二十一世纪的管理挑战

《二十一世纪的管理挑战》由会员分享，可在线阅读，更多相关《二十一世纪的管理挑战（9页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、二十一世纪的管理挑战Management challenges for the 21 st centuryPeter F .Drucker第一章 管理的新范式一、为什么要重视假设 有关事实的假设是管理学等社会科学研究的范式，这些假设是研究的起点，而且它们 通常存在于研究者与学者的潜意识中，这些假设在很大程度上决定了研究者与实践者的事实 认知程度。学科研究的方向取决于它们对事实的基本假设。管理学关注的是人和社会机构的行为，因此假设对这一学科尤为重要。人和社会机构 处在不断的变化中，对此的假设不能一成不变，而且之前有效的假设可能在后来变成完全错 误的理论，管理学基本假设的变化越来越重要。二、自 2

2、0 世纪 30 年代起管理的两套基本假设： 第一套构成管理原则的基础：1) 管理是企业理论；2) 企业应该具有或必须具有一种恰当的组织形式；3) 企业应该采取或必须采取一种管理人的恰当方式。 第二套假设奠定了管理实践的基础：1) 技术和最终用户是一成不变和已知的；2) 管理的范围是由法律决定的；3) 管理是对内部的管理；4) 按国家边界划分的经济体是企业和管理依托的“生态环境”。在之前这些假设都与事实非常接近，具有可操作性，但如今他们与现实相差很远。现在 是重新审视这些假设、提出和向管理理论的研究和实践注入全新假设的最佳时机。三、管理是企业管理 这个假设是最近才提出，从泰勒到巴纳德都认为企业管

3、理是一般管理的分支。从美国大 萧条时期起，人们认同管理是对企业的管理，“公共管理”、“医院管理”等便被独立出来。 尤其是二战后普通大众和学术界就一直将管理视为“企业管理”。但是在现在看来这一假设 不再适应，管理不等于企业管理，管理是所有组织所特有的和独具特色的工具。四、一种恰当的组织形式 这一假设始于对组织的研究，从职能型组织机构到分权化管理到团队的依次提出是人 们清楚的认识到组织结构必要性的证明。一个成熟的组织必须具备以下原则：组织是透明的 组织必须有最后做决定的人，组织成员只有一个领导。在时下，与其探寻恰当的组织形式 管理学界不如学会寻找、发展和检验：适合有关任务的组织形式。五、一种管理人

4、的恰当方式 这一假设几乎成为有关对人的管理的所有著作或论文的基石。在这一假设下，为组织 工作的人是在组织的雇员，全天工作，组织要他们干什么他们便干什么。随着外包公司和咨 询公司等的发展全职雇员在减少，而且在全职雇员中作为合作者的“知识工作者”越来越多， 对于专业工作者的管理不等于对传统工作者的管理。时代要求人们对组织中的人及其工作提 出新的假设：管理不是“管理”人，管理是领导人，管理的目标是充分发挥和利用每个人的 优势和知识。六、技术和最终用户是一成不变和已知的 技术和最终用户的假设可以追溯到工业革命的早期。在此假设下企业须有属于自己的、独一无二的技术，但是现在这一说法已不太合适，一个行业所需

5、要的技术已不局限于本行业 的前沿技术，还有很多与本行业相关甚至不相关的技术。同样在此假设下最终用户是不变的， 最终用途只与某一产品或服务一一对应，但是如今我们认识到我们可以采用各种不同的方法 满足同一需求，只有独一无二的需求而满足需求的方式不是唯一的。没有一种技术是任何行 业的附属品，反之，所有技术在任何行业中都能够、实际上也很有可能发挥重大作用，并影 响这些行业。同样，管理学界必须以这样的假设为出发点，即任何产品或服务的最终用途都 不是一成不变的，同样任何最终用途都不是任何产品或服务所特有的。管理的出发点应落在 客户有价值的方面。换句话说，管理学越来越需要一这样的假设为基础，即技术和最终用途

6、 都不是管理政策赖以存在的基础。他们存在着局限性。在可支配收入的分配上，客户的价值 观和决策应该才是管理政策的基础。因此，这些基础日益成为制定管理政策和战略的出发点。七、管理的范围是由法律决定的管理的范围是由法律决定的，管理在理论上和实践上研究的对象都是法律上承认的实 体，即单独的企业。差不多 100 年前，人们才第一次清楚的认识到法律定义在管理大企业问 题上还存在不足，随后便有了企业联盟（即许多企业构成一个有机的管理系统，与这些企业 的关系是靠经济利益维系的，而不是靠法律上的控制与被控制关系维系的），但它已权力为 基础企业之间不是平等的合作关系。而现在经济链中需要拥有平等权力、具有真正独立性

7、的 合作伙伴，因此我们需重新确定管理的范围。将来，管理，无论是理论上还是实践上，日益 需要以新的假设为存在的基础，即管理的范围不是由法律决定的。新的假设应该具有可操作 性，应该包含整个流程，应该关注整个经济链的效益和绩效。八、管理的范围是由政治决定的 这一假设是传统意义上“跨国公司”的基础。但是今天管理和国家疆界不再重叠。管理的范围不再是由政治决定的。国家疆界仍旧是重要的。因此，新的假设应该是：国家疆界主 要作为约束机制发挥着重要的作用。决定管理实践的不是政治，而是经营方式。九、管理是对内部的管理这一假设阐述了管理与创业精神之间的区别。但在实际的管理实践中，这种区别没有任 何意义，任何企业或非

8、盈利性机构，如果没有开拓创新的精神，没有创业精神，很快就被社 会淘汰，所以企业要主动创造变革。创业活动从企业外部开始以外部为主，而且任何组织的 绩效都只在外部反映出来。因此，管理存在的目的是帮助组织取得成效。它的出发点应该是 预期的成效，它的责任是协调组织的资源取得这些成效。他是帮助组织在组织外取得成效的 工具，无论这个组织是企业，还是大学或医院。十、结论 现代社会、经济和社区的中心是管理完善的组织，这个组织是产生成效的社会工具。同 时管理是帮助组织产生成效的特殊工具、特殊功能和特殊手段。然而，我们需要一个最终的和全新的管理范式：只要能影响组织的绩效和成效的，就是管理的中心和责任，无论是在组织

9、内部还是在组 织外部，无论是组织能控制的，还是完全不能控制的。第二章 战略新的必然趋势一、为什么需要战略每个组织都有自己的经营之道(theory of the business)，即一套自己的假设，涉及 组织的业务、组织的目标、规定目标的方法、组织的客户、客户的价值和客户的需要。战略将经营之道转化为绩效，战略也是对经营之道的检验。 组织战略的制定要认清以下五种必然的趋势是:1. 发达国家越来越低的人口出生率。2. 可支配收入分配上的变化。3. 定义绩效。4. 全球竞争力。5. 经济上的全球化与政治上的分裂显得越来越不协调。二、越来越低的人口出生率 在新的必然趋势中，最重要的是发达国家越来越低的

10、人口出生率，而且人口的年龄分布趋于老龄化，年轻人口不断萎缩。从这一趋势我们可以得到一些启示：1. 未来二三十年，人口统计数字将左右所有发达国家的政治生活，同时移民也带来政治 问题。2. 因此，未来二三十年，所有发达国家都不会出现稳定的政治格局和强有力的政府。3. “退休”存在两个不同方面的含义。退休和“提前退休”(劳动者不再从事全职工作 或整年在组织中任职但他们一次只工作几个月)的潮流继续。4. 在所有发达国家中，所有工作者的生产率，特别是所有知识工作者的生产率，无论是 全职的，还是兼职的，都将迅速提高。公司战略必须考虑人口问题，尤其是发达国家越来越低的出生率。三、收入的分配 可支配收入比例的

11、变化与人口的变化同等重要。20 世纪，在所有发达国家用于满足物质需求的可支配收入的比例是逐年降低的。 有四个部门保持发展势头他们分别是政府、卫生保健、教育、休闲。这四个部门的趋势 是战略要考虑的头等大事。可分配收入在分配趋势上的变化，既是机遇，又是挑战，在战略制定上这种变化是最重 要的。掌握这种变化不仅需要数量上的信息，还要进行定性分析。四、定义绩效我们必须重新定义“绩效”在特定企业，特别是大型上市公司中的定义。我们必须学会 如何在短期结果与企业的长期繁荣和生存之间取得平衡。战略要以绩效的新定义为基础。五、全球竞争力战略必须接受一个全新的基本原则，即任何组织（不只是企业）必须按照业内表现优异

12、的企业（无论在世界的哪个地方）设定的标准对自己进行评估。六、经济现实和政治现实日趋分化我们需要面对三个重叠的领域：供货币和信息流动的、真正全球化的经济体系，区域性 经济体系，国家和地方现实。我们要清楚地了解什么不能做，即不能因为当地政府的各种优惠的条件，而不符合经济 根本原则的决策。不要做与经济现实背道而驰的事情，除非目标企业符合本公司的经营之道 和整体发展战略否则不要采用参股企业的方式特别是不要采用收购的方式在全球范围内扩 张或发展业务。企业需要形成有经济个体组成的组织结构，而这种组织结构不包含法律和政 治意义上的个体。所有企业都必须学会控制货币风险。第三章 变革的引导者一、我们无法左右变革

13、我们无法左右变革，我们只能走在变革的前面。组织要以引导变革为己任,否则任何组 织都不能幸免，除非组织成为变革的引导者。因此，管理层在21世纪面临的主要挑战是：组织要成为变革的引导者。变革的引导者 视变革为机会。他们主动寻找变革，知道如何发现恰当的变革良机，了解如何在组织内部和 外部发挥变革的作用。因此，我们需要：1. 创造未来的原则。2. 系统化地寻求和预见变革的方法。3. 在组织内部和外部推行变革的恰当方式。4. 在变革与连续性之间达成平衡的原则。二、变革的原则要成为变革的引导者，组织需要有决心和能力改变现有的现状，同样也需要有决心和有 能力开创新事业和做不同的事情，需要“由现在创造未来”的

14、原则。放弃昨天是第一个原则，同时也是其他原则的基础。这就要解放资源，即无利于提高绩 效和出成果的方面不再是资源投资的方向。组织要变革就要有组织地放弃昨天。变革的引导者始终都会定期地对每一种产品、每一种服务、每一个流程、每一个市场、 每一个销售渠道、每一个市场、每一个销售渠道、每一个客户和最终用途进行考察。企业需 要变革，需要采取行动。同时放弃要选择恰当的时机。放弃有不同的方式，还要选择如何放 弃。“放弃什么内容”和“放弃什么方式”需有系统地进行。变革的引导者要遵循的第二个原则是有组织地改进。通过各方面持续不断地实施改进措 施，组织最终可以改变操作方式。这些措施带来产品的创新，带来服务的创新，带

15、来新的流 程，带来新的业务。持续不断地改进最终带来根本性的变革。变革的引导者需要遵循的另一个原则是挖掘成功经验。在持续不断的改进过程中，成功 经验的挖掘迟早会换来真正的创新。每一小步的积累，最终会带来重大的和根本性的变革， 即涌现出真正与众不同的新事物。变革的引导者要遵循的最后一个原则是系统化的创新原则，即创造变革的原则。系统化 创新的原则能帮助组织形成成为变革的引导者的概念，它有助于整个组织将变革作为计划来 看待。三、机会的窗口1. 组织突然取得的成功和突然遭受的失败，以及组织的竞争对手突然取得的成功和突然 遭受的失败。2. 出现不一致的现象，特别是流程上的不一致，如生产或销售流程，或客户行

16、为上的不 一致。3. 流程的需要。4. 行业和市场结构的变化。5. 人口的变化。6. 意义和观念的变化。7. 新知识。四、变革的陷阱1. 不符合战略现实的创新机会。2. 混淆“新奇”和“创新”之间的界限。创新的衡量标准是否创造了价值。3. 混淆具体的动作与行动计划之间的界限。避免落入以上陷阱或在万一落入这些陷阱时摆脱困境的方法只有一个：有组织的推广变 革，即试点。试点是在改进事物或新事物出现前要进行的小规模的试验。研究、市场调研或 计算机模拟都不能取代在现实中的试验。五、变革的引导者的两套预算组织要成功引导变革，需要制定相应的合计和预算政策。这就需要两套不同的预算：营 业收支预算和为未来制定的独立预算。未来的预算须保持稳定，不论是