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1、试论公司绩效管理中存在的问题及对策摘要:随着市场经济体制的进一步规范与完善,国外资本的注入,民营公司再也不能像本来那样粗放式经营了，必须要朝着精细化,规模化,集约化的公司经营方向摸索与迈进，否则就会被市场合裁减。下面是我们珠海某图书公司作为民营公司在面对市场竞争时，积极推动公司内部的绩效管理过程中所遇到的问题与采用改善的措施。 珠海某图书公司创立于1年,成立之初,凭借着良好的地理位置与公司老板的对的的经营决策，在国家文化市场的逐渐开放的状况下,及时把握机会,在98年至的6年的时间里，获得了长足的发展，成为珠海的第一文化品牌。但在到目前,我们始终致力于内部的管理改善与整顿，但愿通过向外面的先进公
2、司学习,向内部管理要效益，提高组织绩效，通过绩效管理提高自身的核心竞争力。下面我将从绩效管理的理论基本，某图书公司在履行绩效管理中存在的问题以及改善措施等三个方面进行论述。 一、 绩效管理的理论基本 1、 什么叫绩效管理？绩效管理是为实现组织发展战略和目的，采用科学的措施,通过对员工个人和群体的行为体现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充足调动员工的积极性、积极性和发明性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质,挖掘其潜力的活动过程。重要涉及:准备阶段,实行阶段，考核阶段,总结阶段和应用开发阶段。 其中重要内容涉及: 1）准备阶段：考核的参与者是谁，用什么
3、措施考核,如何衡量和评价绩效以及如何组织实行绩效管理的全过程； 2) 实行阶段:收集绩效考核的信息与资料,绩效沟通与管理措施； ) 考核阶段：影响绩效考核的精确性的因素，公司员工绩效评审系统和员工申诉功能,绩效反馈等； ） 总结阶段:绩效诊断的内容和总结阶段的工作程序，措施; 5）应用与开发阶段:考核者能力开发,被考核者技能开发，考核系统的开发与组织绩效的开发。2、 绩效管理的流程图: 二、我公司在绩效管理中所遇到的问题： 、初期履行过程中的培训与宣传等不到位,并且对绩效管理系统理解浮现偏差。当时由于看到其她大的公司在做绩效考核，据说效果不错。公司也决定进行绩效考核，于是就派了几种高层参与了张
4、文教师(现蒙牛集团人力资源总监)的绩效考核的课程,回来后又组织公司所有的中高层看了一遍绩效管理的授课碟。然后就立即按照张文教师的模式履行绩效管理。这里缺少： A、 专业的绩效专家的指引; B、 绩效系统的专业知识培训严重局限性； 、 各级人员对绩效管理的理解非常有限; D、教条主义太严重，几乎是完全照搬张文教师的经验模式。 2、人力资源部与直线经理之间的角色分工混淆,不清晰。由于当时人力资源部与公司各部门对绩效管理系统都缺少理解,常常浮现人力资源部在听取各部门的工作业绩报告，而各部门又对人力资源部的绩效管理操作提出多种所谓的“专业意见”。最后导致绩效管理究竟听谁的都搞不清晰。 3、 绩效管理流
5、于形式。每月人们都是在5号的月筹划与总结会上刊登自己的没有具体数据指标体现的筹划与总结。真正的KP指标几乎没有,并且每人的绩效考核工资只占个人总工资的10,几乎没有什么影响力。也没有什么绩效面谈与沟通。、 绩效管理零散，不系统,不专业。公司的整个绩效管理只有张文教师讲的那张绩效考核表,每个人月初根据自己的职责将表填满,月底给自己打分,这个过程就是绩效管理。 三、改善的措施与措施： 9月我作为人力资源部经理正式加盟珠海某图书公司后，对公司的组织架构，人员构造与配备，薪酬状况,培训与开发，员工的绩效考核，劳资关系等6个方面进行具体的调研，发现绩效管理中存在上述严重的问题。为解决这些问题，在获得公司
6、老板的支持后，我采用了如下改善措施： 1、 根据公司的实际状况,从绩效筹划，绩效实行,绩效评估与成果运用等四个方面制定系统完整的绩效考核制度。结合实际发生的案例，制作成绩效管理的POWEROIN课件。分阶段,分层次的对公司基层,中层,高层进行为期1个月的系统的培训，知识与操作要点的考核,并就有关重要性进行宣传。2、 调节薪酬构造，加大对绩效工资在整个工资中的比例，比例大小根据职位高下进行设定。基本比例如下表: 职位 绩效工资占个人总工资的比例 备注 基层人员 10% 中层人员 0 高层人员30% 3、组织各部门人员成立一种临时的PI设定小组。从公司，部门,具体岗位三个层面进行PI设定。根据个人
7、业绩,分四个档次设定参数,建立公司KPI库，各部门参照执行,正常状况下,每年修订一次,特殊状况可以提出修改申请，具体表表格格式如下:部门: 职位：版本： 类别指标名称 权重 指标阐明与计算措施考核频率 考核原则 优秀 优良中档 有待改善 3、 组织公司的高层等成立非常设机构-绩效管理委员会，重要职责： 1)协助总经理评估公司高层人员的工作业绩； 2） 最后审核绩效管理制度的修改方案等; 3)解决各部门之间在绩效管理中浮现的多种问题; 4) 作为绩效考核过程浮现多种投诉纠纷的终审机构； 5) 监督绩效管理系统的有效进行等；6） 有针对性的抽查各部门也许存在的绩效评估问题。 4、以公司文献的形式,
8、通过行政命令拟定人力资源部与直线经理在绩效管理中的职责，具体如下： 1)人力资源部的职责： A、 负责制定绩效考核执行方案；B、对中高层人员进行绩效考核前的培训, 考核中的执行辅导,考核期结束前的评估辅导; C、负责对各部门考核成果的追踪, 对各部门的绩效考核成果进行汇总整顿，存档并记录, 收集考核意见.D、 参与考核成果的运用。2) 直线部门经理的职责: A、 各部门的经理级以上人员根据“季度绩效设定表”负责对本部门主管级以上人员进行绩效设定,追踪执行,评估. B、各部门经理级以上人员要运用绩效考核体系, 根据“考核前准备工作检查表”与“绩效考核面谈表”对本部门主管级以上人员进行绩效辅导,
9、提高其部门业绩. C、 在绩效管理的过程中,对相应人员进行绩效辅导与沟通； D、 参与绩效成果的运用; 、 将评估成果及时反馈到人力资源部。 、 将绩效设定与评估绩效面谈等以表格的形式固定下来，统一格式，让所有的参与绩效管理的人员按人力资源部规定的格式进行，使复杂的绩效考核变成简朴的表格形式,易于操作与理解。具体有关表格举例两个表格格式如下： 表一：季度绩效设定表 部门 筹划人职位 时间 序号 考核指标 权重 工作原则或成果规定 完毕状况评分 备注 表二:考核评估面谈表 部门 姓名 岗位 面谈日期 面谈项目 面谈成果记录 备注 、 每季度直线经理与下属按绩效管理系统沟通至少3次，并规定沟通重点
10、，分别是: ) 季度初的绩效设定面谈:针对下属上一季度的实际工作体现，结合本季度的KPI做一重点沟通。理解下属完毕KPI所需要的资源与其她困难，并予以解决与辅导; 2) 季度中的绩效追踪指引面谈：针对下属在具体执行过程中的所遇到的问题与获得的成就进行面谈，强调辅导与鼓励;3）季度结束时的总结评估面谈：针对一季度以来，下属的工作成绩与工作行为进行评估与回忆,重点是让下属明白她这一季度以来的体现最后与否达到KP指标，优秀的地方与需要改善的地方在哪里。 7、 通过这一系列的培训，准备，酝酿,公司的绩效系统从1月开始试运营,但成果不纳入月底的薪资计算。在这个过程中,人力资源部对绩效管理制度进行不断的修
11、正与总结。于1月日开始正式运营实行。结合公司的年度筹划,分解各部门的年度筹划等一起纳入考核系统。并且变化过去的一种月评估一次的繁重的行政工作,改为每季度一次。上一季度的绩效系数，作为下一季度的薪资计算系数。一年四个季度的考核平均数就作为年终分红系数。 目前已经是了,我们的绩效管理系统通过一年的纠正与执行，目前运作良好,人员士气有很大的提高,较好的鼓励了员工。 综上所述,目前诸多民营公司在绩效管理的过程中都也许曾经存在或目前还在存在像某图书公司这样类似的问题,上面的解决措施是我个人亲自在公司绩效管理改善过程中所用的措施，虽然简朴但比较有效，请有关专家不吝赐教。试论台资公司绩效管理中存在的问题及对
12、策以S公司为例姓名：Emund单位: 摘要:绩效管理是人力资源管理中的核心模块之一,同步也是一种难点问题。成功实行的绩效管理，可以协助公司提高竞争力，让员工的工作行为及由此产生的成果以公司整体目的为导向,实现公司的可持续发展。但诸多公司在具体实行过程中,存在着多种问题,严重地阻碍和削弱了绩效管理应起的作用。本文以C公司为例，分析了台资公司1在绩效管理过程中存在的问题及改善对策，提出了台资公司有效实行绩效管理的措施。核心词：台资公司 绩效管理 问题 对策国内自改革开放以来,台湾同胞投资公司不管规模还是数量，历年来不断增长。东莞等珠三角重要都市是台商最早进入祖国大陆,也是目前台商投资最密集的地区之
13、一，台资公司的管理思想既有东方儒家思想的伦理观念传承;又有现代西方先进的管理理论和措施。这种东、西文化的结合使台资公司的人力资源管理形成了自身独特的方式，既博采众长又需要加强融合。本文以SC公司之绩效考核为例，分析台资公司绩效管理中存在的问题及改善对策。一.背景公司简介SC公司是一家成立于的台商独资公司，集研发、生产、销售为一体，重要生产电脑机箱，公司人数约110人，属于中小型公司。公司成立之初，有千头万绪的工作需要解决，故底未进行年度绩效考核。底在总经理的规定下,公司组织了第一次的年度绩效考核，但考核成果表白：大部分员工的自我认知与绩效考核成果并不一致，觉得该次绩效考核不公正；而各部门经理则
14、觉得绩效考核流程及措施并不规范,实行起来可操作性不强。基于以上因素，人力资源部通过面谈等方式，具体分析了该公司绩效考核中存在的问题和有关问题产生的因素,并提出了相应的改善对策。二.该公司绩效管理中存在的问题(1) 绩效管理的操作不够规范一方面,无有效的程序文献或管理措施指引绩效管理活动过程,各部门经理在接受到人力资源部的告知后，依各自的经验作业,面对员工有关绩效考核的疑问时,只能向人力资源部征询。而人力资源部疲于应付来自各部门的征询及疑问。没有一份有效可靠的文献指引公司绩效管理总流程的准备阶段、实行阶段、考核阶段、总结阶段和应用开发阶段该如何进行。另一方面,对于每年度的绩效考核也没有固定期间规
15、定,往往是公司总经理提出需要进行绩效考核时才进行考核,人力资源部排定绩效考核进程后，不能及时得到各职能部门的配合，导致绩效考核周期拖得比较长。第三，绩效考核的类别也不规范,常常是各部经抱负要给某一位员工升职或加薪时，就对该员进行绩效考核,而非根据绩效考核的成果对员工进行升职及加薪作业。也没有辨别新员工试用期满考核、年度工作绩效考核或晋升考核。最后，在考核表格的设计上也存在一定问题,所有人员的绩效考核所有用同一张考核表进行,不管是新员工试用期满、年度工作绩效考核都用这一张考核表。(2) 没有设定核心业绩指标,考核过于主观化重要在于没有设定目的，用定性化的原则考核全员所致。该公司有一张简朴的考核表,设定了某些诸如：工作品质、工作效率、努力限度、服从性、团队合伙等某些考核要素,对每一要素划分为五个级别进行评分，然后根据最后评提成果拟定绩效考核成果,此外再由考核者写某些诸如：“工作努力、吃苦耐劳”之类的评语。这样的一张考核表，考核成果太过定性化,主观因素太多,因此一般考核下来除了考核得分及绩效成果是杰出、优秀、良好、合格或不合格外，就只剩余考核者的评语。很难进一步地理解被考核者真实能力及工作体现
