人力资源规划--人力资源 技能 资料

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1、r1返回j一、人力资源规划概述1、如何理解“规划”与“计划”？1）规划，意即进行比较全面的长远的发展计划，是对未来整体性、长期性、基本性问题的思考、考量和设计未来整套行动方案。2）规划与计划基本相似，不同之处在于： 规划具有长远性、全局性、 战略性、方向性、概括性和鼓动性。计划一般指办事前所拟定的具体工作 内容、步骤和方法；从时间尺度来说侧重于短期，从内容角度来说侧重于 战术层面，重执行性和操作性。3）计划是规划的延伸与展开，规划与计划是一个子集的关系，既“规 划”里面包含着若干个“计划”，她们的关系既不是交集的关系，也不是并 集的关系，更不是补集的关系。时间上范围上性质上计划短期的具体的操作

2、性的（战术性）规划长期的宏观的战略性的2、如何理解人力资源规划？根据人力资源管理概述部分的分析，为了实现“事得其人，人尽其才”的人力资源管理目标，我们需要完成两项基础工作：了解分析“事”（事是 什么，需要怎样的人来完成），了解分析“人”（分析预测人力资源的需求 与供给），并在此基础之上制定人力资源的各模块的工作目标以及实施方案，这就是人力资源规划（我们自己的个性化总结）。【一般教材的定义】人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成 企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法 对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使 企业人力资源供给和需求达到平衡，

3、实现人力资源合理配置、有效激励员 工的过程。实质上就是企业各类人员需求的补充规划。按时间分类如下： 长期规划：5年以上； 中期规划：15年； 短期规划：1年及以内。3、为什么需要人力资源规划？作用是什么？中国古语“凡事预则立，不预则废”，意思是说，做任何事情，如果想 取得成功就必须提前做好计划，否则往往会失败。一般教科书中对企业人力资源规划的作用描述为：满足企业总体战 略发展的要求；促进企业人力资源管理的开展；协调人力资源管理的 各项计划；提高企业人力资源的利用效率；使组织和个人发展目标相 一致。4、人力资源规划的包括哪些内容？1）我们的分析：人力资源规划应包含：对“事”的分析即工作分析； 对

4、“人”的分析，分析预测人力资源的需求与供给；制定人力资源的总的和各模块的工作目标以及实施方案。2） 般教科书中的观点：战略规划：是根据企业总体发展战略的目 标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种 人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。组织规划：是对 企业整体框架的设计。制度规划：HR制度是HR总规划目标实现的重要保 证。人员规划：人员总量、构成、流动的整体规划。费用规划：对企 业人工成本、HR管理费用的整体规划。结合当前公司发展的现状，我们按照我们自己的分析来讲解本部分内 容。5、何时制定人力资源规划呢？1）一般而言，人力资源为年度例行工作，年度人力资源计划

5、当然是年 年制定。为了得到足够的反馈和更正确地执行，许多大企业往往在当年的 七月份就开始启动制定明年的人力资源计划。一般在当年的十月份完成计 划，还有两个月可作沟通，以利于该人力资源计划的实施。2）但面对下列时机时，则显得特别重要：新业务单位设立或旧业务返回单位关闭时；业务或生产技术急剧变化时；组织机构调整及岗位重新 设计时；当产品种类或服务项目增加时。二、工作分析管理者通常遇到的困惑】企为什么有人工作量很大，总是做也做不完?&为什么有人没活干，整天上网或与同事聊天？企为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？&为什么会有工作没人做，贻误战机？&为什么招聘的员工，常常不符合要求？&

6、为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？企为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？&为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？这是因为：我们并不了解每个人的工作量是多少，我们并不了解到底 需要什么样的员工及需要多少员工，我们并不了解如何有效地考核员工的 工作，我们并不了解员工究竟需要培训什么等。所以，我们必须要做好工 作分析！【案例：不拉马的士兵】一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属 部队视察操练情况，他在几个部队发现了相同的情况：在一个单位操练中 总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面纹丝不动。军官不解，询问原 因，得到的答案是：操练条例就是这样要求的。军官回去后反复查阅了

7、军 事文献，终于发现长期以来，炮兵的操练条例仍因循非机械化时代的规则 站在炮管下士兵的任务是负责拉住马的缰绳，在那个时代，大炮是由马车 运载到前线的，以便在大炮发射后调整由于后座力产生的距离偏差，减少 再次瞄准所需的时间。现在大炮的自动化和机械化程度很高，已经不再需 要这样一个角色了，但操练条例没有及时调整，因此才出现了“不拉马的 士兵”，军官的这一发现使他获得了国防部的嘉奖。1、工作分析的定义及内容工作分析（Job Analysis）,也称岗位分析、职位分析、职务分析，是 对企业各类工作岗位的目的（为什么要有这个岗位）、职责（岗位需要为部 门和公司做出的贡献）、任务（要做哪些具体工作）、权限

8、以及员工承担本 岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究，并制定出岗位说明 书等工作规范的过程。工作分析是解决“工作是什么？”和“什么样的人 来做最适合？”的问题。1）工作是什么？就是工作岗位的目的、任务、职责、权限和工作岗位 的基本信息（性质、名称、编号、工作地点、工作条件、所在部门、组织 结构、上下级等），其中的核心内容是工作任务。它应该包含7项信息（6W1H）, WHAT （做什么）、WHY （为什么要做）、WHO （谁做）、WHOM （为谁做）、WHEN（何时做）、WHERE （在哪里做）、HOW （怎样做）。该部分在发布招聘广告时， 统称为“岗位职责”。2）请试着回答以下两个问

9、题：校园招聘：候选人从来没有工作经验， 您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功？社会招聘：候选人就算有5 年工作经验，那也是在别的公司的经验，您从哪里“推算”出他日后在您 公司会成功？什么样的人来做最适合？就是任职资格。任职资格是指为了保证工作 目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和个性等方面的要求， 也称胜任素质（Competency）。它常常以胜任职位所需的学历、专业、工作 经验、工作技能、能力加以表达。企业的任职资格通常以素质模型的形式 体现，如“素质的冰山模型”或“素质的洋葱头模型”但无论是哪一种模 型，从表层到深层或从外到内都依次包含“知识、技能、价值观/态度、社 会角色、自

10、我形象、个性、动机”等因素。这些因素综合概括为任职资格 或选人标准的通用六个维度：专业知识（k）、专业技能（S）、综合能力/ 通用能力（A）、个性特征（P）、求职动机（M）、价值观（V）。（注：价值观 即决定态度）【举例】关于综合能力/通用能力举例：比如，应聘者的学习能力决定 了掌握新工作的时间。【素质】素质是有卓越成就者和表现平平者区分开来的深层次特征的 集合，素质是由秉赋发展而来的，素质的形成以秉赋为前提和基础，但素 质不是与生俱来的，而是人生作为的积淀，是已经现实化的人性的积淀。 如果说秉赋是潜在的自我，那么素质则是现实的自我。素质具有稳定性， 素质并不只存在于一时一事中，而是表现为一个

11、人某种经常和一贯性的特 点。素质具有可塑性，个体的素质是在遗传、环境和个体能动性三个因素 共同作用下形成和发展的，并非天生不可变的。素质具有差异性，所谓“一 龙生九子，连母十个样”，一棵树上长不出完全相同的两片叶子。素质具有 表出性，素质虽然是内在的与隐蔽的，但它总会通过一定的形式表现出来， 行为方式、行为过程与工作绩效是素质表现的主要载体与途径。2、工作分析的作用它是人力资源管理的最基本工具，对人力资源各模块的工作提供参考 基准。具体的作用有：为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划 提供依据；为组织结构设计提供基础，并确定了各岗之间的相互关系， 以利于合理的晋升、调动与工作指派；使工作有

12、了标准可依，并有利于 工作再设计和方法改进；使招聘活动有了明确的目的；使培训和开发 有了明确的方向（围绕任职资格中的能力、素质要求），并便于制定指导与 培训教材；使得职务评价和报酬达到公平和公正；为业绩评价提供客 观标准，有利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制；有利于对 作业安全的重视与防范等。3、何时需要做工作/岗位分析当出现这些情况时，需要进行工作分析。 战略调整或业务拓展时； 工作内容与性质发生变化时； 兼并、扩充、增加生产线时； 改变编制，重新定岗定员时； 引进新设备、工艺、技术时等。4、谁来做工作分析由人力资源部负责总体策划和审定，各部门主管人员结合企业实践， 参与或组织人员编

13、写。在岗员工结合个人实践提供经验资料，人力资源部 门做出规范、完整、系统的工作分析。5、岗位分析的步骤了解岗位所处的业务操作流程明确岗位在所处说程中发挥的角色定义岗位的目的，职贵和任职资格以瞬的格式撰写岗位说明书。6、工作分析的信息收集方法主要有：观察法、工作实践法、典型事例法（关键事件法）、座谈法、 写实法、问卷法等。7、工作说明书/岗位说明书工作分析的产出的果实就是工作说明书（一般也称为岗位说明书），它 依次包含这些内容（岗位基本信息、岗位目的、任务描述、岗位职责、岗 位权限、任职资格等），此外，工作说明书的内容，可依据岗位工作分析的 目标加以调整，内容可繁可简。【案例】20世纪初，美国福

14、特汽车公司的产品T型轿车创造了一个奇迹， 曾连续生产20年，最高年产量达到200万辆，成为世界上第一种产量最高、 销路最广的车型，福特公司也因此成为当时世界最大的汽车公司。亨利. 福特在他的传记我的生活和工作一书中，对T型轿车生产的800多道工 序对工人的要求进行了详尽的阐述：949道工序需强壮、灵活、身体各方面都非常好的成年男子；3338道工序需要普通身体的男工；剩下的工序可由女工或年纪稍大的儿童承担，其中：50道工序由没有腿的人来完成；2637道工序由一条腿的人来完成；2道工序由没有手的人来完成；715道工序由一只手的人来完成；10道工序由失明的人完成。三、分析预测人力资源的需求与供给1、

15、人力资源盘点现有人力不一定等于现有有效人力，现有有效人力也并不一定等于未 来有效人力，所以，必须透过人力盘点协助公司在人力规划上及早准备做 好应变措施。人力资源盘点就是对现有的人力资源数量、质量（优中差或合格不合 格）、结构（对人事信息的年龄、性别、教育程度、工作年限的分析）、流 失状况（离职率）等进行核查，以掌握目前拥有的人力资源状况（存量）， 用以预测人力资源需求或挖掘潜在人才（了解存量、盘活存量）的人力资 源管理活动。人力资源盘点也是企业或组织用人状态的诊断，藉此来分析人力结构、 研判人力总量与组织目标的配合度，人与工作的协调性，反应一个组织体 人力资源运用的真实现象，进而订定确实可行的人力资源政策。“人力资源盘点”并非只是人力资源部的例行工作事项，往往也是公 司在面临重大决策时（如并购、扩张、投入新产品、退出市场或裁员等） 所针对公司整体资源进行盘点评估中的重要一环。2、人力资源需求预测人力资源需求预测就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，这 一步工作与人力资源盘点可同时进行，主要是根据企业的发展战略规划和 本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力需求的结构和数量、能力 进行预测。它是公司编制人