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3、理咨询询市场经经过近220年的的发展，俨俨然和风风尽吹，百百花齐放放。但令令人存疑疑的是：WTOO和企业业信息化化风潮是是否真的的已经催催熟了这这刚刚萌萌芽的市市场？国国外咨询询巨头是是否已经经克服了了“水土土不服”症症，拥有有了本土土化的咨咨询能力力？中国国本土管管理咨询询企业真真的能以以“闪电电般的速速度”跳跳跃性发发展全面面挑战国国外巨头头？面对对国际咨咨询巨头头和我国国本土大大型实力力派管理理咨询公公司，为为数众多多的小型型管理咨咨询公司司前景将将怎样？他们在在经营过过程中又又会有哪哪些困惑惑呢？各各小型管管理咨询询公司又又该做何何对策？一、小型管管理咨询询公司的的常见困困惑我国国的管
4、理理咨询行行业经过过10多多年的发发展，管管理咨询询市场逐逐渐变得得有序起起来。但但面对依依然混沌沌的市场场需求，各各小型管管理咨询询公司依依然存在在着或多多或少的的经营困困惑。困惑惑一：先先做强，还还是先做做大？有人人说，中中国管理理咨询市市场刚热热，行业业就已经经出现泡泡沫了，22个人110多万万元资金金就能开开个“止止咳药”型型的管理理咨询公公司。但但咨询行行业是“入入行容易易，入段段难”，虽虽然行业业门槛低低，但是是自身规规模的每每一次扩扩大都是是一次考考验。到底底是靠资资金运作作将咨询询业务做做大，还还是靠自自身滚动动发展先先做强？这在本本土咨询询公司中中引起了了争论。汉汉普咨询询是
5、“先先做大”的的代表，通通过资本本运作维维持规模模持续增增长，做做大营业业额以图图未来上上市，用用最快的的速度度度过规模模扩张所所带来的的生存问问题。因因为在今今天的中中国咨询询市场上上，规模模大，品品牌响，本本身就是是竞争力力。北大纵纵横则坚坚持“先先做强”的的发展思思路，一一直靠自自己滚动动发展而而没有资资本的注注入，北北大纵横横相信咨咨询公司司要遵循循本行业业的发展展规律才才能成功功。也有咨咨询企业业强调先先做强再再做大，但但在资本本运作方方面却非非常积极极的。如如新华信信咨询公公司，它它并购了了经营投投资咨询询的南洋洋林德，构构筑一条条完整的的咨询产产品链，实实现了从从财务信信用管理理
6、到市场场研究、管理咨咨询和投投资融资资的多种种服务。国国内的管管理咨询询需求逐逐渐旺盛盛，商业业环境已已经有了了很大的的变化，要要把握这这个全球球最有成成长力的的市场，靠靠以前那那种眼光光加胆量量的做法法已经远远远不够够。想要要避免像像台湾地地区的管管理咨询询企业那那样被“矮矮化”到到培训层层次上的的命运，如如何解决决好“强强”和“大大”的矛矛盾是关关键中的的关键。困惑惑二：是是用心帮帮助客户户成长，还还是以投投机心态态赚钱？目目前，中中国管理理咨询市市场最普普遍的现现象就是是用户搞搞不清楚楚自己到到底需要要什么。比如，有有些寻求求IT咨咨询的企企业在进进销存方方面还没没有搞清清楚，就就点名要
7、要上ERRP、CCRM，这这让咨询询公司头头疼不已已。因为为面对这这些不知知道自己己要什么么，也没没有意识识到自己己为什么么要被咨咨询的客客户，就就算咨询询公司提提出很好好的战略略和方案案，企业业也不一一定有能能力甚至至是愿意意实施下下去。客户户自身不不成熟，如如何把钱钱花到实实处、花花到提高高企业竞竞争力上上的重担担，竟落落到了咨咨询公司司身上。这让有有责任心心的咨询询公司做做得很辛辛苦，而而某些“精精明”的的咨询企企业或软软件公司司竟动了了通过游游说地方方政府而而成为“xx省指定定”，以以便成片片收割市市场。不过过，国内内还有不不少企业业是发自自内心地地寻求管管理咨询询的帮助助。只不不过有
8、些些“处处女客户户”走向向了另一一个谨慎慎的极端端。面对对这些同同样说不不上成熟熟的客户户，“投投石问路路”带来来的费心心费力又又不赚钱钱的“投投资型”单单子，管管理咨询询公司同同样头疼疼。把咨咨询行业业看作“暴暴利行业业”，不不理解咨咨询公司司人/时时收费制制度的企企业依旧旧为数众众多。市市场这样样的“繁繁荣”对对咨询公公司来说说多少有有些尴尬尬，面对对这样一一个“又又碎又空空”的市市场，咨咨询公司司少有能能赚钱的的，也没没有企业业能预测测自己什什么时候候能熬出出头。在这这种看似似繁荣而而咨询公公司却又又很难按按常规赚赚到钱的的市场上上，咨询询公司自自己持什什么样的的心态，是是用投入入的心态
9、态帮助客客户一起起成长，还还是用机机会主义义的心态态去“简简简单单单赚钱”，很很值得各各管理咨咨询企业业认真对对待。困惑惑三：面面对咨询询市场的的混沌，小小型管理理咨询公公司该如如何定位位？大多数数中国企企业寻求求咨询的的时候，往往往只是是觉得浑浑身“痒痒”，无无法定向向选择擅擅长某方方面的咨咨询公司司。在他他们眼中中，擅长长战略的的麦肯锡锡与精于于IT的的埃森哲哲没什么么区别。大型咨咨询公司司虽然综综合能力力都很强强，但各各自都有有专长的的领域和和行业。而面对对中国这这样一个个处在需需求蒙昧昧阶段的的市场，只只要客户户有需要要，不管管是战略略还是IIT，咨咨询公司司都得去去试一把把。如国国内
10、某大大型航空空公司招招标，创创纪录地地邀请了了18家家国内外外咨询公公司来竞竞标。由由于这个个客户太太大了，各各咨询公公司几乎乎都是不不惜代价价地投入入，不光光是咨询询公司成成本高，该该航空公公司的决决策层也也要花多多倍于通通常的时时间来做做出最终终选择，对对咨询双双方来说说，这无无疑都是是一种严严重的资资源浪费费。在我国国这样一一个特定定的市场场环境中中，对于于本土咨咨询公司司来说，能能够迅速速形成自自己的专专项能力力已经很很不容易易，被不不分层的的市场撩撩拨得“心心猿意马马”，必必然是浪浪费时间间。中国管管理咨询询市场还还处在发发展阶段段，未来来成熟的的市场必必然是不不同的咨咨询公司司服务
11、于于不同的的层次和和类型的的客户，关关键是各各咨询公公司要在在目前混混沌但逐逐渐分层层的管理理咨询市市场中找找准自己己的定位位，明确确自己的的经营方方向才是是根本。困惑惑四：咨咨询顾问问角色定定位医生生，还是是家庭教教师？在咨咨询行业业呆过的的人都知知道，咨咨询与被被咨询方方关系经经常被描描述成医医生和病病人的关关系，咨咨询公司司帮助客客户找到到企业经经营管理理中存在在的问题题并进行行分析，从从而为客客户提供供相应的的解决方方案，其其过程类类似如医医生看病病抓药。不过现现实中，医医生是主主动的一一方，病病人是被被动的，而而在管理理咨询的的实施中中，客户户的被动动无疑是是可怕的的。现在，部部分管
12、理理咨询公公司更愿愿意将自自己的角角色定位位为“家家庭教师师”：师师傅领进进门，修修行在个个人客户的的能力和和主体意意识才是是咨询能能否落地地的关键键。对于小小型管理理咨询公公司来说说，如何何进行顾顾问角色色定位是是项目能能否成功功实施的的一个重重要因素素，需引引起各咨咨询公司司重视。困惑惑五：咨咨询方案案是模块块化好，还还是定制制化好？咨咨询公司司的咨询询方案到到底是模模块化好好，还是是定制化化好，各各执一词词。部分国国际咨询询巨头但但在进行行规模化化运作的的时候，他他们多年年积累下下来的理理论体系系、方法法论，特特别是全全球知识识库着实实令“个个人英雄雄主义”的的国内企企业羡慕慕不已。不过
13、，这这些国外外咨询公公司通过过知识库库套用一一种模式式，出来来的咨询询结果当当然永远远不会错错，但也也很可能能解决不不了任何何问题。咨咨询原本本是一对对一的定定制模式式，而这这种定制制模式很很难规模模化。多多年来咨咨询业一一直在努努力解决决大规模模定制的的问题，所所谓全球球知识库库就是这这种努力力的结果果。从某某种程度度上说，拥拥有知识识库和理理论体系系也是高高速、低低成本培培养人才才的最好好方法。但令人人担心的的是，国国外咨询询公司通通过知识识库向中中国企业业输入的的先进管管理理念念，与中中国特定定的经济济环境、国家政政策、行行为方式式甚至整整个东方方文化碰碰撞在一一起时，能能否很好好地驾驭
14、驭这些“先先进武器器”，以以最小代代价发挥挥最大效效用，就就成为一一个关键键问题。咨咨询方案案的模块块化利于于规模经经营，而而方案的的定制更更能切合合实际的的解决问问题，咨咨询方案案是模块块化，还还是定制制化，值值得各小小型管理理咨询企企业思索索。困惑惑六：小小型管理理咨询公公司如何何解决“三三无”问问题？从管管理咨询询行业的的整体现现况看来来，多数数小型咨咨询公司司普遍存存在“三三无”问问题，即即无核心心知识、无核心心人才、无核心心客户的的三无企企业经营营难题。具体说说来，无无核心知知识的表表现：部部分小型型咨询公公司没有有在行业业内具有有影响力力和竞争争力的咨咨询解决决方案，少少数管理理咨
15、询企企业更是是“现炒炒现卖”；无核心心人才的的表现：该小型型咨询公公司在所所涉及的的业务领领域内无无领头人人，熟知知管理理理论、精精通管理理技术并并有着丰丰富实际际管理经经验的复复合型人人才奇缺缺；无核核心客户户的表现现：部分分管理咨咨询公司司因为无无核心知知识、无无核心人人才，客客户层次次不高，客客户对项项目实施施满意度度不高，做做项目经经常收不不回尾款款，往往往是一单单式合作作，客户户忠诚度度不高。存存在“三三无”问问题的小小型咨询询公司往往往没有有市场竞竞争力，项项目实施施成功率率不高，对对客户与与项目把把握不准准。如何何合理地地解决好好“三无无”问题题，已成成为小型型咨询公公司经营营的关键键问题。二、小小型管理理咨询公公司之经经营对策策 以上上困惑普普遍存在在于管理理咨询行行业，特特别是为为数众多多的小型型管理咨咨询公司司。作为为底子薄薄弱的小小
