企业关键绩效指标

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1、企业关键绩效指标企业关键绩效指标 (KPI：KeyPerformanceIndicator) 可 以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部 门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的 KPI 体系， 是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员 工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输 出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程 绩效的一种目标式量化管理指标； 是用于评估和管理被评 估者绩效的定量化或者行为化的标准体系。也就是说，关 键绩效指标是一个标准体系，它必须是定量化的，如果难 以定量化，那么也必须是行为

2、化的。如果难以定量化和行 为化这两个特征都无法满足， 那么就不是符合要求的关键 绩效指标。来自于对公司战略目标的分解这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关 键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目 标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或 支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相 关部分作为自身的主要职责； 如果 KPI 与公司战略目标脱 离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的 实现产生分歧。KPI 来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在 于， KPI 是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战 略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的

3、关键 绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的 工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正 驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘， 是公司战略对 每个职位工作绩效要求的具体体现。最后一层含义在于， 关键绩效指标随公司战略目标的 发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指 标必须予以修正以反映公司战略新的内容。关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果， 这 其中内因是各职位员工可控制和影响的部分， 也是关键绩 效指标所衡量的部分。 关键绩效指标应尽量反映员工工作 的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。 例如，销售量

4、与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力 的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果， 其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相 比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为 关键绩效指标。KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过 程的反映每个职位的工作内容都涉及不同的方面， 高层管理人 员的工作任务更复杂， 但 KPI 只对其中对公司整体战略目 标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进 行衡量。KPI 是组织上下认同的KPI 不是由上级强行确定下发的， 也不是由本职职位自 行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是 双方所达成的一致意见的体现。

5、它不是以上压下的工具， 而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。 意义首先，作为公司战略目标的分解， KPI 的制定有力地 推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次， KPI 为上下级对职位工作职责和关键绩效要求 有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三， KPI 为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的 基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映， KPI 帮助各 职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾 KPI 执行结果，管理人员 能清晰了解经营领域中的关键绩效参数， 并及时诊断存在 的问题，采取行动予以改进。作用一、关键绩效指标是用于衡量

6、工作人员工作绩效表现 的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。它可以使部门 主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员 的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的 KPI 体系，是做 好绩效管理的关键。二、关键绩效指标体现对组织目标有增值作用的绩效 指标。这就是说，关键绩效指标是连接个体绩效与组织目 标的一个桥梁。关键绩效指标是针对对组织目标起到增值 作用的工作产而设定的指标，基于关键绩效指标对绩效进 行管理，就可以保证真正对组织有贡献的行为受到鼓励。三、通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理 人员就可以进行工作期望、 工作表现和未来发展等方面的 沟通。关键绩效指标是进行 绩效沟通的基石，

7、是组织中关 键绩效沟通的共同辞典。有了这样一本辞典，管理人员和 员工在沟通时就可以有共同的语言。原则确定关键绩效指标有一个重要的 SMART原则。SMART 是5个英文单词首字母的缩写：S 代表具体( Specific )：指绩效考核要切中特定的 工作指标，不能笼统；M 代表可度量( Measurable )：指绩效指标是数量化 或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以 获得的；A 代表可实现( Attainable )：指绩效指标在付出努 力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R 代表现实性( Realistic )：指绩效指标是实实在 在的，可以证明和观察；T 代表有时限

8、( Time bound )：注重完成绩效指标的 特定期限。功能随着对公司战略目标的分解， 使高层领导清晰地了解 对创造公司价值最关键的经营操作情况；能有效反应关键业绩驱动因素的变化程度， 使管理者 及时诊断经营中的问题并采取措施；区分定性、定量两大指标，有力推动公司战略的执行； 对关键、重点经营行为的反应，使管理者集中精力于 对业绩有最大驱动力的经营方面；由高层领导决定并被考核者认同， 为业绩管理和上下 级的交流沟通提供一个客观基础。一般确定步骤一、建立评价指标体系可按照从宏观到微观的顺序， 依次建立各级的指标体 系。首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点，并 确定这些关键业务领域的关键

9、业绩指标（KPI ），从而建立企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI。然后，各部门的主管和部门的KPI人 员一起再将KPI进一步分解为更细的KPI。这些业绩衡量 指标就是员工考核的要素和依据。二、设定评价标准一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作进行衡量 或评价；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样 的水平。指标解决的是我们需要评价“什么” 的问题， 标准解决的是要求被评价者做得“怎样”、完成“多少” 的问题。三、审核关键绩效指标 对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、 客观的反映被评价对象的 工作绩效、以及是否适合于评价

10、操作。设计的基本方法鹰腾“管理上市”系列丛书之绩效剑（让“绩 效管理”发挥绩效的实用书）详细列明了 KPI 建立的步骤 及注意事项：目前常用的方法是鱼骨图分析法和九宫图分析法， 这 些方法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题， 解决主 要矛盾。鱼骨图分析的主要步骤： 确定个人 /部门业务重点。 确定哪些因素与公司业 务相互影响。 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务 重点所需的策略手段。 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到 的实际因素。建立 KPI 指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业

11、价 值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务 领域的关键业绩指标（KPI），即企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级 KPI 建立部门 级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素 目标，分析绩效驱动因数 （技术、组织、人 ），确定实现目 标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指 标体系。然后，各部门的主管和部门的 KPI 人员一起再将 KPI 进一步细分，分解为更细的 KPI 及各职位的业绩衡量指 标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种 对 KPI 体系的建立和测评过程本身， 就是统一全体员工朝 着企业战略目标努力的过程， 也必将对各部门

12、管理者的绩 效管理工作起到很大的促进作用。指标体系确立之后， 还需要设定评价标准。 一般来说， 指标指的是从哪些方面衡量或评价工作， 解决“评价什么” 的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样 的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这 样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价， 结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被 评估者 80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指 标是否可以操作？等等。 审核主要是为了确保这些关键绩 效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易 于操作。每一个职位都影响某项业务流程的

13、一个过程， 或影响 过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑 职位的任职者是否能控制该指标的结果， 如果任职者不能 控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比 如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应 作为部门主管或更高层主管的考核指标。绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共 识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管 理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方 向去努力。善用 KPI 考评企业，将有助于企业组织结构集成化， 提高企业的

14、效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不 必要的系统。体系建立流程KPI指标的提取，可以“十字对焦、职责修正”一 句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从 纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也 不是一件非常容易的事情。 以下通过图 3-1 说明 KPI 指标 的提取流程。 分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要 业务流程的联系。 企业的总体战略目标在通常情况下均可 以分解为几项主要的支持性子目标， 而这些支持性的更为 具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持 才能在一定程度上达成。 确定各支持性业务流程目标。在确认对各战略子 目标的支持性业务流程后， 需要进

15、一步确认各业务流程在 支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标， 并运用 九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详 细分解内容。 确认各业务流程与各职能部门的联系。本环节通 过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联， 从而在 更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为 企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。 部门级 KPI 指标的提取。在本环节中要将从通过 上述环节建立起来的流程重点、 部门职责之间的联系中提 取部门级的 KPI 指标。 目标、流程、职能、职位目标的统一。根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、 流程、职能与职位的统一。设计思路 绩效管

16、理的目的是管理者确保员工的工作活动以及 工作产出能够与组织战略目标保持一致。同时，绩效管理 也是对员工工作绩效的量化评估， 其结果往往被用来作为薪资调整、员工晋升、培训的依据，绩效管理是企业赢得竞争优势的中心环节。在建立绩效管理体系时， 提取出的关键绩效指标要确 保员工的关键绩效指标（KPI ）与公司目标的一致性。通 常在设计绩效指标时， 首先理顺企业的战略目标和阶段性 （年度）目标（在未来的几年中发展前景是什么？），然 后使用目标管理法（MBO ）、平衡记分卡（咚）等工具分 解出企业要采取的战略举措 （为了实现目标必需采取哪些 行动？），分析企业的核心成功要素（为了行动成功必需 具备哪些因素？），提取企业的核心衡量指标（如何来衡 量驱动要素的成功与否？），