张瑞敏：“人单合一双赢模式”创新

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1、张瑞敏：“人单合一双赢模式”创新2012 年全国企业管理创新大会发言稿尊敬的忠禹会长，尊敬的各位领导、各位来宾：上午好！ 非常感谢蒋主任在讲话当中对海尔的鼓励和肯定， 也非常感谢在 这个过程当中专题组对海尔多次的帮助指导，特别是在现场的指导。 学习海尔，海尔肯定做不到，因为目前的模式还在探索过程当中，已 经探索了很多年了， 但是现在已经初步建立了一些成果， 可是没有完 全把它形成一个非常完善的可以操作的东西， 有些东西还在探索过程 当中。借今天的机会， 我想把我们探索过程和一些想法、 体会在这儿给 大家分享一下。我想从三个方面，从是什么？为什么？做什么？汇报一下， 这 也是三个逻辑递进的关系。

2、首先说一下是什么？是什么就是现在所做的这一切就是对传统 的管理体系、 管理方式一次变革和颠覆， 其目的就是要探索适应互联 网时代管理的体系。在这个过程当中，我想从 3 个角度来讲。 1、管 理模式。 2、组织结构。 3、传统报表的变革。首先从管理模式来说， 管理模式到底是什么？我们所做的这些就 是对传统的管理模式一次变革， 变革变到什么？适应互联网时代我们 自己所说人单合一的双赢模式。 人单合一我简单地解释一下， 人就是 企业里面的员工， 单是什么呢？单表面上是订单， 把员工和订单连在 一起，但是本质上订单是什么呢，订单的本质就是用户，包括用户的 需求、用户的价值，也就是把员工和它应该为用户创

3、造的价值，面对 的用户所联系在一起。 双赢就是员工不是根据上级任务完成多少和好 坏拿钱，而是员工创造的价值体现自己的价值。 紧密地把员工和用户 连在一起。 人单合一双赢是适应互联网时代的要求， 因为传统的管理 模式是以企业为中心制定的，互联网时代应该以用户为中心而制定， 这是这两者本质的区别。 我们觉得可以解决管理大师德鲁克所要解决 的四个问题。德鲁克有一个非常著名的四问， 德鲁克首先问一个企业， 用户是谁？客户是谁？作为一个企业每个人知道自己的用户是谁非 常困难，将近十年来探讨这件事，落实到每个人的身上，你的用户是 谁，这其实是非常难的。知道你的用户是谁的话，有两个问题，为用 户创造的价值是

4、什么？我面对的用户是我应该做的， 但是你不一定能 给他创造价值，如果你能回答这两个问题。会问第三个问题。为用户 创造价值的同时，你得到的价值是什么？这是我们所说双赢的概念， 把员工和用户连在一起。 最后一个问题， 企业的客户战略和经营战略 是否一致。 我们可以回想一下， 很多的时候客户战略和经营战略是不 一致的，客户战略会说，创造用户的价值，用户至上都可以说，但是 经营战略很可能是背离的，利润率、销售率增长多少，很可能陷入价 格战上，把用户放在一边，这是我们的第一点，管理模式是什么，是 这样的变革。第二个是什么呢？在组织结构上， 从传统的正三角颠覆为倒三角， 刚才蒋主任已经说到了这一点， 一般

5、的企业我们的企业过去都是按照 金字塔的形式来搭建组织结构的，企业的组织结构是根据部队来的， 最下面是士兵，最上头就是司令。企业也是一样的，最上面金字塔的 尖就是最高领导，最下面就是普通员工，中间是不同层次的管理者。 带来的问题是什么呢？最下面接触用户得到的信息要一级一个传上 去和报上去， 领导做得决策要一级一级传下去， 不能适应互联网时代 快速反映的目标。我们把结构倒过来，变成倒金字塔，接触用户的员 工在第一线，领导在下面。领导从原来的指挥者变成了资源提供者。我们内部把这个结构叫两个零的概念， 一个零是内部的零， 内部 这个零是什么呢？员工和领导和管理者之间协同零距离， 因为一线的 员工要完成

6、为用户创造价值的目标， 原来的领导要支持他， 协同应该 是零距离的。 另外一个零就是和用户之间的零距离。 内部员工协同起 来，共同创造用户的目标。 举例来说，研发人员研发出来我就不管了， 就是营销的事。现在研发和营销共同协同起来共同满足用户的需求。改变了之后，把原来的中国企业学习日本企业事业部制就打破了， 我们把海尔八万多人变成了两千多个自主经营体， 自主经营体就是改 变了原来的体系，一级一级的封闭结构，一下子变成市场，比方说营 销，有负责全国，一个部门连续几个月大幅度下降， 有负责各个省的， 有负责各个市，和国家的行政结构差不多，现在就是一层，最基层有 一个经营体， 以什么为划分呢？一个县就

7、是县级的经营体， 北京一个 社区就是一个经营体。这个经营体上面没有规定市，市归省管，根据 信息化加以发展，后面又给他们提供资源。这是非常难的，我们在做 的过程当中， 一度连续几个月销售大幅度下降， 因为涉及到很多人的 既得利益，本来是管省的销售，现在突然经营一个县的网络，肯定会 下去，另外收入上也有影响。这个改革对企业是非常大的挑战，在互 联网时代， 企业主动这么变革非常困难， 我们比较符合美国企业学者 钱德勒所说的概念，企业成长主要是取决于两个变量，第一是战略， 第二组织结构，如果战略不对，企业不可能真正的成长，又提出了一 个概念，组织结构从属于战略， 我们为什么要把组织机构变成倒三角 呢，

8、变成人单合一了，所以必须变成一个倒三角。这个变了之后，最 难的战略改变了，组织结构改变了，我打一个比方说，好像一个人往 前走，现在要求你往右拐，头转到右边，身子很难转，因为身子太大 了，转型难在这个地方。战略很清楚往哪儿走，但是身子和组织结构 非常难转变，现在很多年来，主要做的就是解决这个问题。战略人单 合一到组织变成倒三角。第三，传统的报表。我们把传统的报表变成战略损益表，一般的 企业肯定有三张表，损益表，资产负债表和现金流量表。变成战略损 益表，和原来的损益表最大的不同， 原来的损益表是以数字损益为导 向的，我们是以用户价值为导向的。 原来损益表第一栏肯定是销售收 入是多少，再就是成本和费

9、用，收入减去成本和费用就是损益，我们 变成四个象限， 第一个象限就是用户的价值。 四个象限又是闭环优化 的概念，我们把四个象限和国际学者共同研讨之后， 在国际上交流大 家也是比较认可的。最大的不同，所有人都对着用户创造，创造用户 价值，数字损益是必然的结果。美国人一定说股东第一，我说用户第 一，正因为股东第一所以才出了华尔街那么多的丑闻。另外对企业来讲，更加应该体现竞争力，原来企业是一张报表， 现在变成两千多张损益表，每个经营体都有一张，为什么蒋主任说， 利润增长非常大， 因为每个自主经营体都要创造自己的经营价值。 另 外和原来传统损益表最大的不同， 过去叫事后分析， 我们现在叫事前 算赢，经

10、营活动分析会一定是分析过去的那个月的经营， 我现在叫事 前算赢， 大家为这个目标怎么样达到做工作。 所以为事前算赢带来第 二张报，我们做企业都知道，最头疼的一件事月初定得目标很高，都 很有竞争力，但是到月底一算差得非常大， 在海尔现在叫预实零差距， 预算和实际零差距， 日清表怎么样把工作落实到每一天， 把预实的差 距出现问题预先采取措施加以解决，这是第二张表。第三张表就是直接落实到每个人身上， 这是我们现在最大的突破 人单酬，单一定要有竞争力，这个人才能承接这个单，最后产生 价格和薪酬挂在一起。现在最大的区别，很多企业，包括海尔也是一 样的，过去在这个组拿这个钱，不好的话可能扣了。但是现在完全

11、没 有这样的概念，可以收入很高，也可能收入很低，不在于职位高低。 如果一个人能产生成果， 职位再低也是高层管理者， 如果不能产生成 果，职位再高也不是真正的高层管理者。我们所做的这一切从总体和宏观来讲， 符合企业管理第三个， 第 一个阶段物本管理，第二个阶段人本管理，第三个阶段能本管理，物 本管理最大特点就是泰勒科学管理，以物为主，人是机器的附庸，人 是生产线一个机器零件， 后来发展了人本管理， 做得最好的就是日本， 日本产品质量管理， 很有说服力， 日本的全面管理谁是导师呢？美国 的泰勒，他是美国人，在日本做起来了，不是方法不好，而是美国没 有这个环境，日本有这个环境，日本是人本管理，把产品

12、质量做起来 了，现在日本竞争力不是那么强了，很重要的原因又往前发展了，现 在叫能本管理。能本管理最大的特点，以每个人的能力和创新为主， 通过自己的创新和自主管理， 使其被管理变成管理者。 主要体现了两 点，通过颠覆和变革实现适应互联网发展的速度。第二个为什么？既然颠覆和变革管理模式， 这个管理模式为什么 要变革呢？这就是通过这个变革， 因为我要做的是， 使企业组织通过 这个变革变成网络， 通过这个网络组织目的是什么， 实现用户的个性 化需求。从管理模式、组织架构和报表来说，为什么人单合一双赢管 理呢？很重要的原因就是， 传统经济时代是企业决定用户， 那个时候 来看，如果企业要做大的话，很重要的

13、一点就是广告。大概那个时候 迅速做大企业就是两条， 第一个是广告，第二是价格战。原因是什么？ 原因用户不知道所有企业的信息， 我是中央电视台的标高， 我可能胜 算了一半，如果价格战，一下子把竞争者打到一边了，在点鼠标的一 瞬间，我选择和不选择，原因是用户不知道这个信息。企业和用户之 间永远是信息部对称， 但是在传统经济时代， 信息不对称的主动权是 企业。在互联网时代，信息化时代，信息不对等不对称的主动权变成 用户了，现在用户可以看到所有企业的信息， 用户可以决定企业的生 死，我选择和不选择你。所以，企业要做没有别的选择，唯一的选择 跟上用户的速度，争取用户点到我，仅此而已。所以说，如果要做到

14、这一点，我们为什么要做人单合一的模式，要做到这一点，没有别的 办法，就要给一线员工最大的自主权，最大的决策权，他知道用户的 需求，在第一时间能否反映过来，能否了解需求、创造需求。打一个比方说， 像美国在信息化战争当中的景象， 一线步兵不是 端着冲锋枪往前冲的普通士兵， 而是信息化的终端， 那套东西挺复杂， 就是一条把前线的信息在第一时间传到给总部的信息中心， 信息中心 给我提供支援。 我们现在员工也是这样的， 如果在第一线发现用户需 求，马上满足他， 但是蒋主任所说的，二线支持平台马上就要提供支 持，就像战争一样，战争出了问题，不应该是我负责，而是你负责， 是这样的概念。全体协同起来，最快速满

15、足用户的需求。从整个局面来说， 员工来了听企业听领导的， 你分配我干什么就 干什么，人单合一改变了之后，员工听用户的，企业听员工的。我刚 才举得例子，听美国第一线的士兵， 不是听他指挥，而是要提供支援。 特别是大企业病，人生像一个钟摆一样，老是摆来摆去，一会儿摆到 右边一会儿摆到左边， 钟摆的一端就是积极的欲望， 摆到另外一端是 消极的，欲望完成了，欲望实现了，会懈怠。企业也是一样的，这个 企业的员工，我想为了买房子，每年挣到十万，他实现了，他又想挣 到十五万，他也实现了，不可能无限制往上涨，可能涨到二十万不可 能再涨了，这个时候他一定会懈怠，因为没有新的欲望了。这个时候 一定是停摆，但是如果

16、人单合一，给你这样一个空间，给你这样一个 权力和平台，充分发挥你的能力，所有一切都是你能力的体现，而且 不是固定的，包括薪酬也不是固定的，对很多新人有非常大的信心， 也有人不愿意做这样的工作， 也可以找一个不出力多挣钱的地方。 人 单合一的目的，为什么人单合一，概念在这儿，使每个人不断自驱动 自创新。为什么一定要倒三角呢？刚才所说的主要目的就是建立网站， 荷 兰一个学者尤尔亨写了一本书， 中文版出版的时候我给他写了一个推 荐序，为什么呢？我和他做过很多的交流，我非常认同他的观点，管 理分为 1.0 时代， 2.0 时代， 3.0 时代。 1.0 时代就是泰勒的科学管 理，2.0 时代是流行概念，本质上没有摆脱泰勒的科学管理，没有摆 脱流水线，但是提了很多的新的概念，比方说 6 西格玛等，概念非常 多，本质上还是泰勒管理。 但是到互联网时代，管理 3.0 时代不一样 了，最大的特点一切组织都是网络，所有的企业都是因为生命系统， 而不应该是机器， 网络是什么意思呢？要和用户这张网相联系， 用户 不是一个网，而是统一