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1、细心整理【业界沟通】酒店精细化管理的几个抓手随着酒店市场竞争压力加大，外乡酒店不应停留在粗放型、经验型的管理阶段，需与时俱进，实行精细化管理，在经营指标、定额指标、效劳或工作流程、检查标准、考核内容、激励机制等方面进展细化和量化。细化经营指标很多酒店，特殊是民营单体酒店，还停留在粗放型或经验型管理阶段，主要表此时此刻：一是相识不到位，精细化管理只停留在口头和形式上，没有落实到具体行动上；二是缺乏精细化管理的标准和操作流程，或者是标准和操作流程没有细化和量化；三是对酒店各项制度和标准的执行力不到位；四是没有形成精细化管理的长效机制和企业文化。其结果是分工不明确，责任不清楚，部门信息不畅通，工作落
2、实不到位，相互协作不协调，检查与考核流于形式，造成问题不断发生，经济效益不太志向。首先，细化营业收入和利润指标。据笔者了解，很多酒店在确定经营收入和利润指标时只明确了客房、餐饮、康乐等几个大项的经营收入和利润指标，没有对每一个大项中创收的小项进展细分，比拟笼统，遇到某一段或某一月经营收入和利润出现较大波动时，不便于查找缘由。精细化管理不仅要对每一项创收点的经营收入和利润进展细分，而且要通过接受针对性措施，努力完成并争取超额完成。如餐饮的营业收入和利润，一般是由零点餐厅、宴会厅或宴会包厢、西餐厅、会议室、大堂吧、茶室或酒吧等经营工程的营业收入和利润构成。同理，客房、康乐、商场或其他创收工程都要对
3、具体每一项经营工程的营业收入和利润指标进展细化、量化。其次，细化定额指标。第一是劳动定额。它是衡量工作效率的一项重要指标。为了稳定员工队伍，节约人力资源本钱，可运用“534”的工效理念，调整劳动定额，即5个人的工作量由3个人来做，发4个人的工资。其次是本钱定额。如何限制本钱，可以参照同一地区酒店行业本钱费用限制水平，结合本酒店往年的经营本钱数据，对涉及本钱细化定额。比方餐饮菜品的本钱定额，要细化主料、配料、调料的定额，即在每百元菜品的营业收入中，须要主料、配料及调料各占多少百分比；客用品定额，包括餐巾纸、牙签等低值易耗品，占百元收入的比重是多少；能耗定额，每百元菜品收入中，须要水、电、气、油等
4、能耗，占百元收入的百分比；员工工资定额，包括厨师及有关员工工资占百元收入的比重；经营费和管理费定额，包括营销促销、公关、经营场地房屋及设施设备折旧和修理，占百元收入的比重；税费占百元收入的比重；其他须要公摊和分摊的费用定额等。第三是能耗定额。如耗水定额。对耗水量大的部门或班组测定耗水定额。客房部和餐饮部是用水的重点部门，客房部安装水表，工程部以此表的计量为依据，连续记录10天每间出租客房每日人均用冷、热水量，以吨/夜间为计量单位，计算出耗水定额。餐饮部的净菜组、洗碗组、厨房包括楼层厨房各安装水表，由工程部以此表的计量为依据，计算出万元营业额的耗水定额。对于耗水与营业额无关的部门，可依据记录资料
5、和经验数据确定月耗水定额。第四是工作定额。后台职能部门按要求，正常状况下，一天要做哪些事，每天都要有记录，并做到周小结、月总结。总经办或人力资源部每月都要进展考核，对考核结果进展公布，并对做得好的赐予嘉奖，对做得差的进展惩处。第五是费用定额。酒店经营涉及人力资源费、物品消消耗、经营费、管理费、能消耗等，将这些费用限制在合理的范围内，是检验和衡量酒店经营管理的标尺。据酒店行业统计数据显示，通常高星级酒店人员工资费用应限制在营业总收入的25%左右，能源消消耗用应限制在营业总收入的5%到8%的范围内，这是在现阶段酒店行业比拟先进和科学的比例，没有到达这个比例的酒店，应在管理上找缘由。细化效劳和工作流
6、程细化效劳和工作流程具体包括三项内容：一是用“傻子方法”做好效劳。酒店前台面客效劳的部门和班组及岗位，必需要遵照星级饭店访查标准的要求，结合本酒店的实际，在标准化、标准化、程序化的根底上，对效劳的操作流程进展细化或量化，并制成“三卡一表册”，即员工应知应会卡、台面卡、随车卡。前台面客效劳的员工一人一份，进展培训。比方预订效劳，可以细化为4个环节22项效劳，预订员将预订效劳流程和标准的台面卡放在工作台上，有客人预订时，效劳员参照效劳流程和标准进展操作，既标准又不漏项。在目前员工三两天一换的状况下，这种“傻子做法”不失为一种好方法。二是图示化管理。即酒店全部的操作流程和物品摆放都遵照标准化的要求拍
7、成照片，放在工作间餐饮包厢放在备餐间，无论是老员工和新员工都遵照标准标准操作，到达图片上的要求。三是细化工作流程。酒店后台职能部门要细化工作流程，做到工作程序清楚，不漏项，零缺项，不留死角，该哪个部门办的事不推诿，该是当天办完的事不后推，这样可幸免和削减扯皮的事发生，提高工作效率。细化检查标准很多酒店检查缺乏重点，眉毛胡子一把抓，流于形式。精细化管理的要求是细化检查标准。一是细化薄弱环节的检查标准。将酒店效劳过程中简洁出错或者简洁忽视，但又是来宾特殊在意的环节通过提炼作为检查标准。二是细化关键检查标准。将关键岗位、关键环节、关键时段列为检查重点，对效劳流程及结果进展分段检查。比方客房清扫整理后
8、，对关键部位的卫生、客用品摆放进展检查；餐饮效劳中，对自助早餐效劳和送餐效劳进展检查。三是细化效劳结合点的检查标准。酒店效劳过程环环相扣，一个大型的团队接待涉及前厅礼宾、登记入住、客房、餐饮、康乐、会议及购物等部门和各班组及岗位，一旦协调协作出现偏差，结合点很简洁出问题。要以各部门各班组及岗位易忽视、易出问题的结合点作为检查标准。四是细化随机检查标准。酒店的各级管理者和质检员，要常常深化到员工工作的现场和客人承受效劳的现场，进展随机检查，多走、多看、多问、多聊、多查，才能真正发觉管理和效劳中存在的实际问题，刚好接受针对性的应急措施解决问题。因此，要细化随机检查标准。细化考核内容酒店对各部门的考
9、核，通常状况是一线前台经营部门以营业收入和实现利润为考核内容，二线后台部门以费用为考核内容。假如营业收入和利润完成了，费用又在规定的范围内，酒店各部门皆大喜悦。但这样做就简洁掩盖对今后经营管理有影响的问题。为了幸免影响经营管理，酒店在考核完成营业收入和利润的根底上，就要对与之相关的考核内容进展细化。首先，对营销、前厅、客房、餐饮、康乐等前台部门除了考核营业收入和利润指标外，还应考核与之相关的内容。一是营销部。应对协议客户、网络客户的占比状况，对重点客户和婚宴客户联系回访状况，会议室出售和跟踪效劳，平均房价和出租率，应收账款回收等进展考核。比方对婚宴坚持三天回访，征询客人对当天婚宴效劳、菜肴、气
10、氛营造等方面的看法或建议，开发婚宴的后续消费市场，把婚宴与结婚纪念日、宝宝宴、生日宴、双方父母寿宴等捆绑成一个组合产品。二是前厅部。应考核预订客户多少，预订处理是否标准刚好，礼宾效劳是否标准，客人行李是否平安，是否严格遵照“一客一证”办理入住，日报表的填报是否标准刚好，对来访客人的接待是否符合要求，对常客、VIP客人、长住客人是否建立了客史档案，处理客人投诉是否刚好，挂账单位、旅行社、协议公司等的操作是否正确等。三是房务部。应考核客房出租率、平均房价、微型酒吧收入、团队客人数、散客人数、熟客回头率、超额提存、关键部位卫生费、洗涤费等内容。四是餐饮部。应考核散客的上座率或翻台率，食品的毛利率、人
11、均消费额，团体或婚宴等用餐的百分比，酒水占营业收入的百分比，每万元营业收入水、电、气、油、蒸汽等能耗比，餐具万元营收破损率、洗涤费用、员工嘉奖或提成等内容。五是康乐部。应分项考核KTV包厢出售、酒水食品收入、客人人均消费，足浴高、中、低档消费及人均消费，棋牌室出租率及人均消费，健身房人均消费，美容美发人均消费，各经营工程的茶水消费等。其次，对总经办、人力资源、财务、工程、保安等后台部门除了考核费用限制外，还要考核其他与之相关的内容。一是总经办。应考核上传下达，各部门协调，各部门资料、数据汇总，与外部的联系和处理等内容。二是人力资源部。应考核员工聘请、员工培训、晋职、转正员工的考评，餐饮生意好时
12、人力调配，员工考勤，员工仪容仪表、劳动纪律、质量检查、员工工资核算，员工嘉奖和惩处，员工宿舍和员工食堂的管理等内容。三是财务部。应对财务预算、资金筹措、本钱核算、资产管理、财务收支核算，员工工资及奖罚或提存核算，前台收银管理，物品选购、验收、仓库保管等方面进展考核。四是工程部。应对全店水、电、气、油、蒸汽等能耗，设施设备日常保养、修理以及大修等进展分项考核。五是保安部。应对日常巡查、车辆指挥停靠，消防监控，平安监控，突发事务应急处理等分别进展考核。细化激励机制员工的主动性、踊跃性、缔造性和奉献精神是须要通过各种嘉奖和表彰激发出来的。通常很多酒店接受季度、半年度、年度评比先进管理者和优秀员工来树
13、立典范，激励士气。但是这种激励机制，一方面嘉奖的面太窄，一般是员工总数的10%到15%，另一方面是评比的时间跨度太长。因此，笔者认为，要细化激励机制，扩大嘉奖范围。一是嘉奖要刚好。从心理学的角度来说，嘉奖的激励效果与激励的时间成反比，即做了好事，干出了成果，刚好嘉奖效果最好、最大。酒店但凡开展一项大的经营活动或完成一项大的经营任务，要评比出优秀员工，要刚好进展嘉奖；或是酒店组织人员外出参加一次省、市、县酒店行业举办的竞赛活动，但凡取得前三名成果的员工都要刚好地表彰嘉奖。二是设立单项奖，扩大嘉奖面。酒店可设立一些单项奖，嘉奖在某一方面做出突出成果的员工，扩大受奖面，激发更多员工的踊跃性。比方，可设立员工仪容仪表标准奖、微笑大使奖、劳动纪律奖、清洁卫生奖、工程修理缔造独创奖、节能降耗奖、绿色环保奖、拾金不昧奖、协作互助奖、助人为乐奖等。只要有表扬、有点评就有奖，而且刚好兑现，这样激励效果会特殊好。
