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1、如何打破“跟随策略”的僵局？ 第一篇。如何打破“跟随策略”的僵局。如何打破“跟随策略”的僵局。 多年来，央企出身的食用油第二大品牌“福临门”长期采取追随策略，然而与第一份额品牌之间的差距却并未缩小。根据上市公司年报，福临门的净利润率不足1%。2017年下半年，福临门从中国食品（00506.hk）转手到中国粮油控股（00606.hk）。虽然只是中粮内部两家上市公司的调整，但是无形中打通了福临门的上下游产业链。2017年8月，曾经在中储粮打造“金鼎”品牌的王庆荣受命成为福临门的新掌门人，“金鼎”食用油创造过诞生三年内，进入食用油销量前四强。曾在竞争白热化的食用油领域抢得一席之地的王庆荣，对福临门进
2、行了“革命式”的改革。 2017年12月26日，中粮福临门“营养新时代，健康更有数”营养家食用调和油新品发布会在国家会议中心举行。营养家调和油不但进行配方比例和营养成分的双公开，更对营养成分进行了全面升级。 业内专家表示，行业中鲜有企业敢于真正亮出自身调和油产品的配方，公布配方是企业的一次试水，也是油脂行业革命性的一步，希望有更多调和油生产企业加入公开配方阵营中来，从而带动整个食用油行业向着正规化的方向发展，建立调和油市场的健康新秩序。 福临门多年来采取的“跟随策略”有何弊端。为何在油脂行业重新定义已经处于红海市场的调和油产品。近日，中国经营报记者专访了中粮油脂公司总经理、福临门食品营销公司总
3、经理王庆荣。 挑战老大才有机会中国经营报。福临门近几年的表现不尽如人意。去年中粮集团董事长赵双连亲自宣布，由你担任福临门食品营销公司总经理。福临门的市场策略是否会有大的调整。如何看待竞争品牌的强势地位。 王庆荣。在思索“突围”之前，首先要对标行业，看看自己有什么问题。我觉得福临门在策略选择上，还需要改进。福临门长期对标行业强势品牌，采取的是跟随策略。只有区别于竞品才能有位置才能有发展。所以，福临门不会再采取跟随策略。 虽然福临门是非常知名的品牌，但是，竞争对手过去有一种说法福临门不可怕，他们只是跟随者。我曾经在中储粮创办了“金鼎”品牌。业内的人认为，“金鼎这帮人是疯子”，竞争对手却将“金鼎”当
4、做竞争对手。 中国经营报。行业内的一些强势品牌保持着绝对领先的地位，销量几乎是福临门的三倍，如果福临门选择扮演挑战者，该如何突围。 王庆荣。突围也许没有想象的那么困难。我去西北调研的时候，发现了两个特点。第一，在西北，某些行业排名靠后品牌的销售额超过了第一阵营大品牌的销售额。第二，某些第一阵营以花生油为重心的品牌，其菜籽油销售额，超过了自身的花生油销售额，这些品牌以花生油品牌出名，但菜籽油却也做的不错。这两点，都非常值得关注。 西北是重度菜籽油消费区。某知名品牌在西北有三个单品，福临门却有十几个菜籽油单品。但销量却差不多。这说明消费者买的还是认可的产品，品牌卖的不是概念。 我们要做的事情，就是
5、要把我们的产品从464个sku（库存量单位）减掉50%，添加和保留消费者认可的好产品，减去那些无价值的产品，到春节之后，我们的sku要减到200个以下。去掉一个产品后，内外全部都会向好：财务、物流、仓库、工厂整个体系都变得轻松了。在市场上，我们的排面一点儿没小，原先摆30个排面，现在我还摆30个，但是单个产品却放大了。 中国经营报。你在做完“减法”之后，也做了一个“加法”，就是重点推出了调和油“营养家”，并公布了配方。这个动作让业界很关注。调和油市场良莠不齐，在消费者中口碑一般，你是如何思考这个策略的。 王庆荣。我们在产品定位上，进行了深入研究谁来代表福临门。第一，福临门曾经做到过玉米油的第一
6、，我们现在要再夺回玉米油第一的位置；第二，对于葵花油，我们也可以超越对手，但这两种营养油品是不是就能够代表福临门。我们否定了这一点。在花生油方面，已经有品牌做得非常好，对于菜籽油，前几年我们政府托市收购菜籽油，现在仍然在去库存的过程中，菜籽油受政策影响太大，而且口味偏好各有不同，所以也不行。经过反复讨论，我们认为能够代表福临门的还是调和油。首先，调和油是百万吨级的品类，福临门原先做过天然五谷调和油。 在原料上，提供最佳原料是中粮的强项。此外，调和油市场鱼龙混杂，规范市场、向消费者提供更好的调和油产品，是我们央企的责任，所以，最终决定推出了高端调和油“营养家”。 我们经过市场调研发现，在消费升级
7、趋势下，消费者选择食用油所考量的三要素为“健康、安全、营养”，但在实际购买中，调和油产品中的营养成分、配方比例却无从知晓，调和油“公开配方”的呼声日渐高涨。对于福临门来说，我们就是要抱着“敢为天下先”的勇气去做事。消费者想要产品公开透明，那么福临门就积极响应。于是，营养家调和油就成为了国内首款配方比例与营养成分双公开的食用油产品。 从群狼战术到虎豹之师中国经营报。你如何看待渠道资源。 王庆荣。以前金鼎的弱项就是福临门今天的强项那就是渠道。目前福临门有五六十万家销售网点，这是一个巨大的基础。所以在铺市这方面，东北大区只用了88小时就铺了几千家，全国28天就铺了26000家。福临门销售团队的执行力
8、非常好，而且上下同力，大家都对“营养家”寄予很大期望。 现在我们要做的事情，就是优化经销商，我们现在有1300个经销商，其中一般经销商1100个，单个经销商产出参差不齐。春节以后，我们要一次减到900个以下。 中国经营报： 为什么要削减小经销商。 王庆荣。削减小经销商很好理解，其实，经销商就是厂商的延续，为市场提供优质的服务，但是，小的经销商占比越大则管理难度越大，违反市场秩序情况出现的可能性也越大，比如窜货和低价。另外一个考虑就是经销商的运营效率问题。举例，福临门东北大区有124个经销商，但和浙江16个经销商的销量是一样的，所以我们要着重提升经销商的可持续、可协同、可发展能力，优化掉跟不上福
9、临门发展脚步的经销商。过去福临门是群狼战术，现在我们要打造虎豹之师。 在权衡渠道发展的时候，我们要看两个要素，一个叫覆盖率，一个叫渗透率。其实，你没覆盖的，不一定没有渗透。 面临优化的不仅仅是小的经销商。现在经销商不仅要有一定体量，还要有共同价值观。所以我们不仅会优化掉很多小经销商，还可能会优化掉一些比较大的经销商。有的经销商的思路是贸易思路，这一单挣钱就做，不赚钱就不做，所以整个区域效果较差。经销商甄选很重要，不仅要有合作的意向，还要善于营销运营、善于市场服务。 最有效的管理就是“简单粗暴”中国经营报。福临门如何优化管理。 王庆荣。我举个例子，福临门有一个特例订单的文件审批系统，每天都有海量
10、的文件让我来批。我和一位助手一起来批，我们俩一分钟批一个项目，批两个小时还没批完。但是我发现，我们批的东西，有多少付诸实施呢。这是一个很惊人的数字32.4%，就是只有三分之一的审批项目被执行了。于是我就问了大区总经理，为什么会出现这种局面。大区总经理跟我报告了两件事情。一是，我们申请这些项目的时候是可执行的，但等到20多个人都审批完了，7天以后返回审批单，就执行不了了；第二，业务人员知道审批时间很长，就提前批几个拿在手里，实际情况看哪个能执行，就执行哪个。所以我说，谁是营销公司的老大。总经理不是，销售总监不是，市场总监也不是，财务总监也不是，业务员才是。因为他拿了10个可执行的案子，哪个合适就
11、执行哪个，哪个不合适就不执行。没人跟踪，也没人监管。 这种管理模式下，造成了我们很多业务员成为了“客户的业务员”。业务员一级一级向上沟通，把故事讲得完美，就能获得支持，层层讲故事。所以我们的改革就是不再开故事会。我告诉经销商，你卖多少毛利额出来，我就分你多少费用，你就可以做市场费用。 我们给每个客户算了一笔账，包销到户，公开透明。经销商不用和城市群经理喝酒，不用再沟通大区总经理，这些都没用，就看自己卖出多少，就看你的毛利额。而且业务审批到大区总经理就结束了，不用到总部来审批，把审批时间从5天压缩到1天。 中国经营报：你做出这样大刀阔斧的改革，有没有感觉到其中的风险。员工是否能接受。王庆荣：我们
12、自己的团队有1500人，按照2016年的销量，不算总部，人均产出是850吨。算总部是人均750吨，那我们2018年，这两个数字要分别达到1000吨和900吨。 对于内部考核，现在会变得很直接，业务员要考核有效销量。过去业务员只要完成销量就好，不管多少钱卖出去的，只要卖出去，就万事大吉。现在既要卖出量还要卖出利，才能给你奖金。现在变得更“简单粗暴”，一目了然。 同时，上级的考核结果不影响下级。现在，不管大区考核结果，基层自己会算自己能拿多少奖金。基层员工，主要是底薪加奖金。中高级人员薪酬和绩效结合，市场化转变，值多少钱，就给你多少钱。今年中粮的业绩非常好，按照中粮集团领导的要求，给基层员工普调工
13、资5%8%，减少了员工和经理人的收入差距。 中国经营报。你未来的目标是什么。 王庆荣。你要始终瞄着老大，你自己才能进步，你就是要做挑战者。我们做很多的努力，其实和外资品牌差距还是很大。在我退休之前，我们也没有期望更换位置。我的大目标就是，我们现在和竞争对手的销量是1比3，我觉得到我退休，这四五年，要做到1比2。 其实，这就像高考一样，不是你努力别人不努力，而是你在努力别人也在努力。竞争品牌这么大的队伍，这么多人，很强的研发能力，一直在进步。我觉得和其他品牌这种竞争是良性的竞争。对方是值得尊重的企业、值得尊重的品牌，在这种氛围下，福临门自己要成长，才能提升自己的位置。 深度 寡头时代的竞争食用油
14、领域已经进入到了寡头时代。有数据统计，金龙鱼、福临门和鲁花及其各自的子品牌，其市场份额已经超过了70%。其中金龙鱼的市场份额又是福临门的三倍。金龙鱼品牌的持有人益海嘉里不仅是“出发早”，而且已经基本奠定了市场格局。而福临门的品牌持有者中粮集团，只是在半年前刚刚打通食用油产业的上下游。 在原料成本方面，益海嘉里（金龙鱼）和中粮集团都有自己的国内和国际采购渠道。这对于食用油品牌而言是非常重要的。油料属于大宗商品，需要的资金额非常大。每隔4年到5年，由大豆带动的市场油料价格都会大幅波动，很多中小品牌就会退出市场。而益海嘉里的产业链发展，不仅在上游领域有很好的渠道，几年前，在下游深加工方面，益海嘉里也
15、做足了功课。因而，无论市场在哪个环节上出了问题，益海嘉里都可以第一时间通过产业链弥补利润。 上下游打通对企业发展至关重要。 过去在中粮的油脂工厂，福临门扮演的角色更像是乙方，需要不断说服对方。2017年，中国粮油控股买下了中国食品的福临门。表面上看是中粮集团的两家上市公司，将福临门左右倒手，实际上，这一举措成就了福临门的全产业链打通。现在，油脂工厂需要向王庆荣汇报工作，并安排下一季度的工作，以及新建生产线。“所以，现在的福临门天时地利人和，是发展的最佳时期。”王庆荣表示。 产业链打通之后，福临门手中的“牌”更多了。从市场中摸爬滚打出来的王庆荣很喜欢一张一张“打牌”。王庆荣说：“全产业链掌握在手里，你就像打一副牌，随时准备好，在任何一个环节去战胜对手。” 每年中秋和春节两个节日，是各大品牌备货、出货的关键时期。王庆容说：“如果竞争对手有很好的备货策略，我怎么接招呢。过去是比较难以接招的，但中粮油脂现在上下游一体化了，上游有了优势，所以我们可以接招。同时，我还告诉经销商，之前备货的差价全补。经销商非常高兴，对福临门很有信心。” 在国企改革的时候，国资委将央企界定为两类商业类和公益类。谁都喜欢在自然垄断性岗位中，享受“
