员工激励十大案例

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1、员工激励十大案例索尼公司的内部招聘制度 有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫根据惯例走进职工 餐厅与职工一起就餐、谈天。他长期来一直保持着这个习惯， 以培育员工的合作意识和与他们的良好关系。这天，盛田昭 夫突然发觉一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭， 谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他 攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工最终开口了：“我毕业于 东京大学，有一份待遇非常优厚的工作。但是，进入索尼之 前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是 我一生的最佳选择。但是，现在才发觉，我不是在为索尼工 作，而是为课长干活。坦率地说，我这位科长是个无能之辈， 更可悲的是，我全部的行

2、动与建议都得科长批准。我自己的 一些小创造与改进，科长不但不支持，不解释，还挖苦我赖 *想吃天鹅肉，有野心。日本松下员工激励 日本松下公司每季度都要召开一次各部门经理参与的 争论会，以便了解彼此的经营成果。开会以前，把全部部门 根据完成任务的状况从高到低分别划分为A、B、C、D四级。 会上，*部门首先报告，然后依次是 B、C、D 部门。这种 做法充分利用了人们争强好胜的心理，因为谁也不情愿排在 最终。美国西南航空员工激励美国西南航空的内部杂志经常以“我们的排名如何” 这个部分让西南航空的员工知道他们的表现如何。在这里， 员工可以看到运务处针对准时、行李处置、旅客投诉案等三 项工作的每月例行报告

3、和统计数字。并将当月和前一个月的 评估结果做比较，制订出西南航空公司整体表现在业界中的 排名。还列出业界的平均数值，以利员工把握趋势，同时比 较公司和平均水准的距离。西南航空的员工对这些数据具有 十足的信念，因为他们知道，公司的成就和他们的工作表现 息息相关。当某一家同行的排名连续高于西南航空几个月时， 公司内部会在短短几天内散布这个消息。到最终，员工会加 倍努力，期盼赶上人家。西南航空第一线员工的消息之灵通 是很多同行无法相比的。安利员工激励手册安利被评为20XX年中国10个最佳顾主，与其充分沟 通分不开。在安利的内部网上，员工可以随时发表自己的建 议和不满，公司有特地的人员处理网站上的员工

4、意见，并且 快速向员工作出回应。安利在全国有60个地区中心，2000 名员工，每个月各地地区中心和安利总部都要召开一次员工 大会，全部的高层经理都会利用这个机会和员工见面，听取 员工意见。很多问题，大家坐下来沟通一下，立刻就能解决 掉。人力资源总监会出现在不同地区的会场上，随时了解员 工的动向，并把安利的使命传达给每一位员工。Lawson 员工激励Lawson 是 日 本 第 二 大 连 锁 便 利 店 ， 当TakeshiNiinami 在 5 月份接任 Lawson 的总裁职务时，当 时的过度扩张给Lawson留下了太多的分店，随着日本的通 货紧缩压低零售价钱，很多分店都亏损了；该公司所涉

5、足的 新业务，如自动取款机（ATM ）和网上购物中心，都未能带 来收益，该公司的快餐不但以“单调乏味”而著称，现在又 有了“令人恐怖”的名声。此后， Niinami 就像一阵旋风一 样接管了 Lawson ，在日本的企业界，他那晒得乌黑的脸庞 已为人所熟知。在接任 Lawson 总裁后不久， Niinami 就定下了巡察 Lawson 旗下的全部分店（在全日本共有 7648家）的计划， 而且我总是试图与Lawson员工进行直截了当的沟通，或 许他们有时会想，那个厌烦的家伙！但我总是很直率”。 这种直言不讳的作风让Lawson员工萎靡不振的士气得到了 显著的改善。摩根士丹利的分析师 Michin

6、oriShimizu 认为， 改善 Lawson 各分店与高级管理层之间的沟通是 Niinami 上任伊始对公司作出的最大贡献。他指出， Niinami 的直率 作风有助于提高士气，因为这让员工感到：激进的改革正在 进行之中。他在该报告中建议投资者买进 Lawson 的股票，整个公司的气氛有所改善，Lawson已经变为这样一家公 司，在那里，员工可以自由地向上级发表意见。 ”有鉴于 Niinami的努力，Lawson高涨的士气正在逐步转化为更美 丽的经营业绩，虽然整个经济形势不好，虽然竞争对手 SevenEleven 的实力不凡，但在日经指数过去 3个月的暴跌 中，Lawson的股价依旧保持了

7、稳定，实现了初步的成功。通用汽车员工激励 通用汽车为了提高劳动生产率曾实施过一次企业再造、 改革计划，对汽车生产装配操作加强掌握。改革后，工人把它看作是恢复了三十年月“血汗工厂 式”的管理，让自己以同样的工资做更多的工作。随着作业 越来越简单、简洁和重复，对工人的技能要求降低了，工人 无法对工作产生兴趣，不满大大增加，工人的不满指责从 100 个增加到 5000 个。最终工人举办了一次罢工，企业损失 4500 万美圆。此后屡次发觉装配线停工的事，因为工人怠 工，汽车没有进行必要的检验就出厂，出现了大量质量问题。德国企业里的工厂委员会在德国企业里，参与管理主要通过工厂委员会的协商、 董事会的共同

8、决策、监事会的制衡及其他一些方式实现。工 厂委员会由不包括管理阶层的全部员工选举代表组成，委员 会定期与雇主举办联合会议。法律规定雇主有义务向工厂委 员会供应各种信息和有关文件，尤其是涉及财务生产、工作 流程的转变等方面。员工超过 100 人的企业，工厂委员会必 需委任一个财务委员会，定期与管理层会面，了解公司的财 务状况；1000 人以上的企业，每季度雇主还必需书面报告 企业各方面的状况。委员会几乎可以对企业中全部重大的决 策与举措表达看法。在工作时间、工资福利等方面，委员会 还具有共同决策权，特殊是当发觉劳动条件的转变损害了员 工的人性化需要时，可以要求雇主予以转变或赔偿。DELL 公司员

9、工激励案例DELL 公司培训销售人员是如何采取“太太式培训”的。 他们把销售经理比方为销售新人的“太太”，销售经理像太 太一样不断地在新人耳边唠叨、鼓舞，才能让新人形成长期 的良好销售习惯，从而让销售培训最终发挥作用。培训由培 训经理和销售经理一起完成的。销售新人不但向直线经理汇 报，还要向培训经理汇报。培训经理担当技能培训和跟踪、 考核职能（每周给销售新人排名，用 e-mail 把排名状况通 知他们。没有压力，就没有动力！），销售经理担当教练和管 理职能，通过新人的最终执行，达到提高业绩的目的。先是 为期三周的集中培训，由专家讲解销售的过程和技巧，邀请 有经验的销售人员来共享经验。然后每周末

10、召开会议，销售经理与培训经理都参与，检 查新人上周进度，争论共享工作心得，分析新的销售机会， 制定下周的销售计划。销售经理与培训经理、新人们一起争 论新人的成长、下一步的走向。最终，“太太”在工作中能 够自觉指导新人运用销售技巧，准时鼓舞新人、有效管理新 人。太太式培训的效果非常惊人，用数字可以说明。DELL 销售代表每季度平均销售额是 80 万美圆，没有“太太式培 训”的时候，新人第一季度平均销售为 20 万美圆，经过这 样培训，新人在第一季度的平均业绩达到 56 万美圆，远远 高于以前销售新人 20 万的销售。日立公司内的“婚姻介绍所” 在把公司看作大家庭的日本，老板很重视员工的婚姻 大事

11、。例如，日立公司内就设立了一个特地为员工架设“鹊 桥”的“婚姻介绍所”。一个新员工进入公司，可以把自己 的学历、欢乐喜爱、家庭背景、身高、体重等资料输入“鹊 桥”电脑网络。当某名员工递上求偶申请书，他（或她）便 有权调阅电脑档案，申请者往往利用休息日坐在沙发上渐渐 地、认真地翻阅这些档案，直到找到满足的对象为止。一旦 他被选中，联系人会将选择方的一切资料寄给被选方，被选 方假如同意见面，公司就支配双方约会。约会后双方都必需 向联系人报告对对方的看法。日立公司人力资源部门的管理 人员说：由于日本人工作紧急，职员很少有时间查找合适的 生活伴侣。我们很愿意为他们帮这个忙。另一方面，这样做 还能起到稳定员工、增加企业凝聚力的作用。沃尔玛的员工激励世界零售巨头沃尔玛公司创始人山姆沃尔顿，世界零 售巨头沃尔玛公司创始人山姆沃尔顿，早在创业之初就为公 司制定沃尔顿了三条座右铭：顾客是上帝顾客是上帝”、敬 重每一个员工敬重每一个员工”、每天追求卓越每天追求卓 越”。了三条座右铭：“顾客是上帝、“敬重每一个员工、“每 天追求卓越。