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1、实验1 信息系统开发方式一、实验目的：1 分析比较几种典型的信息系统开发策略，并体会各自的优缺点，及适用情况；2 电子商务企业的电子商务系统开发策略。二、实验要求1认真完成实验各项任务，填写上机实验报告；2实验结果电子版发送到 三、 实验内容（一）通过分析以下管理信息系统开发的案例，比较各种系统开发方式的优劣，以及其使用情况。l 案例1：采购方式重庆油泵油咀厂打造完美“闭环管理”一. 系统需求重庆油泵油咀厂(以下简称重油)是中国重汽集团下属的柴油机燃油喷射泵及喷油器总成的专业厂家，有着30余年的历史和经验，上世纪90年代以来汽车行业的火爆让重油这个“老”企业焕发了第二春。一款优秀的油泵、油嘴产
2、品，常常成为多家国际汽车巨头争相采购的对象，是目前国内汽车零配件供应链条中价值最高的一环。重油针对市场开发的一些高端产品非常抢手，客户要求只有一个越快交货越好。企业的高速发展，给重油高管层带来的压力也逐渐显现出来。“最早我们集团两三个产品就可以闯天下，现在却要生产上百种产品，更新换代速度非常快。”重油电器处长兼信息中心主任龙心力介绍道，“每个产品要求都不一样，从产品设计，怎么安排生产以达到各个环节的同时响应就成为一个难题。”在竞争对手还热衷于靠添加人手来满足业务增长需求的时候，重油决定利用计算机管理系统来提升管理水平，以企业资源规划系统（ERP）的应用为起点和核心，随后带动知识管理（KM）、客
3、户关系管理（CRM）、供应链管理（SCM）的应用并实现无缝组合，从而实现企业管理信息系统的“闭环管理”。二. 开发方式选择及实现由于重油的系统需求是从无到有构建与企业业务密切相关的信息系统，并要覆盖生产管理、知识管理、客户管理、供应链管理多个方面以形成完整的“闭环管理”，企业内部不具备独立开发的能力。因此，重油选择了外购的开发方式，经历了10多年的企业信息化过程：从购买国外ERP软件起步，遭遇失败。在1992年重油决定应用ERP的时候，国内的ERP才刚起步，于是重油选择了某国外著名厂商的一套系统开始他们的信息化之旅。这套系统严格说并不是真正意义上的ERP，其功能更接近于MRP。尽管当时设备和软
4、件都非常昂贵，但重油还是下了很大的决心。而第一次吃螃蟹的结果，带给重油的既有甜蜜也有苦涩。在重油花大力气推动的信息化变革中，企业原有的流程得到了规范，运作效率得到了一定幅度的提高，管理人员也吸收了一些国外的先进管理经验。但是，国外软件的弊端也逐步显现出来，比如业务与财务联接不顺、汉化程度低、库存量不符合国内的管理术语、产品成本准确性出现偏差、运行成本（服务费用）过高、数据开放性差等，成为困扰企业的新课题。最头疼的还是难以提供软件服务的问题，龙心力说：“因为那家公司在北京，而我们在重庆。我们有什么问题要咨询解决的话，至少要等一个月，实施专家到来后把所有问题集中在一起解决。山高水远，双方的沟通有莫
5、大的困难。”而且厂里要自己掏钱请对方的实施顾问来诊断、治疗，当时一个顾问的年薪要20万美元，相当于半个厂工人的工资，而且还不是所有的问题都能得到解决，重油难以负担软件运行的高额费用和问题诊治漫长的等待时间。后来，由于技术人员流失、服务不到位等原因，重油的第一次信息化项目搁浅了。十年后，选择本地服务良好的ERP软件，实施成功。十年来，随着重油业务的飞速发展，手工处理的业务数据量越来越大，如何利用信息化手段解决企业快速发展带来的问题和提高管理实效，再一次摆在了重油管理层的面前。重油管理层对第二次信息化寄予了很大的希望，不仅想借此提高工厂整体管理水平，形成信息、决策、行动三者集成，而且期待综合提高重
6、油的市场竞争力，改进厂里物资流、资金流、知识流及信息流的管理，使工厂能更好更快地适应各种内外环境，特别是市场环境的变化。在IT应用上，第二次信息化不仅包括覆盖企业生产、物流、财务的ERP系统，还要实现ERP与CAD、PDM、条形码管理的集成。这才是重油领导心目中真正的深入应用工程。由于前车之鉴，重油管理层在再次面对产品选型时想得很清楚，一开始就制订出了一套完整的有关ERP选型的规则。除了看产品、看实力，还有一条非常重要的规则是：一定要“熟地”，也就是要看在本地的服务能力。结合1992年的教训，同时看到不少已实施ERP的企业都付出了相当于软件本身价值的“服务”费而最后仍导致失败，重油不但对软件厂
7、商的实力、产品功能、实际产品演示效果进行仔细考察，更强调软件厂商咨询顾问的水平、主动服务的能力以及在服务方面的口碑，最后选择了金蝶K/3系统。“由于是投票选出的，整个信息化小组对该产品的信心非常高，产品选型过程非常顺利。”龙心力说，“实施过程由厂长挂帅，我们选了几个新分来的大学生以及业务处的主要骨干，成立了一个项目组，并制定了工作计划。”为了把工作做扎实，保证系统深入应用至各相关业务部门，厂里还规定了项目实施的岗位流程、规则，编制了一本近100页的项目实施的岗位流程、考核要求手册，这本手册后来被相关行业其它企业争相效仿。因为保障系统运行的奖惩制度非常完善且执行力度强，项目进度迅速。金蝶还结合厂
8、里人员素质的不统一提供了实施进程的手工计划，手把手地教老员工强化基础数据管理。因此K/3上线速度很快。“培训绝对是一个渐进的过程，从简单使用到逐步提高要求，操作人员的抵触情绪通过耐心有效的培训得以消除。”龙心力说。这样，由于选型慎重，并配合了有力的实施制度和培训制度，重油的第二次ERP实施非常顺利。但是在进行ERP与其他管理集成的时候，遇到了困难。在进行ERP与PDM模块整合的时候，由于重油的机型有100多种，模块导入工作量非常大，而且所涉及的是在多处业务中都要使用的生产数据，数据不一致或不准确都将产生严重的后果。这种集成方式不仅ERP厂商没有遇到，重油提出需求时心里也没底。幸运的是，第二次E
9、RP实施的基础数据管理比较到位，使得数据准备和转换能在很短的时间内完成。双方谨慎研究了PDM模块的必需数据和冗余数据，成功的实现了集成。这套从2002年10月开始实施的K/3系统，历时一年终于成功上线。在实施同时，还开展了业务流程持续优化的工作，结合变革管理形成一套利用K/3进行辅助管理的核心业务流程系统，内容包括财务管理、成本管理、生产计划管理、销售管理、采购管理、仓存管理、EIS信息决策系统等。重油的第二次信息化取得成功，基本实现了预期的“闭环管理”。通过它，厂领导可以准确及时地了解企业采购、销售、库存、生产、财务等部门的运行情况，对市场的变化及时采取措施，增强企业在激烈竞争中的应变能力，
10、同时还缩短了问题反馈周期，使各个部门的管理目标更加明确，逐步实现“可量化”的管理目标。通过K/3物流、计划系统的应用，使2003年库存资金的占用比2002年同期下降了20%，存货周转率提高了14%，采购成本平均降低了8%。“最重要的两点是：”龙心力说，“一是形成了闭环管理，解决了问题出现时责任不明晰、互相推诿以至于不了了之的情况发生，部门之间透明度提高，效率也提高多了。二是通过在软件实施过程中的全员参加，相互沟通、协调、理解和配合，加深了员工相互理解、支持。从而培养了人才，培养了企业的团队精神，提高了团队力量。”三. 评价由于重油是在一片空白的基础上进行企业信息化的，并且希望覆盖生产、客户服务
11、、供应链管理多个方面，对系统开发的广度和深度具有较高要求，企业本身难以进行系统开发。而且，由于重油是市场快速反应型的制造企业，需要借助外部力量进行流程重组和数据集成，适于购买成熟的商品软件和选择成熟的软件服务商进行软件实施。由于软件实施范围广，涉及企业多个部门、多个层次，软件与企业的磨合需要一段较长的时间，在本案例中金蝶K/3系统耗时1年才正式投入使用，因此软件服务商的服务响应时间和服务质量非常重要，这也是本案例中重油系统购买成败的关键。外购的软件可以保证技术的先进性，但是不一定能完全符合企业的实际情况和需求，如本案例中重油第一次购买的外国ERP软件具有汉化、术语差别等水土不服的问题，而第二次
12、购买的国内ERP软件也面临与企业PDM等其他模块整合的问题，可见外购的软件并不能买回来直接就用，实施过程是必要的也是至关重要的，软件服务商的实施水平决定了外购系统应用的成败。同时，由于外购软件一般都以行业标准的、共同的需求来指导开发，不可能对企业量身定制，软件中的操作方式、业务流程必然与企业现行的方式和流程有差异，需要通过企业实施保障体系和实施中耐心、细致的培训，才能消除企业业务人员对工作方式改变的抵触情绪和对新技术的恐惧心理。因此，企业领导层对系统实施的支持，成立实施项目组、制定实施奖惩制度和指导手册，调动企业全员参与的积极性，再配合软件服务商的培训，是外购系统成功应用的保障。l 案例2：外
13、包方式河南移动客户管理系统建设一. 系统需求河南移动通信有限责任公司（以下简称河南移动）成立于1999年8月16日，是中国移动（香港）有限公司（以下简称移动集团）的全资子公司。截至2003年底，河南移动客户规模已突破700万户，较成立之初翻了两番多。随着移动通信市场竞争的日趋激烈，在移动集团“以客户为中心”的方针下，建立客户管理系统成为河南移动高度重视的战略任务。河南移动的客户管理系统除了要求一般的客户服务管理系统功能外，特别要求实现向大客户提供“优质、优先、优惠”、差异化、个性化的服务，加强对大客户服务的规范管理，提高大客户服务方面的业务支撑能力。与此同时河南移动对项目的建设周期有很紧迫的要
14、求，建设周期仅为三个月。二. 开发方式选择及实现由于河南移动的客户管理系统建设周期短，不适合进行没有基础的全新开发。同时，项目在一般的客户管理需求之外，需要实现个性化的大客户管理需求，超过了标准客户管理软件的功能，也不能直接外购软件加以实施。河南移动最终选择了外包的形式，将该项目承包给神州数码软件有限公司（以下简称神州数码），将开发难题转移给神州数码。神州数码凭借自身的从业经验，综合考虑该项目对功能、技术和开发效率的要求，决定选择一个能快速搭建、扩充性好的商品软件为基础，对其进行二次开发来满足河南移动通用性、个性化和时效性的要求。神州数码选择了基于控件的软件应用平台普元EOS，它在J2EE服务
15、器平台之上，以构件组装的方式取代以往的代码编程的开发方式，在系统的性能、灵活性和开发效率方面都有显著的提升。在EOS平台上，河南移动的客户管理系统不再是一个由代码组成的庞然大物，而成为由构件包组装成的一个清晰的逻辑体系，任何因需求变化而引起的应用功能的变化也能迅速得以实现。这为在短期内迅速完成项目目标提供了保障。神州数码从2003年10月开始进行EOS产品开发的培训，于2003年12月上旬完成系统并进行割接，于2004年2月在河南省17个地市推广，很好地实现了河南移动的系统建设目标。就在2004年5月16日，河南移动的用户数量突破1000万，成为中西部地区第一个移动用户超千万的省份。三. 评价
16、本案例中河南移动对项目建设周期有紧迫的要求，没有充足的时间、也不具备以往信息化的经验来进行开发方式的选择，在这种情况下，将开发项目连同开发方式的选择一起外包给具有丰富经验和良好信誉的承包商，就是一个理想的选择，巧妙的借人所长来弥补企业技术方面的不足，有力的保证了开发目标和开发周期的实现。而作为河南移动项目的承包商，神州数码也做出了理想的开发放式选择。神州数码凭借自己对技术领域的熟悉和技术开发能力，放弃了基于代码的自主开发方式，而选择基于控件的二次开发方式，充分体现了专业水准，保证了开发速度和效果，赢得了河南移动的信任。可见，对于开发任务紧、需求涉及面不广（如本案例仅涉及客户管理）、企业缺少开发经验的情况，外包对企业而言是一种省心省力的选择，它能绕过企业在技术、开发方式选择和软件产品选择方面知识的不足，充分利用承包商
