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1、项目管理流程和规范（初稿）2008年11月1、项目组织构成31.1总经理31.2项目总监31.3项目经理41.4财务经理41.5项目人员42、项目管理流程42.1项目立项52.2项目支配62.3项目变更72.4项目执行72.5项目跟踪82.6项目收尾83、项目管理规范93.1沟通管理93.2报价管理93.3合同管理103.4外包管理113.5文档管理123.6绩效管理124、项目经理要求144.1基本素养（-5）144.2应具备的特质（-9）144.3实力要求（-4）144.4基本责任164.5项目综合管理171、 项目组织构成公司以项目为核心，涉及总经理、项目总监、项目经理、财务经理和项目人
2、员，相应的职责分工为：1.1总经理项目对外总负责人。1.2项目总监帮助项目经理进行项目管理，全程跟踪并监控全部项目的状况（重点为项目预算、项目进度、项目费用和项目质量）。（1）协助项目经理制定项目支配（项目立项、任务分解、进度和资源配置等），并初步审核项目支配的合理性；（2）项目执行监控（项目进度和成本限制状况、日志填写和审核状况等），并定期向总经理汇报；（3）项目汇总相关，包括预算提交督促、预算审核协助、绩效数据查核等；（4）其他相关，包括项目管理系统的设置（人员添加和禁用）、项目人员工作饱和状况等。1.3项目经理项目对内总负责人，对项目进行全面管理，确保项目进度、项目成本和项目质量。（1）
3、过程管理，包括项目需求与方案、项目预算与支配、项目执行与限制（进度、成本）、项目收尾与验收等；（2）综合管理，包括信息管理、沟通管理、团队管理、冲突管理和风险管理等；（3）其他相关，即项目相关的其他事项。1.4财务经理项目财务管理，为项目供应全面的财务支持，包括项目合同、项目杂费及项目费用监控等。1.5项目人员参加项目，担当具体的项目任务，由项目经理支配管理。2、 项目管理流程公司全部项目的管理，都必需以“项目管理系统”为基础，其基本流程为：2.1项目立项项目的立项，必需经过总经理同意，并签字确认。项目经理填写公司项目支配确认表中的项目立项信息，并提交总经理签字确认；在项目管理系统中填写项目立
4、项信息，并提交。项目总监依据总经理签字确认的公司项目支配确认表，在管理系统中确认项目立项。2.2项目支配在项目管理系统中制定项目支配（包括任务分解、前置关系、进度支配、资源配置和杂费录入等），要严谨合理。项目经理依据项目状况制定项目具体支配，并在预算表的基础上形成具体的预算说明文档（excel格式），提交项目总监；项目总监依据项目管理系统中的预算和项目经理提交的预算说明文档，初步审核项目预算的合理性（任务分解、时间进度、资源安排）。项目预算有问题，返回项目经理进行修改，直至符合要求。总经理对项目总监初审通过的项目支配进行审核。财务经理审核通过的项目，由项目经理完善公司项目支配确认表，经总经理签
5、字后，提交给财务经理存档。2.3项目变更须要变更支配的项目，由项目经理提出，项目总监在项目管理系统中进行状态变更（审核通过可以变更）。项目经理依据实际状况调整预算（包括任务名称、时间进度和资源配置），具体流程与一样。2.4项目执行立项审核通过的项目，起先进入执行阶段，即项目人员可以在项目管理系统中录入日志。项目人员项目人员依据项目分工（项目经理给的“派工单”）和实际工作状况，在项目管理系统中照实精确的进行日志填写。日志填写的时限为3天。项目经理项目经理审核项目人员填写的日志，有问题不通过的须要刚好告知项目人员进行修改。日志审核的时限为3天。2.5项目跟踪项目跟踪是项目进度、成本和质量限制的关键
6、环节。项目经理严格依据项目支配和客户要求开展项目，做好全面的项目管理工作，尤其是进度限制和质量限制（项目对比表和进度跟踪）。每周末填写下一周的工作具体支配表，并于下周一之前提交财务经理。项目总监通过项目管理系统监控项目的执行状况（日志填写、预决算对比等）；依据工作具体支配表，对项目的进度进行全面监控，并定时向总经理汇报。2.6项目收尾项目经理在项目管理系统中标识项目结束，清理项目日志，整理并汇总项目文档。项目总监依据项目决算状况，提请公司总经理验收项目。3、 项目管理规范3.1沟通管理为确保项目管理的质量，必需加强项目的沟通管理。项目经理确保几个方面的实时和有效沟通：（1）就项目内容、进度和质
7、量要求等与项目人员实时沟通；（2）就项目进展过程中出现的各种问题，尤其是客户方面的信息，必需马上向总经理汇报；（3）就项目进度状况刚好与项目总监进行沟通；（4）就项目中涉及财务的事宜刚好与财务经理沟通。项目总监监控项目进度，就项目的进展状况与项目经理进行刚好沟通，并刚好反馈给公司总经理。3.2报价管理任何人员不得以任何形式、对任何事务，私自对外报价。项目经理依据项目的具体状况，在项目管理系统中制定项目的全预算。项目总监依据项目全预算，编制初步的对外报价表，与财务经理睬商后提交总经理。总经理总经理审核项目总监提交的初步对外报价表，须要调整的地方由财务经理帮助完成。财务经理将总经理审核通过的对外报
8、价表邮件（传真）给客户。3.3合同管理项目合同统一由财务经理进行管理。项目经理向财务经理供应项目相关的各项信息，如项目名称、托付事项、项目周期等。财务经理依据项目经理供应的项目信息，形成完整的合同文本，经总经理审核通过后传给客户。3.4外包管理须要外包（兼职）或者选购的项目及内容，必需经过公司总经理的同意。对于外包或者选购的具体内容和具体金额，更需报公司总经理审核通过后才能起先实施。外包的内容假如涉及到可能的后续维护，则需与公司签订统一的项目外包协议。选购的内容则由办公室统一执行。项目经理对于须要外包或者选购的项目内容，列明具体的外包内容及说明、时间支配、外包人员及价格（或选购内容、选购单位、
9、选购数量、选购价格等），形成文档提交给财务经理。财务经理财务经理依据项目经理提交的表格，逐一核实各项内容及费用。有任何疑问的，项目经理必需协作说明说明。总经理审核财务经理核实后的外包或者选购内容及费用。3.5文档管理形成规范的文档管理习惯和方式（按项目、分子向、有日期），随时对项目文档进行整理，削减桌面文档数量。项目经理项目结束后，整理项目相关的文档，大包发送给财务经理。财务经理建立特地的项目文档，存放项目经理提交的相关文档。3.6绩效管理工作绩效都通过项目考评表体现，因此，项目考评表关系着全部人的切身利益，必需仔细对待。项目汇总每月初（10号）由财务经理统一进行项目汇总，只有经过汇总的项目预
10、算和项目日志（状态为审核通过）才能进入项目考评表的统计，并被算入绩效。汇总之前，项目经理必需完成如下工作：（1）项目预算的调整、提交，并报总经理审核通过；（2）相关项目涉及的人员日志填写并审核完成。汇总后，每个人刚好查看核实自己的项目考评（绩效）状况。如有问题，马上找项目经理和项目总监。说明： 因为日志没有填写，导致日志没有被汇总的，责任由个人负责； 因为日志没有审核，导致日志没有被汇总的，责任由项目经理负责； 因为预算没有审核通过，导致预算没有被汇总的，责任由项目经理负责（项目人员缺失的预算值，用项目经理自己的预算去弥补）。季度考核项目考评按季统计，并依据季度状况确定下个季度的人员工资涨跌幅
11、度。财务经理将每个人的季度项目考评表打印出来，经过每人签字确认后存档。项目奖金依据项目节约成本（项目预决算的差值）的13-15%计算项目奖金。安排比例为：项目人员为8%，年终机动为2%，其余为项目经理的。其中，机动比例的年终安排方案，由项目经理确定并报总经理。3.7财务管理项目预算项目决算费用报销4、 项目经理要求4.1基本素养（-5）身体健康，心理素养（思维、特性、创新等），学问，阅历，良好的职业道德。4.2应具备的特质（-9）较强的专业（技术）背景；成熟的人格；讲求实际；和高层主管有良好的关系；使项目成员保持激昂；在几个不同的部门工作过；临危不惧；具有创建性思维；把完成任务放在第一位。4.
12、3实力要求（-4）项目经理的任务是困难的，这就要求项目经理具有高度的敏捷性、适应性、协调实力、劝服实力、沟通技巧、处理冲突的实力，以及在激烈的竞争中和困难的组织关系中求生存的实力。换言之，作为一个胜利的项目经理，须要有坚毅的性格、超群的管理实力、娴熟的技术手段。因而项目经理的选拔和培训应注意素养和实力两个方面。4.3.1领导实力领导实力又包括指导实力、授权实力和激励实力三个方面。项目经理能够指导项目团队成员去完成项目；授权实力是指项目经理能够给予项目团队成员相应的权力，让他们可以做出与自己工作相关的决策；激励实力是指项目经理懂得怎样激励队员，并能设计出一种富于支持和激励的工作环境。4.3.2人
13、员开发实力指一个优秀的项目经理在完成项目的同时，能对项目团队人员进行训练和培育，使他们能够将项目视为增加自身价值的机会。4.3.3沟通实力。须要与项目团队成员、承包商、客户以及公司高层管理人员定期沟通沟通，因为只有充分的沟通才可能保证项目的顺当进行、刚好发觉潜在问题并予以更正等。4.3.4决策实力决策实力是一种综合的推断实力，即面对几个方案或错综困难的状况，能够做出正确的推断并实行行动。4.4基本责任项目目标：三约束，即时间、费用和质量。项目经理的职责：通过一系列的领导及管理活动使项目的目标胜利实现，并使项目相关者都获得满足。 确保项目全部工作在预算范围内按时优质地完成； 保证项目的目标符合于
14、上级组织目标； 充分利用和保管上级安排给项目的资源； 刚好与上级就项目进展进行沟通； 对项目团队成员负责，需求得到满足，人力资源增值； 客户满足，客户关系改善； 其他利益相关者满足。4.5项目综合管理4.5.1项目方案主要包括项目方案、目标及概述，以及项目预算、项目周期、项目进度支配、项目人员支配等其它关键要素。4.5.2项目进度管理项目实施之前，必需依据项目方案、项目质量要求和里程碑（进度）要求制定严格的项目进度支配。在项目的执行过程中，必需监控实际进度，并分析缘由，实行措施。项目费用管理项目费用包括项目前期预算，中期费用支出和后期项目决算，各个环节都须要经过公司总经理批准同意。4.5.4项目质量管理项目必需依据客户要求精确的执行，大到功能块，小到细微环节，都必需予以满足。项目质量的目标，主要由客户最初提出，经项目小组整理成文档，形成项目方案，并最终由客户所理解和确定。项目质量目标的确定过程，是一个反复的过程，须要和客户充分的沟通。4.5.5项目团队管理人力资源是项目全部资源中最为核心的资源之一，项目团队管理即涉及项目人力资源的管理。包括：项目团队的组建、开发、管理、考核、培训等。4.5.6项目信息管理项目管理过程总是伴随着信息处理过程，项目信息管理的效率和成本干脆影响其他项目管理工作的效率、质量和成本。2
