明基并购西门子

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1、明基并购西门子手机案例由代工向品牌的转变之惑“那是最美好的时代，那是最糟糕的时代；那是智慧的年头，那是愚昧的年 头；那是信仰的时期，那是怀疑的时期；那是光明的季节，那是黑暗的季节；那 是希望的春天，那是失望的冬天。”用狄更斯名著双城记的卷首语，这句经 典的名言似乎更能形容明基与西门子联姻失败后明基人的心情。而今，明基在为 这场不完美的婚姻买单后，它又在追逐自己的品牌之梦。梦想虽未照进现实，但 还有机会重来。高调并购、锦似前程饱含荆棘2005 年 6 月 8 日，明基高调宣布收购德国西门子手机部门，一跃成为全球 第四大手机制造商。根据收购协议，自 2005年 10 月 1 日起明基有权使用西门子

2、 品牌5年及拥有西门子在2.5G和3G的28个核心专利，接手其在德国、巴西、 中国的三个生产基地，并成为全球大型运营商沃达丰、德国电信等的合作伙伴。 另外，西门子还补贴给明基2.5亿欧元。2005年10月，明基与德国西门子手机 部门合并成立新公司并开始运作。这笔在外界看似很“划算”的交易，背后却是 Siemens 手机日亏损高达 120 万欧元，这也是BenQ和Siemens谈判的重要筹码。李焜耀当时也做足了充分的 资本准备，其预计明基2005年四季度亏损1.5亿欧元， 2006年全年亏损5亿欧 元，若在 2006 年扭亏，除 Siemens 补贴的 2.5 亿欧元，至少还需 4 亿欧元，为

3、防止整合缓慢和Siemens继续亏损拖垮BenQ，公司决定设双倍亏损额8亿欧元, 要让德国子公司BenQ Mobile在2006年扭亏。“明基这位20岁的有为、勤奋的时尚青年，娶了一位家财万贯的富家小姐。” 明基全球副总裁兼策略长雷辉，也是这次并购谈判组的核心成员之一，用了一个 打趣的比喻来形容这次并购。他在2005年11月底举行的首届企业家并购案例高 峰上，披露了收购西门子手机业务的初衷，“高科技行业利润越来越小，能做到 市场前三名才有望赢利，前五名可能只能勉强存活。”品牌定位、决策的先天缺陷BenQ 收购 Siemens 手机的意图很明显就是打造高端品牌和加速品牌成长周 期。在2005年收

4、购后的明基全球渠道大会上,李焜耀在苏州表示：“并购Siemens 可以让品牌成长时间缩短 7 到 8 年。” 可事实上 Siemens 集团虽然是百年老店， 但它的手机却徒有其名，在欧洲平均售价为仅 90欧元的 Siemens 手机，已经沦 为欧洲低价手机的代名词，它在低端发展的现状与 BenQ 收购它的意图明显是自 己的一厢情愿。国产手机的萎缩，与自身的积弊也密不可分，诸如“系统运营能力弱，产品 线松散，过度求大求快，品质差，库存大。” BenQ手机在有些方面问题也很严 重。收购后BenQ还有2.5亿人民币的低端手机库存，自2005年4季度到2006 年2季度一直在进行痛苦的消化。这不仅吞噬

5、了其利润，而且严重影响了新双品 牌手机的上市进程和出货时间。 2005年4季度亏损超过2亿欧元，大大超过了 其预期。在国内主流一线市场打不开局面， BenQ 开始在国内二、三线市场加强渠道 建设，试图采取以“农村包围城市”的策略，实现其销售目标。可在二、三市场 以价格为主导，明基的中高端品牌定位，显然不力打开市场，如果通过降价获得 市场后，又很难形成美誉度。品牌定位的不足与先天缺陷，稀释了其品牌价值。 以代工起家的明基，通过控制成本、降低价格是其获得市场份额的主要手段，但 低价格与中高端的定位，消费者会认可吗？冗员众多、居高不下的成本按照明基此前规划，德国的研发中心将集中研发高端机型，而中低端

6、的机型 则移往台北和大陆的研发中心。可事实上不仅两边的研发中心用的设计平台不一 样，而且两边的研发中心短期内根本就没有办法整合起来。 Siemens 虽有名头， 可其在 3G 等研发上的停滞与缓慢，低端发展的现状，让明基有些一厢情愿。而 台北和大陆的研发中心又以中低端为主，高端研发能力有限。研发整合困难，控制新公司运营成本更让明基头疼。由于 Siemens 采用了大 量外包人员，包括财务、软件设计等， 3000 多名员工中有 1000 多名员工是从事 外包业务的，而且这些人也直接在 Siemens 手机部门上班。而要用这些外包人员 加快研发速度，明基移动就必须采取加薪等方式。这些外包的成本甚至

7、比西门子 自身的工作成本还高。“明基接手后一直在削减西门子手机业务的外包人员，但 最终还是没有控制这一块的费用。”李焜耀说。与外包人员众多，导致成本居高不下并存的还有，西门子移动的冗员众多， 而且效率不高。“分工太细，我常常感觉一个事情三个人做下来，可以解决所有 问题了，然而，他们二十人搞了很久，一二个月才出来。 ” 李焜耀无奈的说。 在这种情况下，李焜耀想到关闭德国工厂，转移生产。可德国团队坚决反对，关 闭工厂就会大批裁员，影响德国明基移动在欧洲的声誉。此后频繁的换人，更加 剧了德国子公司的动荡，最终导致其“失控”。明基和西门子在内部整合上，也因缺少沟通，工作效率极差。例如明基曾计 划把在欧

8、洲热销的3G手机机型改为适合中国的2G版本。但德国总部先说3个月， 后来居然讨论了半年，产品报告从50页增加到100页，高管都看不完。Siemens 过于严谨的文化，束缚了 BenQ这个年轻有为的青年追风速度。“西门子的特长 是做磁悬浮列车，可是用做磁悬浮列车的速度做手机这种快速电子消费品，结果 可想而知。” 明基中国营销总部总经理曾文祺一语道破弊症。弱势明基、供应链整合不力并购后， BenQ 在整合 Siemens 的过程中，明基发现不仅在文化整合上存在 巨大差异，在供应链的整合上也很棘手。德国严谨的文化与追逐细致， Siemens 方面决定自己要制造品质一流的手机。所以在研发方面以 Sie

9、mens 为主， BenQ 为辅。BenQ是手机代工起家，在生产制造环节，如库存管理、成本控制等是其 擅长，所以制造自然就以 BenQ 为主， Siemens 为辅。在现今，竞争惨烈的快速电子消费品市场，对市场的反应速度十分重要。Siemens手机亏损的主要原因就是研发缓慢及不符合市场潮流发展趋势，当消费 者更青睐如超薄、音乐手机、智能手机等代表个性与偏好的特点时，Siemens依 然追求它的耐用与实用，逆势而行自然受冷落。而曾为摩托罗拉、诺基亚等多家 著名企业代工的BenQ，捕捉潮流、迎合趋势、快速响应市场，正是它的长项。 可在供应链上， BenQ 与 Siemens 的节奏并不一致。在20

10、05年6月至9月，并购后的3个月，按照明基移动的规划，列出一个 六七款的手机研发项目，预计2005年4季度推出，因为每年年底是手机市场传 统的销售旺季。 Siemens 方面明知任务不可能完成，为保住手头资源，其依然坚 持。结果，不仅浪费了大量资金，还影响了新品上市的周期，这些被寄予厚望的 机型，到2006年2月才推出。按手机产品换代规律，一般新品上市半年之后就 不再赚钱。明基新品上市时，已面临没有盈利价格卖出的困境。在 2005 年时局扭转不利的情况下，李焜耀把希望寄托在 2006 年。2006 年 2 月明基移动推出了数款超薄机型，并在 4 月德国 CeBIT 展会上亮相，当时市场反 应不

11、错。他便要求德国团队迅速将这些机型推向市场。德国研发的缓慢，又一次 让李焜耀收获了失望。这些机型一直拖到 6 月才上市。明基的 EF81 超薄手机推 出后，比MOTO明星机型V3晚了半年，此时，对方在占领全球市场、赚足利润后 降价。因 Siemens 研发缓慢，明基自身制造的快速响应优势也就无从提起，错过 了抢占市场的最佳时机。“制造被研发牵着鼻子走”研发的周期长与不确定，不仅让明基无可奈何， 也让明基的大客户越来越不满。2006年4月，明基移动获得了来自沃达丰（Vodafone）的巨额订单。但是由于沃达丰在欧洲10多个国家销售，而各国的 定制又各不相同。这就要求明基移动提前做好不同软件的设置

12、，但明基移动推新 的“蜗牛”速度，延误了沃达丰的销售计划，几个月过后，沃达丰取消了订单， 这对明基移动无异釜底抽薪，此后大客户不断失去，很快将其推到了悬崖边。在供应链上，研发与制造的严重脱节，严重影响了明基新手机的上市周期， 如诺基亚的新品上市周期为3个月，而BenQ-Siemens双品牌手机为6-9个月。 在快速电子消费品行业，新品上市缓慢，产品也就意味着没有什么竞争力。还有 手机市场竞争激烈、黑手机泛滥等因素，明基一年后，就已用完了8 亿欧元。雷 辉无奈的表示：“我们准备了两年的子弹，没想到一年就打光了。”同时也说明， BenQ娶的这个富家小姐，是个只会挥霍的富家小姐，而不是勤俭操家的富家

13、女。并购失败、裁员与料理后事并购后，因BenQ的整合缓慢、手机市场竞争激烈、品牌与代工的困扰等因 素，BenQ持续的巨亏，不时传出的裁员传闻，这也激起了德国员工的火气。在 德国保护员工的合法权益在欧洲是出了名的，况且裁员也会影响企业的声誉和品 牌形象，Siemens员工不断扮演着BenQ导火索的角色，罢工及负面新闻使BenQ 处境火上浇油，更动摇了两地的投资人。还有，德国的人力资源成本是内地的 10倍，研发成本接近台湾的4倍，这同样也让明基很苦恼。迫于财务压力，在2006年9月28 日，BenQ宣布，正式停止投资德国子公 司，并向德国当地法院申请无力清偿保护。此时，距明基高调收购Siemens

14、仅1 年零3个月。随后，明基移动德国工厂开始裁员，解聘3100多名的德国工厂中 的1900多人，剩余1100多人，Siemens方面成立特别小组，为德国工厂的业务 和员工寻找买家。据说，并购前 Siemens 本有机会把手机业务卖给一家美国的著 名公司，但出于企业对员工的保护等因素，Siemens不希望大规模裁员，因此选 择了放弃。并购失败后的大规模裁员把BenQ弄个灰头灰脸。明基电通董事长李尡耀在 2006年 12 月 11 日在京表示，明基已放弃手机业务全球扩张战略。“我们错误 地估计了明基对西门子手机业务亏损的承受能力，从这个角度上，明基并购西门 子手机业务失败了。中国和印度拥有全球超过

15、 1/3 的人口，但在中国市场还有巨 大潜力的情况下，我们（明基）就试图通过并购一步进入全球手机的领军企业行 列，这种捷径已经被证明是走不通的。”明基德国子公司 BenQ Mobile 宣布破产后，迅速引发了明基全球手机业务下 滑的“雪崩效应”，明基全球六大工厂运营处于全面停滞状态。为避免德国子公 司破产拖垮明基全球业务。明基一方面加快了破产重组、偿还债权人债务，一方 面开始进行全球手机业务战略收缩。明基在 2006 年决定关闭其在海外的所有工 厂，包括德国、巴西、墨西哥、台湾省的手机工厂，并结束苏州手机工厂，将其 转移到上海金桥出口加工区新建的手机工厂。并裁减部分员工，压缩成本。瘦身偿债、巨

16、额亏损买教训虽然事前BenQ为了此次并购，先后放弃了台湾地区的MP3业务和卖掉建基 光驱。并购失败后，在 2006年第 4季度，明基启动“百亿偿债计划”，它相继 出售了龟山工业区建东厂、均豪精密的持股、飞利浦明基存储公司49的股权、 络达科技31.55的股权等共获得 20 多亿新台币现金进帐，并发行可交换公司 债45 亿新台币。 2007 年 4 月 2 月，明基发布公告，出售所持有的友达股票 10 万股，涉及金额约 45.4亿新台币。并预计出售在台湾固网的持股，金额约 8.7 亿新台币，以完成去年制定的 100 亿新台币的偿债计划。近两个季度，明基通过 一系列资产处置行动，总共为公司增加约120亿新台币的流动资金。BenQ表示 能在一年内偿还完借款。与明基“百亿偿债计划”同时启动的，还有公司的内部重组计划。明基将继 续收缩手机业务并专注自有品牌液晶电视、液晶显示器、笔记本电脑、投影机和 数码相机的营销，生产则以订单的形式转向友达或其他合作伙伴。在20