的新形势下，企业需要加快从粗放型经营提升到精细化管理，方能在日前激烈的市场竞争中占据更有利的地位，提高项目施工的成本控制管理是其中最为关键的部分。同时，随着国家在 2017 年初启动的房地产调控以及金融去杠杆政策的持续深入，房地产企业正面临融资渠道收紧、销量增速逐步放缓的经营环境，要提升项目的经济效益以及资金链的安全边际率，就必须把成本管理放到更核心的位置，对开发项目的施工成本进行更有效的管理和控制。 本文以万通房地产C项目为例进行研究，
2、通过对于万通房地产C项目施工成本控制成本的现状进行分析，万通房地产C项目施工的过程中工成本控制观念薄弱、合同管理工作不够细致、设计变更较频繁、控制部门之间联动不足，从而导致万通房地产公司施工的成本明显的提高。所以万通房地产公司因该加强对成本控制理念的学习、加强合同管理、加强对设计变更的管理、完善跨部门协调机制。关 键 词：成本控制；施工；项目论文类型：应用研究I目录目 录1绪 论11.1研究背景11.2研究意义11.3国内外研究文献21.3.1国内研究文献21.3.2国内研究文献21.4主要研究内容以及研究方法21.4.1主要研究内容21.4.2研究方法32万通公司C项目施工成本控制现状32.
3、1执行成本控制的主要部门及职责32.2工程超支情况43万通公司C项目施工成本控制存在的问题53.1工成本控制观念薄弱53.2合同管理工作不够细致53.3设计变更较频繁63.4要控制部门之间联动不足64万通公司C项目施工成本控制相关建议74.1加强对成本控制理念的学习74.2加强合同管理74.3加强对设计变更的管理84.4完善跨部门协调机制9致 谢11参考文献12网络学院毕业论文独创性声明13毕业论文知识产权权属声明131绪 论1.1研究背景2015年以来，在一系列房地产去库存政策的刺激下，一二线、三四线城市的房价轮番上涨，特别是2017年在三四线城市爆涨行情的带动下，全年商品房销售面积和销售额
4、双双刷新历史记录，根据国家统计局的数据，分别达到169408万平方米和133701亿元，大部分房地产企业实现了利润和销量的双丰收，同时积极扩大投资规模，推动该年的全国房地产开发投资总额增长至接近11万亿。然而，随着国家在2017年初启动的房地产调控及金融去杠杆政策的持续深入，房地产企业面临融资渠道全面收紧、以及销量增速受到各类限购限贷措施压制而逐步放缓的局面，这势必对企业的资金链和利润水平构成重大压力，中小房企面临的资金压力尤为突出。另一方面，部分坐拥资金和规模优势的一线品牌房企有望获得更多并购优质项目及企业的机会来提升市场占有率及利润水平，进一步挤压其他房企的生存发展空间，加速房地产市场的竞
5、争与分化。1.2研究意义从行业发展的层面来看，我国房地产行业经过二十年的快速发展，无论在供给和需求方面都己经告别高度规模繁荣的时期，行业近几年的平均利润率以及对经济增长的贡献率均出现回落的趋势，显示过去依托土地升值进行高投入、快周转的盈利模式己不可持续，未来的增长方向必将对行业的资源利用效率以及企业的成本控制能力提出更高要求。与国外发展较成熟的市场相比较，我国房地产行业在项目施工成本管理的研究与实践方面相对薄弱一些，也长期存在施工成本管理粗放、成本管理意识不强等问题。因此，在现阶段增加对房地产项目施工成本控制的研究及推广应用，可以协助企业革新成本管理的思维及手段，有助提升行业的整体素质和经济效
6、益，进一步配合房地产行业转型升级的内在需求。从企业经营的角度来看，面对当前充满挑战的经营环境，房地产企业要保持市场竞争力，除了要在产品差异化以及产品质量上下功夫，也需要把项目成本控制放到更核心的位置，以提升资金链的安全边际率。在房地产调控加紧的特殊时期，中小房企受限于企业规模和融资能力，将面对更大的成本上升及利润下降压力，迫切需要加强对项目施工过程的成本控制来提升产品的成本优势和经济效益，在行业竞争的新形势中争取更大的成长空间和市场份额。1.3国内外研究文献1.3.1国内研究文献杨帆（2019）认为需要建立动态的成本管理体系，因为施工项目的成本很大一部分会随着内外部环境的影响而不断变化。王敏（
7、2019）提出需要从工程造价的源头开始实施控制，特别是要针对招标阶段的招标计划、目标、流程等制定源头控制方案，以实现对整体施工成本的控制。彭武（2019）则提出对于项目成本的管理和控制要把握重点，并将控制工作贯穿在整个施工过程。罩孟蔡(2013)认为全过程成本控制可为施工企业的整体绩效水平带来非常直观的影响。而刘皞旻(2013)则强调组织控制对于项目成本管理的重要性。赵军（2018）针对我国房地产项目成本的管理控制情况，提出房地产企业需要构建完善的成本控制管理体系，才能更好的提升工作效率、实现企业利润最大化。陈洁（2018）则强调施工阶段工程成本控制工作的重要性，并提出要重视工程的招投标工作，
8、对工程变更事项要进行严格管理和控制，对于索赔工作要及时进行处理等，透过实施这些措施来对工程造价作更有效的控制。1.3.2国内研究文献Olawale（2016）就从全面造价管理理论的视角出发，提出需要结合施工项目自身的特点，设计出高效和新型的成本控制方法，以提升控制水平。Ogunlana（2017）从建筑的施工延误进行了调查并与世界各地的情况进行比较，从研究结果中得到承包商、材料等是造成工程成本居高不下的主要原因。O Abudayyeh（2017）指出信息在项目管理中的关键作用，无论是项目过去的历史数据还是现在手头的数据，都是项目规划、控制、报告、决策的必要参考资源，只有有效的信息管理才能使项目
9、在预算限制内完成。探讨了基于企业内部信息网的成本控制系统的设计与实现。1.4主要研究内容以及研究方法1.4.1主要研究内容本文的研究主要内容分为以下四部分：第一章：分析本课题的研究背景和研究意义，为本文的研究指明了研究的方向。第二章：对于万通房地产公司C项目施工成本控制的现状进行分析。第三章：分析万通房地产公司C项目施工成本控制存在的问题。第四章：提出万通房地产公司C项目施工成本控制相关建议1.4.2研究方法（1）案例分析法：本文以万通房地产项目为例进行该课题的研究。（2）查阅文献、收据数据的方法。2万通公司C项目施工成本控制现状万通公司为广东省东莞市一间专注开发高端房地产项目的民营企业，集团
10、注册资金为5000万人民币。经过十多年的发展，该公司己成长为东莞本地的龙头房企之一，集团资产突破100亿人民币，员工人数亦增长至近百人。在过去的2017年，万通公司的房地产业务销售额达到26亿元，当中六成销售额来自于集团的旗舰楼盘C项目，总体业绩位居东莞市房企前列。本次研究主要是针对于万通公司C项目进行相关的研究。2.1执行成本控制的主要部门及职责万通公司目前采用的企业组织形态属于传统的直线职能型结构，在此框架之下，将旗下开发项目的控制管理工作按所涉及内容作分解，落实到不同的职能部门负责完成。由于万通公司对C项目的施工成本控制管理主要集中在工程建设阶段，在具体工作开展中，主要是通过集团的工程管
11、理中心、成本管理中心、招标采购中心对项目成本进行控制，通过财务管理中心进行项目的成本核算及决算工作。C项目的建设工程主要是委托某外部施工单位具体实施，当中涉及大量的工程造价工作及相关合约管理，这部分工作主要是由万通公司的成本管理中心负责。在项目施工过程中，该部门亦需对建安费用、主要的经济技术指标、大配套工程费用等进行监控，并联同工程管理中心及时将施工成本的动态信息传递给项目管理层及相关部门。同时，项目施工成本管理过程中涉及的集团内部的跨部门沟通及协作，亦主要由成本管理中心负责协调。工程管理中心主要负责C项目相关建筑工程的计划管理工作。在项目施工阶段，该部门需要对工程质量和进度进行监控，包括编制
12、工程的进度计划、实施工程现场签证和变更管理、对工程质量和进度与成本目标进行分析管理等。由于C项目工程建设中涉及到的建筑材料大部分是由万通公司以招标方式进行采购，这部分工作主要由集团的招标采购中心进行统筹管理，以确保建筑材料的成本、品质、数量、配送安排等均可符合工程的要求。C项目有部分建筑材料是由施工单位提供，涉及的金额大约占到项目建筑材料总费用的10%，这部分的控制管理工作主要是以成本管理中心为主体进行统筹协调。在多年的房地产项目开发管理过程中，万通公司己建立起财务信息管理系统以及项目成本核算体系。在C项目施工过程中，财务管理中心会将期间发生的各项成本费用分类归集和分配到相应的会计科目，项目相
13、关的成本核算工作亦会指定一位主办会计专人负责，方便工作对接。财务管理中心亦参与到C项目施工前的准备工作中，包括在项目启动和设计阶段进行相关财务指标的计算、以及协助项目成本预算的编制工作等。此外，在C项目的成本管理分工中，该部门的职责更多的集中在对财务费用、以及集团整体资金计划的管控。2.2工程超支情况在C项目的启动及设计阶段，万通公司的成本管理中心根据项目的产品定位、设计方案等实际情况，结合当时的市场价格，编制了C项目的目标成本计划，确定各项工程的预算成本，并在此基础上与施工单位拟定工程合同金额。在项目施工阶段，成本管理中心亦会根据实际情况适当调整目标成本，并与其他部门共同配合，致力将主要工程
14、的成本超支金额控制在5%以内，这也是万通公司管理层提出的控制目标之一。然而，C项目的实际成本数据显示，工程成本的超支情况大为超出了预期的控制目标。表2-1依据工程超支金额的大小，依次列出了C项目几项主要工程的预算成本及实际成本。其中建筑工程的实际造价增加了10.11%，共超支四千多万;装饰工程的超支情况最严重，超支幅度达到了17.53%表2-1C项目主要工程的预算与实际成本比较序号工程项目名称 预算成本(元)实际成本(元)超支金额(元)超支幅度(%)1建筑工程428,029,714471,319,68243.289.96810.112装饰工程37,556,43744.140.8066.5843
15、6917.533电气工程37,462,74441.1793183.716.5749.924园林工程14,300,92316.146.23084530712.90(数据来源:万通公司内部资料)上述超支情况显示万通公司在C项目的施工成本控制管理工作方面应存在一些缺陷和漏洞，致使工程成本无法得到有效控制。另一方面，C项目的实际施工工期为503天，较合同工期约定的468天延迟了一个多月，也是导致项目成本增加的原因之一。3万通公司C项目施工成本控制存在的问题3.1工成本控制观念薄弱万通公司对于施工成本的控制仍较多停留在传统的理念，即把重心放在控制工程的进度、以及比较明显的费用项目，例如人工成本、建筑材料成本、机械设备使用费、相关管理费用等上面，未有充分重视营造成本控制的管理环境。万通公司对于提升员工的成本管理意识亦未有投入足够多的资源和关注，平时并未组织统一的培训或强化，亦未有针对基层员工的成本控制工作设立有效的监督、激励机制和考核内容。在C项目的开发过程中，尽管万通公司己将成本控制的目标和工作分配给各相关部门，但由于不少基层员工对项目成本的控制观念和管理意识比较薄弱，又没有受到量化的责任目标的约束，因此未有将自身看作是成本控制工作的成员，导致成本控制的责任目标在具体执行
