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1、精品范文模板 可修改删除撰写人：_日 期：_对国企后备干部培养管理的若干思考发布时间2007-9-6作者：张仲文随着知识经济的到来，人类对经济发展的资源依赖已经从自然资源消耗为主转向以劳动者智力消耗为主，人才资源已成为最重要的战略资源。可以肯定地说，能否拥有一支数量充足、结构合理、素质优良的人才队伍，决定着国家的兴亡、事业的兴衰和企业的发展。中央非常重视干部的选拔任用和人才的开发建设，制定了党政领导干部选拔任用工作条例，明确规定了党政领导班子成员一般应当从后备干部中选拔。因此，选好用好后备干部，对于进一步培养造就高素质、能够担当新世纪重任、经得起风浪考验的领导干部至关重要。国有企业（含转制后的
2、国有控股企业，下同）是国家经济建设的主要实体，抓好企业经营管理者队伍和后备干部队伍建设，对促进企业持续发展具有十分重要的意义。本文仅就加强国企后备干部培养管理工作浅谈几点看法。一、建立国企后备干部培养管理制度的重要性我国经济体制改革的目标是建立社会主义市场经济体制。市场经济是一种竞争经济，市场竞争包括资本、技术、资源和管理等各方面的竞争，但归根到底是人才的竞争。企业是市场经济的主体，企业之间的竞争说到底是企业经营管理人才之间的竞争。加强对后备干部的选拔培养是加强企业管理者队伍建设的重要内容。建立完善的企业后备干部队伍培养管理制度，有利于让优秀人才脱颖而出，为发展壮大企业管理者队伍提供充足的、高
3、素质的后备军。国有企业后备干部的成长需要有一个好的舞台去锻炼，需要建立一个科学的培养管理机制。过去一段时间，我们之所以没有重视后备干部队伍建设，一个很重要的原因就是没有形成完善的制度，企业领导者的继任人往往仅是通过行政办法或企业领导个人意志产生。因此，国有企业有必要建立科学规范的后备干部工作制度，建立健全以选拔任用和管理监督机制为重点，以科学化、民主化和制度化为目标，努力形成广纳群贤、人尽其才、能上能下、充满活力的用人机制。要按照干部队伍革命化、年轻化、知识化、专业化的方针，坚持党管干部和德才兼备、任人唯贤的原则，注重人才发展的潜力，重视素质培养与提高，实行备用结合、动态管理、优胜劣汰，建立企
4、业后备人才库，加快企业后备干部成长的步伐，培养造就一支素质优良、结构合理，能够担当重任的、年轻优秀的后备干部队伍。二、目前国企在后备干部培养管理中存在的突出问题上世纪八十年代前后，我国在计划经济的主导下，政府主管企业，企业依赖政府，政企不分。当时，政府对企业领导班子建设和后备干部的培养管理十分重视，党管干部、政府任命企业干部的工作始终坚持不变。进入九十年代后，特别是党的十五大、十五届四中全会召开以来，政府按照中央的精神实行政企分开，许多国有企业按照建立现代企业的要求，改组转制，成立股份公司、有限责任公司，实行“新三会”股东大会、董事会、监事会的运作模式，企业董事会、监事会由股东大会选举产生，企
5、业的行政领导由董事会聘任。国企转制后，尽管大多数仍旧是国有控股（或相对控股）企业，但由于企业领导人的产生改变了，政府的职能也转变了，政府主管部门原来管辖的企业，有的改由别的企业“代管”、“托管”，政府对企业领导人的管理由过去的“任命式”转变为“监控式”，形成了对企业领导人任用的相对“真空地带”。这样一来，企业对后备干部的培养管理就“各施各法”，有的将后备干部培养管理工作淡化了，有的甚至搁置了后备干部培养管理工作。当前，国企在后备干部培养管理中存在的突出问题主要有以下几点：（一）重视现职领导班子的建设，忽视后备干部的选拔任用在社会主义市场经济新的历史条件下，政府对国企领导班子建设始终没有放松。如
6、：通过中心组学习来提高领导班子的理论素养；通过民主生活会对照检查来改进领导作风；通过“三讲”、“三个代表”专题教育活动来改造世界观、人生观、价值观；同时采取年度述职、廉政考核、收入申报、重大事项报告制度等方式，增强企业领导班子自重、自省、自警、自励的自觉性。但是，对后备干部的培养管理，企业及党组织就存在不够重视的现象。有的认为后备干部可有可无，没有建立后备干部培养管理制度；有的虽然建立了后备干部培养管理制度，但也只是摆在文件上，实际没有执行。一些转制企业领导人认为，现在企业有用人自主权，选人用人的眼光仅盯在“小圈子”里，只要觉得是“听话”、“合心意”就行，选拔任用干部存在较为突出的盲目性和随意
7、性。有极个别企业领导人对能人存有嫉妒心态，担心下属能人和自己平起平坐或超过自己，不仅不培养、不举荐，甚至故意压制，这是不可取的。其实，企业领导人应该以欣赏的心态看待能人，因为有意识地培养能人，造就更多的能人，实际上就是为自己升迁做准备，不然的话自己就没有接班人。另外，只有培养出能人才说明你是能人，因为你是比能人更能的人，你能扮演更重要的角色，胜任更重要的工作。（二）后备干部连续性方面出现了断层，阶梯结构上出现了鸿沟国企在选拔培养后备干部上确实存在“先天不足”。长期以来，国企的员工都是固定工，流动的很少。由于用人上的限制，造成人才进入国企的渠道不多。国企领导人的选拔都是一级一级上来的，最先在基层
8、锻炼当上管理人员，然后有可能当基层领导干部，再当企业的中层干部，待企业领导班子有人退休出现空缺时，只有中层干部的“佼佼者”才有机会进入领导班子。目前，国企的中层干部多是40多岁甚至50岁以上的年纪，要建立后备干部队伍也“骑虎难下”，因为有的中层干部的年纪比现职企业领导还大，但觉得他们资历高、工龄长，不管是否有能力也碍于情面将其拉入后备干部之中。近年来，有的国企招收了一些大学生，但由于存在“论资排辈、求全责备”的固有思想，大学生中能够成为中层干部的不多，纳入后备干部队伍的就更少。这样，后备干部连续性方面就出现了断层，阶梯结构的鸿沟也拉大了。（三）备而不用，缺乏动态管理“备用结合，动态管理”的后备
9、干部工作制度，是经过长期实践检验的有效方法。但有的国企没有坚持这一做法，对后备干部“备而不用”。有的在后备干部名单的确定上就存有偏差。按正常做法，企业正职领导由企业副职或中层干部作为后备干部，企业副职领导由中层干部或基层干部作为后备干部。有的将正职与正职之间、副职与副职之间作为后备干部来配置，把干部交流视为后备干部来管理，人为造成“备而不用”。有的后备干部名单几年都没有变动，也造成后备干部的“备而不用”。另外，有的后备干部长期在一个岗位工作，有的政工干部或行政干部一干就是10年、20年、甚至30年不变，缺少行政与政工工作的交替，缺少多个工作岗位的锻炼，对自己的工作感觉疲惫，缺乏激情，没有创新，
10、不能满足现代企业高素质、复合型人才的需要。（四）沟通不够，缺乏有效培养长期以来，国企后备干部的培养管理是秘密的、不公开的。有的国企后备干部名单仅是党政主要领导和组织（人事）部门负责人掌握，连企业领导班子成员也不知道，有的自己被定为后备干部也不知道。国企对后备干部的培养管理主要是通过组织（人事）部门去进行，企业领导人与后备干部的沟通较少，有培养目标，但没有确立培养人；有定期考察，但缺少综合评估。此外，对后备干部的培养教育途径单一，基本上是“干什么学什么”，没有真正做到“缺什么补什么”。三、加强国企后备干部培养管理的基本思路国企如何合理配置人才结构，如何合理配置后备干部队伍，其实是没有标准答案的。
11、人都各有其长，各有其短，在人才配备上，关键是所选之人能否实现企业内部人才优势互补，从而产生整体力量大于部分之和的综合效应。国企要通过建立完善的培养制度、公开的“赛马”方式和创新的管理方法，使后备干部尽快进入角色，成为能够担当重任的接班人。（一）公开后备干部名单，变“相马”为“赛马”最近在一则网络信息中获知，中央国家机关的一个部门对部级后备领导干部在整个部门范围内进行公示，让全部人员发表意见，并设立意见箱收集意见。笔者认为，国家机关能公开后备干部，国有企业更加可以公开，更加应该增强透明度。胡锦涛总书记说：“加强对干部任用工作全过程的监督，认真落实群众对干部选拔任用的知情权、参与权、选举权、监督权
12、。”公开后备干部名单和对后备干部进行公示，是干部人事制度深化改革的一个重要标志。国企确定后备干部是选拔任用干部工作的一个重要环节，这一环节的公开就可落实干部选拔任用工作中的群众知情权、参与权、选举权、监督权。公开国企后备干部名单及其简历有以下好处：一是后备干部的选定更加正确。后备干部是在实践中与员工一起锻炼成长的，员工对谁能当选后备干部最有发言权。公开后备干部名单，听听员工意见，让员工进行鉴别把关，可以防止和克服组织上（或个别领导）确定后备干部的片面性，使后备干部有更广泛的群众基础，得到更多员工的支持和拥护。二是将后备干部置于群众的监督之下，能得到更好的锻炼成长。秘密地当后备干部与公开当后备干
13、部是不一样的。公开当后备干部，使自己置于公开的监督之下，既有压力，也有动力，会时刻严格要求自己。同时，员工对后备干部也会更加关注和关心，这有利于后备干部的锻炼成长。三是为企业领导人的公开选拔和竞争上岗打下坚实基础。企业领导干部的使用，最后一个环节是选拔任用。这一环节的核心是推行竞争上岗，变“相马”为“赛马”。公开后备干部名单，让后备干部的锻炼成长过程全都在广大员工的监督之下，员工赞成谁、不赞成谁，很容易决定，并且也很公正。（二）确立培养人，建立完善的培养制度建立完善的培养制度是做好后备干部工作的前提。北京首钢集团早在1998年就全面实施了首钢后备干部工程，围绕后备干部选拔、培训、轮岗、使用，制
14、订出后备干部培养方案，狠抓后备干部队伍建设，着力培养跨世纪人才。在企业改组转制后，广州市广骏旅游汽车企业集团有限公司党委制定了后备干部培养管理暂行规定，明确了后备干部培养管理的原则、基本素质（包括思想政治素质、文化业务素质、组织管理素质、道德品格素质、身体心理素质）、年龄结构、健全后备干部名册、实行定期考察、动态管理，并确立了“一对一”的培养人制度，明确培养责任，由现职领导班子成员对所负责的后备干部进行培养。培养人要经常与后备干部进行沟通，沟通最好是采用深度汇谈的方式。通过深度汇谈，一方面可以了解后备干部的思想、工作、学习情况，及时提出指导性意见；另一方面更重要的是听取其对企业经营管理工作的建
15、议，透过双方的交流、汇集，达到思维互动的目的。培养后备干部首先应从培养人的自身建设入手。以创建学习型的领导班子来带动后备干部队伍的成长，这是联想集团一直沿用的“建班子”、“带队伍”的运作模式。联想集团不仅为企业中高层领导、后备干部提供海外深造等脱产进修机会，还专门推出了一系列量身定制的内训课程：在其培训中心开设了新任经理管理基础技能培训、带队伍培训、绩效考核管理培训、公司内控体系培训、企业经营决策能力、领导力与团队建设等课程。以总裁室成员为首的、颇具实力的专兼职讲师队伍频频活跃在联想集团的讲坛上，提高自身综合素质和领导能力已成为联想集团各级干部的目标。培养后备干部不要停留在“干什么学什么”或满
16、足于“缺什么补什么” 的“加餐式”培养，应变“加餐式”培养为系统的、全方位的“套餐式”培养。时代发展对后备干部的素质要求是综合性、全能型的，提高其能力和素质，应根据新时期对后备干部的要求，并结合后备干部的特点有计划地进行。国企后备干部的培养最重要的是在加强政治敏锐性、危机应变意识、驾驭全局能力、创新管理能力等方面下功夫。（三）推行“轮岗制”和“助理制”，提高后备干部的领导能力后备干部的综合素质和领导能力需要通过不断的学习和锻炼，才能在实践中得到提高。一名后备干部如果长期呆在一个岗位几年，或更长的时间不变换，没有新的舞台让其施展，是得不到锻炼的。因此，二、三年就应调整一个岗位，让后备干部在新的环境中工作，看看其适应能力，以发挥其所长，是很有必要的。在国企管理干部中推行“轮岗制”，能够使他们得到多个岗位的锻炼，学习更多的专业
