《管理学热点问题汇总》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理学热点问题汇总（9页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、硕士研究生入学考试复习资料系列管理学热点问题汇总前 言2003、2004、2005年热点问题考察情况统计：2003：业务流程再造(名词)、2004：流程再造(名词)、学习型组织(论述)、变革型管理(论述)2005：平衡记分卡(名词)、竞争优势(名词)、学习型组织(名词)核心能力(名词)、流程再造(论述)综观03、04、05年的试题我们不难看出，对于管理学热点问题的考察有逐年增多的趋势，特别 是05年出题老师人员调整后；可以肯定的是06年对于热点问题的考察将是管理学出题的重点，因 此，在复习指定教材的同时，加大对热点问题的学习力度，无疑将是考企业管理制胜的法宝。然而，在应试教育下，让考生在复习之
2、余，阅读大量的管理学著作，是很不现实的；为此，我 们将管理热点问题逐一归纳输理，希望能助考中山大学企业管理以及考管理学这门课程的考生一臂之 力。由于时间仓促，对于热点问题的总结可能不尽全面，同时对于一些热点问题知识点的总结还有诸多不 足之处，希望广大考生批评指正。中大 人2005年8月一、企业再造(Re-engineering)(或称流程再造)也称为组织重建、流程改革。所谓 1企业再造，出发点在解决组织流程的欠缺效率、不顺畅，目 的在改变组织传统的金字塔型结构，改为专业分工、权力下放的小组操作，化简为繁，提高企业的效 率与简化企业的层级架构，以达顾客满意。依据美国管理学者詹姆斯钱辟(James
3、 Champy)在其企业再造(Reengineering the Corporation) 一书中指出，由于现今经营环境递变，企业必须进行从内到外、从上到下的全面组织 改造，内涵为结构性、行为性与科技性。企业再造的目标：在于重新设计企业作业流程，以增加绩效。企业再造的做法包括：由第一线执 行者作决策，整合相关性的分工功能，以专案经理为沟通主要桥梁，同时提供多种流程方式，降低对 内部控制、检验与协调活动的需求，便利工作团队与专案经理全心协力完成特定组织目标。二、价值管理(Value Management)在企业中广泛地被引入管理行为，定义为，依据组织的远景，公司设定符合远景与企业文化的 若干价值
4、信念，并具体落实到员工的日常工作上，一般的工作性质或问题，只要与公司的价值信念一 致，员工即不必层层请示，直接执行工作或解决问题。美国管理学者肯.布兰佳(Ken Blanchard)在价值管理(Managing by values) 一书中，认 为唯有公司的大多数股票、员工和消费者都能成功，公司才有成功的前提；为达到此共好(Gung Ho)的组织目标，组织必须逐步建立能为成员广泛接受的核心信念(Core Beliefs)，并且在内 部工作与外部服务上，付诸实施，成为组织的标准行为典范，始能获得真实的与全面的顾客满意。价值管理对企业的好处，在于不仅能够传承落实公司的远景，更能设定企业员工守则、工
5、作信条 等方法，在组织内部进行各种层面的沟通，凝聚组织、团体、团队与个人的目标成为共同信念，以增 加组织成员的生活品质满意度，最终做好顾客服务，持续组织的竞争力和获得可长可久的事业成功。三、学习型组织(Learning Organization )学习型组织(Learning Organization)，美国学者彼得.圣吉(Peter M. Senge)在_第五项 修炼(The Fifth Discipline)-书中提出此管理观念，企业应建立学习型组织，其涵义为面临 变遭剧烈的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造，以维持 竞争力。学习型组织应包括五项要素：(
6、一) 、建立共同愿景(Building Shared Vision):愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组 织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。(二) 、团队学习(Team Learning):团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织 决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。(三) 、改变心智模式(Improve Mental Models):组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例 如固执己见、本位主义，唯有透过团队学习，以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。(四) 、自我超越(Personal Mastery):个人有意愿投入工作，专精工作技
7、巧的专业，个人与 愿景之间有种创造性的张力，正是自我超越的来源。(五) 、系统思考(System Thinking):应透过资讯搜集，掌握事件的全貌，以避免见树不见 林，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。学习是心灵的正向转换，企业如果能够顺利导入学习型组织，不只能够达致更高的组织绩效，更 能够带动组织的生命力。四、知识管理(KM, Knowledge Management )知识管理(KM, Knowledge Management)是网路新经济时代的新兴管理思潮与方法，管理学者彼得杜 拉克早在一九六五年即预言：知识将取代土地、劳动、资本与机器设备，成为最重要的
8、生产因素。 受到一九九。年代的资讯化蓬勃发展，知识管理的观念结合网际网路建构入口网站、资料库以及应用 电脑软体系统等工具，成为企业累积知识财富，创造更多竞争力的新世利器。所谓知识管理的定义为，在组织中建构一个量化与质化的知识系统，让组织中的资讯与知识， 透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断的回馈到知识系统内，形成永 不间断的累积个人与组织的知识成为组织智慧的循环，在企业组织中成为管理与应用的智慧资本，有 助于企业做出正确的决策，以因应市场的变迁。一般来说，知识管理是一种漫长的经营策略，带给企业的好处为：1、创造企业新竞争价值。2、 增加企业利润。3、降低企业成本。4、
9、提高企业效率。5、建立企业新文化。五、远景(Vision)或称愿景远景(Vision)，或译做愿景、远见，在90年代盛行一时。所谓远景，由组织内部的成员所制 订，藉由团队讨论，获得组织一致的共识，形成大家愿意全力以赴的未来方向。所谓远景管理1,就是结合个人价值观与组织目的，透过开发远景、瞄准远景、落实远景的三部 曲，建立团队，迈向组织成功，促使组织力量极大化发挥。远景形成后，组织负责人应对内部成员做简单、扼要且明确的陈述，以激发内部士气，并应落实 为组织目标和行动方案，具体推动。一般而言，企业远景大都具有前瞻性的计划或开创性的目标，作为企业发展的指引方针。在西方 的管理论著中，许多杰出的企业大
10、多具有一个特点，就是强调企业远景的重要性，因为唯有借重远景， 才能有效的培育与鼓舞组织内部所有人，激发个人潜能，激励员工竭尽所能，增加组织生产力，达到 顾客满意度的目标。企业的远景不只专属于企业负责人所有，企业内部每位成员都应参与构思制订远景与沟通共识， 透过制订远景的过程，可使得远景更有价值，企业更有竞争力。六、人力资源管理(HRM, Human Resource Management )人力资源管理(HRM, Human Resource Management)的定义为，组织中人力资源的管理，意指一 个组织对人力资源的获取、维护、激励与运用与发展的全部管理过程与活动。所谓人力资源的意义为，
11、一个社会所拥有的智力劳动和体力劳动能力的人们之总称，包括数量与 质量两种。人力资源的观念，起源自60年代，企业界之前名称为人事管理，主要的差别，在于 人力资源视员工为组织的资产，因此需要为员工发展各种人力资源规划与招募考选、薪资福利、教育 训练、职涯发展等服务功能，而非传统局限于人 事行政的业务。一般而言，良好的人力资源管理，有助于为企业达到以下的目标：1、协助组织达成发展目标与 远景。2、有效地运用人员的能力与技术专才。3、促使组织成员的工作士气高昂且激发潜能。4、潇 足组织成员的自我实现感与增加成员的工作成就感。5、发起且落实组织变革。6、提高组织成员的工 作生活品质。7、协助企业负责人做
12、出正确决策。人力资源管理(HRM, Human Resource Management)的定义为，组织中人力资源的管理，意指 一个组织对人力资源的获取、维护、激励与运用与发展的全部管理过程与活动。所谓人力资源的意义为，一个社会所拥有的智力劳动和体力劳动能力的人们之总称，包括数量与 质量两种。人力资源的观念，起源自60年代，企业界之前名称为人事管理，主要的差别，在于 人力资源视员工为组织的资产，因此需要为员工发展各种人力资源规划与招募考选、薪资福利、教育 训练、职涯发展等服务功能，而非传统局限于人事行政的业务。一般而言，良好的人力资源管理，有助于为企业达到以下的目标：1、协助组织达成发展目标与
13、远景。2、有效地运用人员的能力与技术专才。3、促使组织成员的工作士气高昂且激发潜能。4、潇 足组织成员的自我实现感与增加成员的工作成就感。5、发起且落实组织变革。6、提高组织成员的工 作生活品质。7、协助企业负责人做出正确决策。七、全球运筹管理(Global Logistics Management)在全球经贸体系下，企业为在国际化市场生存发展，必须建构全球运筹管理(Global Logistics Management)系统，其I定义为，在全球化的环境下，企业如何把组织后勤支援活动做最佳的、适当 的管理与配置。全球运筹管理的运筹范围为全世界，企业应将组织的财务、制造、配送、行销、管理等各方面
14、的 活动，进行全球化的整合，结合资金流、资讯流、商流与物流等环结，消极面上达到降低营运成本， 积极面上能促进提升企业价值力。企业导入全球运筹管理的目标，在于企业产品与服务的提供、下单、运输与销售等涉及跨国经贸 的活动，都能在企业营运总部迅速与方便的运作。八、外包(Outsourcing ) 所谓外包(Outsourcing)，在讲究专业分工的二十世纪末，企业为维持组织竞争核心能力，且 因组织人力不足的困境，可将组织的非核心业务委外给外部的专业公司，以降低营运成本，提高品质， 集中人力资源，提高顾客满意度。企业有效的运用外包策略，不仅可避免组织无限膨月鼠更能达到精简、专注专业的目标。例如， 在企
15、业行政业务中，盛行运用人力派遣外包策略，将内部的季节性、突发性的人力需求，委托人 力派遣公司聘雇约聘人员、临时人员、行政助理、专技人才，再派到公司上班，藉此节省人力成本， 以及庞大的劳健保费用。另外，例如公司的清洁工作、事务性工作或编辑业务、收帐业务等，亦可委外包办。在企业经营 的趋势中，外包策略愈来愈受到企业负责人的青睐，外包的好处，在于公司业务可增加灵活性、弹性 与代替性。九、企业资源规划(Enterprise Resource Planning )在快速变动的网路新时代，随着资讯化的脚步日益普及，有效和妥善的运用ERP企业资源规划 (Enterprise Resource Plannin
16、g)系统，有助于企业顺利电子化，并导入电子商务，创造企业新价 值。何谓ERP?这是一种企业全方位资讯系统的核心结构，基于电子商务时代趋向整合与共利的原 则，企业和上游的原物料供应商以及下游的经销商、零售商等商业伙伴，相互之间的商业关系，诸如 订货、进货、销货、存货、生产制造、交期排程、下单、询价、报价、比价、付款、采购等，以往企 业必须透过许多的制式表格，用传真或快递等传送给顾客，再等待顾客回应，造成时间与流程的浪费， 如今运用ERP，这些资讯能够运用网际网路有效即时的分享资讯。在互动的过程中，企业不只是共享 资讯或商情而已，而是能狗事前协议建立线上互动介面，共同执行含盖企业内外资源整合的自动管理 模式。十、顾客关系管理(CRM, Customer Re
