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1、信息化科技公司项目过程管理办法第一节项目机会识别第一条、 公司推行全员市场营销，公司员工发现潜在项目机会应向分管业务团队（或部门）负责人汇报，由潜在项目分管业务团队（或部门）负责人根据潜在项目业务类型组织相关资源进一步发掘项目信息，确认项目属实后向分管领导汇报，成立项目前期工作小组，并负责建立潜在项目档案。第二条、 项目前期工作小组向业主单位进一步了解项目需求，明确项目目标，负责完成并组织执行项目策划和工作计划，起草项目初步方案，组织召开初步方案专题评审会，评估项目可行性，对于评审确定可行的项目，报公司PMO审批后，由项目前期工作小组牵头开展项目立项工作，相关项目可行性评审材料和会议纪要由项目
2、前期工作小组负责整理归档。第三条、 项目前期工作小组负责项目立项工作，项目前期工作小组负责完成项目立项申请，向计划与财务部申请项目编码，计划与财务部负责项目台账与项目编码管理。项目前期工作小组负责完成项目立项申请相关技术材料编写，负责推荐项目负责人（或项目经理）。报公司PMO批准任命。项目立项后，由项目负责人（或项目经理）启动项目前期规划阶段管理流程。第二节项目前期规划第四条、 项目负责人（或项目经理）组织开展项目资源准备，编写项目计划和项目组成员建议书（或项目资源计划），组织完成用户需求调研，编写详细技术方案，启动项目物资采购预询价，编写项目预算，报公司PMO审批后，项目预算、项目计划报计划
3、与财务部备案，项目组成员建议书报综合管理部备案。项目预算按照模板（附件一）拟订，并以此形成项目投标报价表，报公司PMO审批后，授权项目组负责开展项目投标与合同谈判工作。项目计划分为项目总体计划和项目详细计划，采用甘特图方式展示各阶段项目进度内容。项目组成员建议书（或项目资源计划）所涉及人力资源可以来自公司内部也可以来自公司外部，项目组成员建议书应包含资源成本预算、工作任务目标、需求计划、潜在资源提供商等内容，由项目负责人（或项目经理）按照公司采购管理办法相关流程办理，具体由本项目组物资采购专责负责完成相关资源采购工作，纳入本项目成本管控范围。第五条、 项目投标与合同谈判。项目组在与业主单位就项
4、目需求与技术方案进行充分协商一致后，遵照业主单位项目建设采购方式，由项目组根据技术方案和项目预算编制项目投标文件、拟订项目投标报价，报公司PMO审批执行，并授权项目组牵头负责开展项目投标与合同谈判。第六条、 项目合同签订按1科技有限公司合同管理办法执行，具体由项目组发起会签流程，综合管理部为合同归口管理部门。第三节项目执行控制第七条、 完成项目合同谈判，签署合同谈判纪要后，正式启动项目实施。项目负责人（或项目经理）全面负责项目执行和监控管理，主要包括项目质量管理、安全管理、进度管理、成本管理、风险管理、项目资料管理等，根据项目合同谈判结果和项目预算编制项目执行预算，及时更新项目台账信息，报计划
5、与财务部、综合管理部备案。项目技术负责人负责技术方案落地和执行，负责组织开展项目过程检验、单元测试与系统测试，监督检查项目建设过程中施工质量、审核成果物质量等。相关管理内容按照第四章各项条款执行。项目安全与保密管理专责负责管理项目实施过程的施工安全和设备安全。负责管理项目数据安全、代码安全、系统安全等事项。相关管理内容按照第五章各项条款执行。项目负责人（或项目经理）根据合同条款与业主确定项目里程碑计划和详细计划，负责向项目组宣贯落实到人。相关管理内容按照第六章各项条款执行。项目负责人（或项目经理）负责落实项目执行预算与成本控制，负责发起项目实施所需物资和服务采购需求计划，记录项目执行成本台账。
6、相关管理内容按照第七章各项条款执行。项目资料员负责本项目资料管理与归档。相关管理内容按照第八章各项条款执行。项目负责人（或项目经理）应全面把控项目执行过程中存在的各项风险，特别是项目重大变更、技术风险、进度风险、成本风险以及项目团队稳定性等。相关管理内容按照第九章各项条款执行。第八条、 项目组按公司例会管理制度要求及时向综合管理部提交项目进度报告，报计划与财务部更新项目台账及备案。第九条、 项目过程审计是否需要项目审计的相关内容？第十条、 项目执行过程中的变更管理项目变更是指在项目执行过程中由于项目相关因素变化导致项目执行内容超出合同工作任务或技术协议范围，为保证项目目标实现，经项目组评估论证
7、后对项目计划、项目范围、项目技术要求、项目预算等内容进行部分变更或全部变更，并按变更后的要求完成项目。导致项目变化的各种因素包括业主单位的需求变更、设计单位的设计变更、施工条件与供货条件变化等。（一）变更流程1、变更申请由于业主单位的需求变更、设计单位的设计变更等原因产生的项目变更，项目团队应收集整理用户需求，及时完成项目变更流程。对于因施工条件和供货条件变化，项目团队需及时与业主单位协商，尽量在项目合同范围内解决，确实不能解决的，应及时完成项目变更流程。项目负责人（或项目经理）负责提交项目变更申请，需要完成以下工作： 1) 项目团队识别项目中任何方面的变更需求（如范围、可交付成果、时限、组织
8、）。2) 项目团队完成变更申请。变更申请需对如下内容进行详细说明：n 变更描述n 变更原因n 变更后的工作任务内容与相关技术要求n 变更导致的项目实施组织调整的说明，具体包括但不限于：项目计划调整说明、项目团队成员调整说明、供货条件调整说明等n 变更导致的预算变换说明，具体包括：项目收益变化说明、项目成本变化说明n 变更可能产生的风险评估n 项目变更支持性文件2、审核变更申请对于不影响项目计划，且项目整体成本控制不超预算5%的变更，由项目负责人（或项目经理）审核执行，并提交公司PMO备案。对于项目整体成本控制超预算5%的变更，提交公司PMO审议。公司PMO对变更申请书的各项内容进行专题审议，审
9、核确认项目变更可能带来的外部影响、降低项目收益影响的解决方案和可行性、项目变更存在的风险及应对措施、项目变更后的实施组织方案等内容，评估变更可能带来的全部影响，以决定是否批准项目变更申请书。3、执行变更公司PMO对变更申请书审核批准后，项目团队组织对变更进行全面实施，包括:确定变更进度、实施变更、变更实施过程沟通、完成项目及变更验收。（二）变更职责对项目实施变更所涉及的所有资源（包括项目中或项目之外资源）的职责和责任进行变更。1、变更项目负责人（或项目经理）项目合同签订后，合同中确定的项目经理应当全面履行合同约定的义务，除有下列情形之一外，不得随意更换： 1) 因自身原因或重大管理失误导致工程
10、项目发生重大质量、安全事故的；2) 有违法、违规、违纪行为，被暂停或吊销担任项目经理资格的；3) 不能胜任所承担的工程任务，业主单位要求更换的；4) 辞职离职的；5) 罹患严重疾病需要治疗或者修养，时间在一个月以上或者超过合同工期二分之一以上的；6) 公司因重大经营活动需调整项目负责人的。项目实施过程中，因上述原因需要变更项目负责人（或项目经理）时，备选项目负责人（或项目经理）需经公司PMO审议，并报项目业主单位批准同意。项目负责人（或项目经理）交接双方应就项目合同内容、项目进度状态、项目成本执行情况、存在的问题等所有项目信息进行充分交底，在新任项目负责人（或项目经理）确认后，由新任项目负责人
11、（或项目经理）负责处理前任项目负责人遗留问题及项目后续工作，向业主单位汇报同意后，原项目负责人（或项目经理）方可离开项目。2、变更项目成员项目实施过程中，项目负责人（或项目经理）可根据项目建设需要提出更换项目成员。更换项目成员需报公司PMO备案。项目成员的交接应按照工作职责与任务分工进行充分交底，经新任项目成员确认、项目负责人（或项目经理）审核后，原项目成员方可离开项目。第四节项目验收与售后第十一条、 项目验收管理项目验收包括项目实施完成后的内部验收与提交业主单位的项目初验与终验。（一）、项目验收依据1、以国家现行有关标准、行业标准、集团公司相关技术规范、项目合同、分包合同和本办法为依据。2、
12、项目文件，项目实施过程完成的文档，包括但不限于：需求分析文档、项目技术方案、设计文档（功能设计、技术设计、施工图纸、研发代码、其他技术管理性文档）、需求变更、测试文档（单元测试、系统测试、测试报告）、项目实施过程中管理文档（施工组织方案、项目计划、会议纪要、往来传真公函、周报、监理与审计材料、其他材料等）、技术交底纪要等。3、设备的合同书、技术文件。4、工程竣工资料、图纸。（二）、项目内部验收1、项目组按照合同约定内容、设计要求、技术规范等完成项目建设，由项目负责人（或项目经理）组织完成项目自检审查和项目整改，达到提交业主进行项目初验条件。具体内部验收标准由业务分管领导组织编制实施。2、竣工资
13、料和竣工文件按第八章各项条款汇编整理完毕。（三）、项目初验1、初验申请：“项目内部验收”自检合格后，按照与业主单位约定的验收流程由项目负责人（或项目经理）向业主单位提出项目初步验收申请。2、初步验收：项目初验由业主牵头组织相关单位、相关业务部门、财务、审计、监察、监理共同参加，组成项目初验小组。项目组向初验小组汇报项目建设概况，项目初验小组对项目合同约定的各项交付成果进行查验，对项目交付的功能进行测试，按照相关技术标准和技术规范检查项目质量，初验小组就各方意见进行和议评定后形成初验报告，初验各方签署初验报告。项目初验后，项目负责人（或项目经理）应向计划与财务部提交初验报告复印件，更新项目台账信
14、息，申办相关开票收款事宜，项目内部验收和初验材料原件提交综合管理部归档。项目组按照初验报告中提出的整改要求完成项目整改，并报业主审核备案，项目进入试运行阶段，同步开展项目质保期内服务工作。（四）、项目终验1、终验申请：按照项目合同约定的试运行期和终验时间要求，由项目负责人(或项目经理)组织完成项目运行报告和项目终验材料，按照与业主单位约定的验收流程由项目负责人（或项目经理）向业主单位提出项目终验申请。2、最终验收：项目终验由业主牵头组织相关单位、相关业务部门、财务、审计、监察共同参加，组成项目终验小组。项目负责人（或项目经理）向终验小组汇报项目运行情况，项目终验小组对项目合同约定的各项交付成果
15、进行查验，对项目功能长期运行状况进行审核，终验小组就各方意见进行和议评定后形成终验报告，终验各方签署初验报告。项目终验后，项目负责人（或项目经理）应向计划与财务部提交终验报告复印件，更新项目台账信息，申办相关开票收款事宜，终验材料原件提交综合管理部归档。项目组按照终验报告中提出的整改要求完成项目整改，并报业主审核备案，项目进入售后服务阶段。第十二条、 项目售后与维护管理项目售后服务指项目终验后为履行对业主关于项目建设内容的服务承诺和新增业务市场开拓。售后服务由承担该项目建设的项目组或负责该业务的团队派专人负责，真正做到及时响应、规范服务、精湛技术、礼貌行动。（一）、服务方式包括：1、现场服务；
16、2、热线电话技术支持服务；3、网络在线技术服务。在保证服务质量的情况下，尽量采用电话服务和网络在线服务方式处理，提高工作效率和降低售后服务费用。 （二）、处理流程1、售后服务信息的收集：A、售后服务电话接听；B、项目组或业务团队技术人员反馈；C、业务分管领导指示；D、项目组或业务团队专人跟踪处理解决。2、信息的整理：公司各业务团队指定专人编制各自的售后服务记录，收到相关项目售后服务需求后，及时记录时间、故障现象或需求描述、提报联系人等详细信息，并根据服务的紧急程度、服务种类、是否过保和收费等，与业主进行沟通处理的方式。3、售后服务工作的执行 在收到售后服务需求后，由项目承建团队或项目运维服务团队负责指
