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1、创业成功企业面临的三大高峰挑战一个企业从诞生一般要历经三大阶段：生存期、成长期和发展 期。在生存期，企业新生的兴奋和夭折的痛苦，就像春起之苗 割了一层又发一层。只是因为这些生命那么幼小，所以尽管也 是生与死的历练，都是自己的体验，外人很少知晓、知晓了也 习以为常。在成长期，企业在千军万马竞争中脱颖而出，企业规模快 速扩大，业绩飞速增长。如房地产界的黑马顺驰，如网络 游戏界的新锐盛大，如乳业界的强龙蒙牛它们或 得益于行业良缘的天时，或占据于区域优势下的地利，或整合 了各怀绝技秘籍的人脉，于是就产生了种种商业奇迹，在人们 惊叹、怀疑、咒骂、崇拜等等各种情绪符号交织下不断奏响自 己的英雄乐章。由于这
2、些企业已经很具影响力，所以人们毫不 吝惜给予了大量的眼球、情感，随他们强力音符而舞动。企业到了发展期，其风云际会的故事，给人们的冲击和震 撼尤为剧烈。小有小的难处，那就是既有生死存亡性命攸关的 大是大非、也有饱一顿饿一顿的日常困窘。大有大的难处，不 仅仅是自己的健康和快乐，更牵涉了为数庞大的员工、客户、 股东、供应商、经销商、甚至地方政府的饭碗和兴衰。企业做 大了，已经不是个人的身家性命问题，其社会属性尤其突出， 所以三大难处不能不察、不能不慎。第一高峰：体质亚健康企业快速扩张后，就像一个在青春期疯长的人，“缺钙”。 这种“钙”，就是与国际化、现代化接轨的管理机制，就是规范 的管理制度、流程。
3、习惯了靠拼价格、打广告、抓技术产品、 靠销售渠道来攻城略地打下江山的企业家们，突然会发现麾下 雄兵激增，坐拥金钱亿贯，自己在长途奔袭取得辉煌后，身份 身价、身姿已经今非昔比了。但是，打江山难，守江山也不容 易。最重要的就是要明了守业之道不同于创业之道。守业之道，关键就是对激增了人、业务、资产如何进行科 学的管理，如何管理众多的人的动机、欲望，如何管理错综复 杂的资源，如何管理纵横交错的业务流向。体制重要，机制重 要，制度、流程、标准、规范重要，方针、目标重要，人的管 理技能的全面提升重要总之，都是要明了今日之成就也掩 盖明日之灾祸，上述问题解决好就是明天更美好的层层保障， 解决不好就是明日危机
4、蛰伏的十面楚歌。所以，抓紧时间，居安思危，苦练内功，快速提升自身的 经营管理素质，让自己的内涵丰富起来，让自己的底蕴厚重起 来，以适应飞速发展的经营成就，是企业快速增长步入发展佳 境阶段后的核心命题。大连万达，中国房地产行业的翘楚，就像当年在足球届 6 年4 夺冠、三连冠、连续55 场不败一样，近几年来将息声于足 坛的精气神在房地产行业连续释放。从新世纪开始的 4 年光景， 住宅房地产全国跨区域发展，已经发展了近20 个城市；商业房 地产更是领军中国商业地产潮流，与世界 500 强沃尔玛、欧倍 德、时代华纳等联合，通过订单地产模式在全国15 个城市运作 了总计 300 多万平方米的购物中心。展
5、望不久的将来，华纳影 院院线、埃菲特经济连锁酒店也会在全国蓬勃发展，影响一批 批消费群体和相关利益群体。王健林，这位崇尚“老实做人、 精明做事”的企业领袖，在2003 年底清华大学演讲中，讲到管 理制度对房地产企业管理的重要性，万达已经组织专业机构协 助编纂了住宅地产、商业房地产和行政管理三大本制度，并且 还要每年更新一次，并且声称可以与业界分享这些制度成果， 共同促进行业有序健康运行。他眼光远卓，在去年和今年，主 动放慢万达商业房地产高速发展步伐，要进一步完善经营模式 和内部管理体系。上海复星实业，也是2000年前后步入快速发展轨道。到2004 年中期，复兴集团总资产达到331 亿元。获得央
6、视2004 年度经 济人物的郭广昌董事长，却在去年 9 月聘请了专业会计师事务 所做了复星集团财务分析报告，还委托国务院发展研究中心 作了复星集团的市场地位、竞争力和多元化发展战略的初步 研究报告，还有一份未被媒体公开的有关管理理念方面的报 告。郭广昌出钱让别人审计自己，目的很简单，就是像请医生 帮自己体检一样，不但不是讳疾忌医，更是防患于未然。这种 快速发展后重视体质健康的做法，实在是发人深思的借鉴。第二高峰：官僚习性开始蔓延创业的阶段往往是激情燃烧的岁月，就像20 岁的年轻人对 未来很容易踌躇满志。这时候，老板就在员工身边，可以同餐 甚至“同眠”；拍拍肩膀、一个眼神，所有沟通都解决了。企业
7、 快速发展的步伐本身也是激励人心志的重要因素，员工可以不 计较加班加点、不在意短期的利益得失。企业长大以后，老板自觉或不自觉地开始需要权威来对外 界、内部新人产生影响力，于是上行下效，中国文化传统中根 深蒂固的“官本位”就开始现身了。管理层级加大，下属见到 老板的机会寥寥，许多问题无从反映、或者上传之后石沉大海 职能部门各显神通为自己谋利益，小圈圈文化开始形成，企业 问题不再那么令人着急只要老板没有发话。企业的制度越 来越健全，往往也越来越无效。制度成为推诿扯皮的工具，长 长的审批沟通流程让民企像国企、国企更国企。很多企业家就非常痛恨官僚，很怕原本很有活力的组织因 为官僚而僵化。企业家对外界非
8、常敏感，环境中的机会、威胁 让他警惕也让他不断进取，但来自内部的问题、来自下边的情 况却渐渐被某种无形的官僚作风对他屏蔽了。王健林就说过，要做百年企业，必须反对官僚作风。微软则崇尚把团队变小，贴近消费者。第三高峰：心态躁狂不羁酒喝多了，话就稠；事做顺了，脑就热。这本是很自然的 事情。但，做企业不是喝酒，也不可能一帆风顺，在快速成长后， 能够逐渐“宠辱不惊”才是一种成熟之态。这种成熟心态，不 是不要毛泽东沁园春雪里的“数风流人物还看今朝”之豪 迈，不是不要汉武讨伐匈奴时代中霍去病那种逼人锐势，也不 是假惺惺的韬光养晦，而是坚持一种平等的和平常的心态，以 深厚底蕴和包容万物之气度来瞩目深度和未来。
9、为何健力宝和乐百氏衰败？就是他们深以为广告战与价格 战就等于品牌，也就等于消费者忠诚度，而从根本上忽略了对 消费者价值的充分尊重和关爱。为何中航油新加坡公司总裁陈久霖狂赌石油期货终于折戟沉沙？其心态也许与其在新加坡工 商界呼风唤雨的气势、与他那豪华得让人郁闷的顶级奔驰轿车 有关。史玉柱高楼没成而梦断珠海，也是因为心态激发到了善 于拍脑袋的“巅峰状态”。伊利董事长郑俊怀、创维董事长黄宏 生、三九董事长赵新先等等，都纷纷因为财务处置失当而成为 2004 年度人们扼腕喟叹的话题。古人云：私视使目盲，私听使耳聋，私虑使心狂。企业快 速发展之后，企业家在“激扬文字、指点江山”的豪迈之余， 万不可让自己像
10、醉酒一样，应该“留一份清醒”给自己。青春 很美丽，也容易躁狂，从而过分自恋自爱，从而在本应该看清 楚的地方熟视无睹，在本应该兼听则明的地方充耳不闻，在本 应该为别人、为未来考虑的地方却“我心狂野”“无所顾忌”。联想收购 IBM 的 PC 业务时候，柳传志说，我的紧张程度 大于兴奋程度，最重要的是要把事情想清楚。杨元庆接过柳传 志的大舵，在高层内部不仅坦诚而且开始提醒自己要会妥协。张瑞敏说做企业要“如临深渊如履薄冰”。淡泊明志，宁静 致远，不是为了低调，正是高处不胜寒阶段的一种浩气。三大高峰如何迈越？体质亚健康是生理问题，官僚习气蔓延是心理问题，心态狂躁是心性问题。生理问题还好办，有规范的科学管
11、理制度作参照，还有专 业的咨询顾问公司可资协助，如果意识到了，认识到了，还是 比较好做到的。如果是靠某个产品快速发家的企业，就要及时 从产品经营转换到企业经营。如果是靠技术创新发家的企业， 就要从技术导向转换到管理导向。心理问题就比较难治了，因为已经牵涉到了企业文化。应 该软硬兼施，标本兼治。硬，就是要从流程、制度方面从完善 到简化，更贴近市场变化而非更贴近管理需要。软，就是要强 化内部客户服务意识，倡导创新，优化沟通流程，以有效的激 励机制引导企业内部的快速、变化能力，从而激发活力、保持 创业激情。标，就是制度、流程和行为；本，就是价值理念。心性问题最难治，因为牵涉到了人的最核心道德修养，牵
12、 涉到企业管理哲学的基本原则。但，如果企业要真正做强，真 正走向国际化，而且还想做百年老店，非要从此心性上下功夫 不可。有的企业，创业时候非常艰苦，却能“穷而弥坚，不坠 青云之志”，坚持做自己想做的事情，坚持不做对客户、社会不 利的事情。但一旦上了市、有了钱，为了财务报表不得不削减 培训费用、不得不违心做擦边球的事情，为了短期利益损害客 户利益、消蚀企业的长远价值。阿里巴巴网络技术公司董事长 马云，信奉“男人的才华与容貌成反比”，要做“102 年企业”（从1999 年公司创立做到下个世纪，成为活过三个世纪的公司）。他 调侃道“不上市可以做自己想做的事，上市后只能做投资人想 做的事，而投资人根本不知道自己想做什么”。他的价值观就是， 一个公司要永远记住把自己的客户弄好，把你的员工弄好，然 后再考虑你的股东利益。为企业之道，小者求利，大者重势；小者谋阵，大者运局； 小者唯实，大者善虚。无论如何，企业能活下来，就很不错；能有快速发展之历 史，已经傲立群雄了。但，一个企业家，一个企业，要从做生 意到做事业，从重视利益到重视价值，从个人意识到群体觉悟， 这种跨越，虽然豪迈，却倍艰辛。只有那些真正有眼光、有胸 怀、有胆魄的人，才能不惧挑战，能够将上述三大高峰夷为平 常，去坚定地迈向那一览众山小的境界 。
