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1、内容摘要 建设工程项目施工成本管理是一项整体的、全员的、全过程的动态管理活动。施工企业应当把握工程项目成本的动向, 在激烈的市场竞争中，施工企业在工程建设中实行施工项目管理是其生存和发展的基础和核心。现代施工企业应建立一套适合自身的成本控制的管理模式，特别是在施工阶段的成本控制中。本文就目前建设施工项目形式进行分析，从项目成本管理控制问题所在，理解认识成本管理的重要性，以科学的管理和责任制度为首，了解各项目施工费用管理以及施工方案和合同管理的成本控制。并以具体案例对相关指标分解，以期做到全员参与，每项成本、费用指标都有账可查，有人控制。关键词：建筑工程；成本控制；成本管理；控制措施目 录内容摘
2、要I引 言11 项目成本管理概述41.1 项目成本内涵分析41.2 项目成本管理主要内容41.3 项目成本控制的重要性52 工程项目成本管理存在的问题及原因分析72.1 当前项目成本的问题及原因72.2 项目部亏损的原因分析73 工程项目成本管理原则、措施及对策93.1 项目成本管理必须遵循的基本原则 93.2 加强工程项目成本管理的具体措施93.3 遏制项目部亏损的对策103.3.1加强项目资金使用环节的成本管理103.3.2 加强施工过程各中间环节的成本控制114 案例分析144.1 工程概况144.2 项目管理的实施144.2.1重视成本管理意识的培养144.2.2 建立了完善的成本管理
3、保障体系144.3 成本管理实施154.3.1 目标成本的确定154.3.2 成本目标分解164.3.3 成本目标的阶段控制与分析 174.3.4 项目实际成本核算与分析185 结束语20参考文献21引 言项目成本管理是施工企业经济管理的核心内容，项目成本的实质就是以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所消耗的生产资料的转移价值和劳动者必要劳动所创造价值的货币表现形式，也就是工程项目所发生的直接费和间接费的总和。责任成本管理则是在工程项目施工过程中，以工程项目部、分包人、施工班组和职能部门为责任对象，以项目成本中的可控成本为中心，通过预算管理、合同管理、财务核算等方法，确定目标成本和利润，对成
4、本、费用的发生进行有效控制。国外工程项目成本管理和控制的研究起步比较早，上世纪50年代初，美国就已经提出了网络计划技术，国外许多国家对项目成本管理都非常重视，把项目成本控制视为一项系统工程，并设有专门的项目成本管理和研究的组织机构，如美国的成本工程师协会、日本的建筑学会成本计划分会、英国的造价师协会及丹麦的CBC系统。同时美国从事工程承包公司的内部也设有专门成本管理和控制的人员和机构。目前，国外研究机构的成果主要为动态控制、网络计划技术和成本优化。现在应用最多也是最广泛的是基于美国国防部C.Spec的向前看的赢得值管理绩效分析方法。英国的著名项目管理大师FL哈里森在其高级项目管理一书中写道：“
5、以赢得值为基础的绩效分析为管理提供了一种有效的分析项目数据的方法，每个管理团队都能快速而有效获得对他们绩效的测量结果。这也可以大大增加它的积极性，特别是当它与工作在项目上的其他团队进行比较的时候。用任何一个项目控制的结构化方法都能够进行绩效测量，但是C.Spec成本/进度控制系统方法是最佳的1。” 改革开放以来，我国通过学习国外先进的项目管理经验，项目管理水平有很大的提高，但与西方发达国家相比在许多方面仍存在一定的差距，如何缩短这一差距，使我国项目管理尽快与国际惯例接轨，这是一项重要任务。就项目的成本控制而言，我国目前与一些西方发达国家还存在比较明显的差异。（1）成本控制方法问题在我国目前的成
6、本控制体系中，常用“完成工程投资额”或“成本累计曲线（传统的S曲线，如图1-1所示）”来表示项目成本状况。常有新闻报道说某某项目截止某月己完成投资额百分之多少或多少亿人民币，然而投资成本控制部门、监督部门和公众能从这种S曲线或完成工程投资额中得到什么信息呢？如下图1-1中的C点，此时的累计实际投资少于累计计划投资，但并不能由此得出投资节省的结论，实际情况可能是因为进度拖延才导致目前累计实际投资少于累计计划投资。管理者和监督者真正需要知道的不是钱是不是按计划花出去了，而是费用节省了还是超支了，项目最终的结果会是什么，会不会超工期计划或超投资计划。因此必须知道完成了多少工作量，才能掌握投资效益。S
7、曲线和完成工程投资额无法满足管理和监督的需要，因为这两个方面无法反映出进度状况，从而也就无法反映出投资是节省了还是超支了。这种情况在其它国家也是存在的2。一个良好的成本监测和报告系统应该将成本、进度等信息集成起来，从而科学、客观地反映项目实际状况，并且能够对项目的进展进行估测并反映出潜在的问题。图1-1用传统的“S曲线”表示的某项目投资情况（2）项目成本控制中的预测问题项目成本控制需要根据项目的进展情况，通过预测去认识成本、工期和质量的未来可能的发展变化趋势和最终结果，以便人们能够在各种成本发生之前，采取控制措施，从而做好项目成本的事前控制。因为如果不能够做好成本的事前管理与控制，成本一旦发生
8、后，一切就既成事实了，人们就已经无法再在成本控制上有所作为了。但是现有的项目成本控制方法无法对未来成本的变化或最终的可能成本作出科学的预测，人们只能进行粗略的估计和判断。这样也就无法很好的开展对项目成本的事前管理和控制。特别重要的是，这样人们就无法分析和判断应该采取什么样的控制手段去对成本进行科学的控制，而只能是“先干后算帐”了。这样的结果往往是管住了工期或质量，却在成本管理上出了问题。（3）成本相关要素集成控制问题现有成本控制方法只能根据项目计划与工期管理给出项目工期变动信息（如，工程量计划完成情况），根据项目质量管理给出项目质量变动信息（如，工程合格率），以及项目的成本管理给出的成本变动信
9、息（如，预算完成情况）。但是在实际的成本信息中各种影响因素混淆在一起，工期、质量和（狭义的）成本因素（如，消耗资源价格上涨因素）所造成的变动都混淆在一起。这些既孤立而又含糊的成本管理信息不但对项目成本管理和控制的指导意义有限，而且还会带来许多误解。例如，实际成本比计划成本少100万元，给人的印象是一种“成就”，但是这种减少的真正原因是由于工期严重拖期、没有完成施工任务造成的，其不但不是由于成本控制带来的“成就”，而实际上还存在着很大的成本控制“问题”。但是现有的方法使人们无法分清究竟是“成绩”还是“差距”以及它们的大小。所以只有建立一套集成成本、工期和质量要素的全要素成本控制方法，才能够全面的
10、提供相关的各种信息，从而科学的管理和控制好项目成本。综上所述，项目成本管理工作贯穿于项目管理的全过程，项目管理的一切活动实际上也是成本活动，没有成本的发生和运动，项目管理的生命周期随时都可能中断和窒息。从这个意义上说，项目成本管理既是项目管理的起点，又是项目管理的终点。统计资料表明，由于忽略了项目成本管理，使得许多项目的实际成本是原始估算成本的 189%；1995 年，美国有 31%以上的项目在完成之前就被取消。由此可见，项目成本管理是项目成功的关键，是贯穿项目周期各阶段的重要工作，只有加强成本管理才可能获得项目的成功。项目成本控制是属于成本管理的范畴，在市场经济中，项目的成本控制不仅在成本管
11、理中，而且在整个项目的管理以至于整个企业管理中都有着重要的地位。市场经济条件下，建筑企业的经济效益通常是通过项目的经济效益实现的，而项目的经济效益又通常是通过盈利的最大化和成本的最小化来实现的。项目成本的过程控制是否有效，对项目的最终经济、社会效益具有决定性的影响。现代项目的复杂性和企业之间竞争的激烈要求企业更新成本管理理念，加强成本控制的过程集成管理，才能在竞争中立于不败之地。1 项目成本管理概述1.1 项目成本内涵分析研究项目成本管理，首先应该对成本进行定义。美国会计学会（America Accounting Association，简称AAA）所述成本概念与标准委员会对成本的定义是：“成
12、本是指为达到特定目的而发生或应发生的价值牺牲，它可以用货币单位加以衡量”。任何项目的建设实施都要耗费资源。项目成本则是围绕项目而发生的资源耗费的货币体现，包括项目生命周期各阶段的资源耗费3。从项目的生命周期看，项目成本应包括项目全过程所发生的成本，主要有：项目启动成本、项目规划成本、项目实施成本、项目终结成本。其中，项目的实施成本是项目总成本的主要组成部分。在正确的项目决策和项目设计情况下，在项目总成本中，项目实施成本一般占总成本的90左右。因此，项目成本管理和控制在很大程度上是对项目实施成本的管理与控制。影响项目成本的因素很多，主要有4：（1）质量。质量与成本之间存在辩证统一的关系。通常，质
13、量水平越低，项目成本就越低。如果质量要求定位高，则在完成项目时需要采用更好的资源、耗费更长的时间，成本也越高。但是，质量水平低到无法使项目投入正常使用，经常发生故障，则总的成本反而上升。（2）工期。工期越长，不可预见的因素越多，风险越大，成本越高。（3）价格。在项目范围确定的情况下，资源价格高，成本提高。因此，项目在通货膨胀时期实施，成本往往较高。（4） 管理水平。在项目进行期间，较高的管理水平可以减少失误，降低成本。1.2 项目成本管理主要内容项目成本管理是指：根据企业的总体目标和项目的具体要求，在项目实施的过程中，对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化
14、经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低项目成本，实现目标利润，创造良好经济效益的过程。其主要包括项目资源计划，项目成本估计，项目成本安排和项目成本控制。项目成本管理是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。现代项目成本管理的主要内容包括5：（1）项目资源计划：项目成本管理的起点，是指通过分析和识别，确定出项目需要投入的资源种类（人力、设备、材料、资金等）、资源的多少和何时投入这些资源，从而能够生成项目产出物的这样一种项目管理活动。在项目资源计划工作中最为重要的是确定出能够充分保证项目实施所需的各种资源的清单和计划安排。（2）项目成本估算：是指根据项目的资源需
15、求计划和各种项目所需资源的市场价格或预期价格信息，估算和确定出项目各种活动的成本和整个项目全部成本的项目成本管理工作。其中最主要的是确定用于完成项目的资源成本概算。（3）项目成本预算：是把估算的总成本分配到各个工作细目，建立基准成本以衡量项目执行情况的项目成本管理工作。包括根据项目的成本估算为项目的各项活动分配预算，以及确定整个项目的总预算。其关键是合理、科学的确定出项目成本的控制基线。（4）项目成本控制：是指在既定的时间、质量、安全的条件下把项目实际成本控制在计划范围内。在项目的实施过程中，定期的、经常性的收集项目实际费用信息和数据，进行费用目标值（计划值）和实际值的动态比较分析，并进行费用预测，如果发现偏差，则应及时采取纠偏措施，以使成本计划目标尽可能好的实现的管理过程。简单的说，成本控制的主要任务就是依据项目成本预算，动态监控成本的正负偏差，分析产生差异的原因和及时采取纠偏措施或修订项目预算的方法以实现对项目成本的控制。它必须综合考虑其他控制过程，这包括：范围控制、进度控制。1.3 项目成本控制的重要性成本控制是指通过控制手段，在达到预定工程项目功能和工期要求的同时优化成本开支，将总成本控制在预算（计划）范围内。强调成本控制是由项目的一般特点决定的6：
